포드의 경험에 따르면, 만약 직원들이 전문화된 일에 종사한다면 그들의 생산성은 높아질 것이다. 오늘날, 우리는' 업무 전문화' 라는 용어나 분업과 같은 단어를 사용하여 한 조직의 임무가 여러 단계로 나뉘는 정도를 묘사한다.
직업전문화의 본질은 한 사람이 한 일을 완전히 완성하지 못하는 것이 아니라, 그것을 여러 단계로 분해하는 것이다. 각 단계는 한 사람이 독립적으로 완성한다. (알버트 아인슈타인, 일명언) 본질적으로 모든 활동이 아니라 업무 활동의 일부이다.
1940 년대 말, 공업화 국가의 대부분의 생산 분야는 업무 전문화를 통해 완성되었다. 관리자는 이것이 직원 기술을 이용하는 가장 효과적인 방법이라고 생각한다. 대부분의 조직에서 일부 작업은 고도로 숙련된 직원이 수행해야 하는 반면, 어떤 작업은 교육이 필요하지 않으면 잘 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 모든 직원이 제조 프로세스의 모든 단계에 참여하는 경우 모든 사람은 가장 복잡한 작업을 완료하는 데 필요한 기술뿐 아니라 가장 간단한 작업을 완료하는 데 필요한 기술도 갖추어야 합니다. 따라서 직원들은 더 높은 기술이나 더 복잡한 작업이 필요한 것 외에 낮은 기술 업무에 시간을 할애합니다. 고도로 숙련 된 직원의 급여가 낮은 숙련 된 직원보다 높고 임금은 일반적으로 한 사람의 최고 기술 수준을 반영하기 때문에 고도로 숙련 된 직원에게 높은 봉급을 지급하고 간단한 일을하게하는 것은 의심의 여지없이 조직 자원의 낭비입니다.
업무 전문화를 구현함으로써 경영진은 다른 방면에서 조직의 운영 효율성을 높이고자 합니다. 반복적인 작업을 통해 직원의 기술을 향상시키고, 작업 중 작업 작업을 변경하거나, 도구 장비를 제거하는 데 걸리는 시간을 줄입니다. 마찬가지로 중요한 것은 조직의 관점에서 볼 때, 직무 전문화를 실시하면 조직의 훈련 효율을 높이는 데 도움이 된다는 것이다. 구체적이고 반복적인 업무에 종사하는 직원을 선택하고 교육하는 것이 더 쉽고 비용도 저렴합니다. 이는 고도로 정교하고 복잡한 작업에 특히 그렇습니다. 작업 전문화를 통해 작업을 세분화한 후에는 동일한 작업을 조정할 수 있도록 범주별로 그룹화해야 합니다. 직책 분류는 부서 a- 현지화를 기반으로 합니다.
작업 활동의 분류는 주로 활동의 기능을 기반으로 합니다. 제조업 관리자는 엔지니어링, 회계, 제조, 인사, 조달 및 기타 분야의 전문가를 같은 부서로 나누어 공장을 조직합니다. 물론 기능별로 부서를 나누는 것은 모든 조직에 적용된다. 기능의 변화만이 조직의 목표와 활동을 반영할 수 있다. 병원의 주요 기능 부서에는 연구, 간호 및 회계 부서가 포함될 수 있습니다. 프로 축구팀에는 선수 인사부, 티켓부, 여행, 물류부 등이 있을 수 있다. 이러한 기능 그룹화 방법의 주요 장점은 유사한 전문가를 모아 생산성을 높일 수 있다는 것입니다. 기능부문화는 전문 기술과 연구 방향이 비슷한 사람을 같은 부서에 배정하여 규모의 경제를 실현한다.
작업은 조직에서 생산하는 제품 유형에 따라 여러 부서로 나눌 수도 있습니다. 태양 석유 제품의 경우, 원유, 윤활유 및 왁스 제품, 화학 제품 등 세 가지 주요 분야 (원유, 윤활유 및 왁스 제품, 화학 제품) 는 모두 한 부사장이 관할하며, 부사장은 이 분야의 전문가로서 생산 라인과 관련된 모든 문제를 담당하고 있습니다. 각 부사장은 자체 생산 및 마케팅 부서를 보유하고 있습니다. 이 그룹화 방법의 주요 장점은 특정 제품과 관련된 회사의 모든 활동이 동일한 임원에 의해 안내되기 때문에 제품 성능의 안정성을 높이는 것입니다. 조직의 활동이 제품이 아닌 서비스와 관련된 경우 각 서비스 활동을 자연스럽게 나눌 수 있습니다.
또 다른 부문법은 지역별로 부서를 나누는 것이다. 예를 들어, 마케팅 업무의 경우, 지역에 따라 동, 서, 남, 북의 네 지역으로 나눌 수 있다. 사실 각 지역은 이 지역을 둘러싸고 형성된 부문이다. 만약 한 회사의 고객 분포가 매우 넓다면, 이런 부문법은 그 독특한 가치를 가지고 있다.
프로세스 부문화 방법은 제품의 생산과 고객의 서비스에 적용된다. 예를 들어 어느 국유자동차 관리소에 가서 운전면허증을 따려면 여러 부서를 뛰어야 한다. 한 주에서 운전면허증은 세 단계를 거쳐야 하며, 각 단계는 별도의 부서가 책임진다: (1) 자동차과에서 검증한다. (2) 운전 면허증 부서는 운전 면허증의 구체적인 업무를 담당한다. (3) 재무부는 수수료를 책임진다.
마지막 부서별 접근 방식은 고객 유형에 따라 부서별로 수행하는 것입니다. 예를 들어, 사무용품을 판매하는 회사는 소매 서비스, 도매 서비스 및 정부 서비스부의 세 부서로 나눌 수 있습니다. 대형 율소는 고객이 회사인지 개인인지에 따라 부서를 설치할 수 있다.
고객에 따르면 유형별 부서별 이론적 가정은 각 부서의 고객이 동일한 문제와 요구 사항을 가지고 있다는 것입니다. 그들에게 관련 전문가를 제공함으로써 그들의 수요는 충족될 수 있다.
큰 조직이 부문화될 때, 상술한 방법을 종합적으로 운용하면 더 좋은 효과를 얻을 수 있다. 예를 들어, 한 대형 일본 전자회사는 부서화될 때 직능 유형별로 지사를 조직합니다. 생산 공정에 따라 제조 부서를 조직하십시오. 영업 부서를 7 개 지역 작업 단위로 나눕니다. 각 지역에서는 고객 유형에 따라 4 개의 고객 기반로 나뉩니다. 하지만 90 년대에는 두 가지 경향이 있었다. 하나는 고객 기반 부문화가 점점 유행하고 있다는 것이다. 고객의 요구 사항을 보다 잘 파악하고 고객 요구 사항의 변화에 효과적으로 대응하기 위해 많은 조직에서는 고객 기반 부서 분할 방식을 더욱 강조하고 있습니다. 20 년 전, 지휘사슬의 개념은 조직 설계의 초석이었지만, 오늘날 그것의 중요성은 크게 낮아졌다. 그러나 관리자는 조직 구조를 더 잘 설계하는 방법을 결정할 때 명령 체인의 의미를 고려해야 합니다.
지휘체인은 한 조직의 최고 수준에서 최저 수준까지 확장되는 중단없는 전력선으로, 누가 누구에게 보고했는지 명확하게 알 수 있다. 그것은 직원들이 제기한 질문에 대답할 수 있다: "나는 누구를 찾아갈 질문이 있습니까?" " "나는 누구에게 책임이 있습니까? 클릭합니다
지휘사슬을 논의하기 전에 권위와 지휘통일이라는 두 가지 보조개념을 토론한다. 권위란 직위를 관리하는 고유의 권력을 말하며 명령을 내리고 명령이 집행될 것으로 기대할 수 있다. 협력을 촉진하기 위해 각 관리직은 지휘사슬에 자신의 위치를 가지고 있으며, 각 관리자는 자신의 책임과 임무를 완수할 수 있는 권한을 부여받아야 한다. 통일 지휘의 원칙은 권력 사슬의 연속성을 유지하는 데 도움이 된다. 한 사람이 한 책임자에게 직접 책임을 져야 하고, 한 책임자에게만 책임을 져야 한다는 뜻이다. 지휘사슬의 통일성이 파괴되면 부하 한 명이 여러 임원의 서로 다른 명령 간의 충돌이나 우선 순위 선택에 대응해야 할 수 있습니다.
시대가 변하고 조직 설계의 기본 원칙도 변하고 있다. 컴퓨터 기술의 발전과 부하 직원의 전면 권한 부여 추세의 영향으로 지휘사슬, 권위, 지휘 통일 등의 개념의 중요성이 크게 낮아졌다. 비즈니스 위크 (Businessweek) 의 최근 문장 중 두 단락은 이러한 변화를 잘 보여줍니다.
3 월 중순의 어느 수요일 아침, 찰스 캐더는 회사 배송센터에서 보내온 재고 보고서를 곤혹스럽게 한 번 보았다. 컴퓨터가 인쇄한 보고서에 따르면 로즈 브랜드의 광유는 3 일 동안의 공급량만 보장할 수 있으며, 회사가 요구하는 3 주 반의 재고 수요보다 훨씬 낮다. 하지만 케이저는 미주리 주 제퍼슨시의 공장에서 이틀 전에 346 상자 (상자 당 12 병) 의 니스를 보냈으며, 장미 카드의 니스는 분명히 매진되었다는 것을 알고 있다. 그는 생산 라인에 연결된 컴퓨터를 켜고 목요일 오전에 니스 400 상자를 다시 생산하라는 지시를 입력했다.
이것은 기획 매니저의 업무 일정 중의 작은 에피소드죠? 하지만 사실 카이저는 관리자가 아닙니다. 그는 생산 라인의 노동자일 뿐이다. 정식 직함은' 생산 라인 코디네이터' 로, 그는 회사에서 수백 명의 컴퓨터 네트워크 업무에 종사하는 노동자 중 한 명이다. 그들은 화물의 배달을 검사하고, 자신의 업무량을 배정하며, 이전에 관리직에 속했던 일을 자주 할 권리가 있다.
기층 직원은 몇 초 안에 20 년 전 고위 관리자만이 얻을 수 있는 정보를 얻을 수 있다. 마찬가지로, 컴퓨터 기술이 발전함에 따라 조직의 모든 직위의 직원들은 공식적인 채널을 통해 누구와도 교류할 수 있습니다. 그리고 권한의 개념과 지휘체인의 유지보수는 점점 더 중요하지 않다. 경영진이 결정할 수 있는 결정은 운영자가 스스로 결정할 수 있는 권한을 부여받기 때문이다. 또한 자기관리팀, 다목적팀, 여러 사장을 포함한 새로운 조직 설계 사상이 성행하면서 지휘 통일의 개념이 점점 더 중요해지고 있다. 물론, 많은 단체들은 여전히 지휘망을 강화함으로써 조직의 생산성을 극대화할 수 있다고 생각하지만, 오늘날에는 그러한 조직이 점점 줄어들고 있습니다. 한 감독관이 얼마나 많은 부하 직원을 효과적으로 지도할 수 있습니까? 조직이 얼마나 많은 수준을 설정해야 하는지, 얼마나 많은 관리자가 있어야 하는지를 크게 결정하기 때문에 스팬을 통제하는 것이 중요합니다. 다른 조건이 같은 경우 제어 범위가 클수록 조직 효율성이 높아지는 것을 예시로 증명할 수 있습니다.
4096 명의 풀뿌리 운영자가 있는 두 개의 조직이 있다고 가정해 봅시다. 한 제어 범위가 4 이고 다른 제어 범위가 8 인 경우 제어 범위가 좁은 조직보다 관리 레벨이 두 개 적으며 관리 인원이 800 명 정도 적을 수 있습니다. 관리자당 평균 연봉이 4 만 달러라면 통제 범위가 넓은 조직은 연간 3 천 2 백만 달러의 임원 급여를 절약할 수 있다. 분명히, 비용면에서, 넓은 범위의 조직을 통제하는 것이 더 효율적이다. 그러나 어떤 면에서는 범위가 너무 크면 조직의 효율성이 저하될 수 있습니다. 즉, 통제 범위가 너무 크면 상위자가 부하직원에게 필요한 리더십과 지원을 제공할 시간이 부족하기 때문에 직원의 성과에 악영향을 미칠 수 있습니다.
좁은 스팬을 제어하는 것도 장점이 있다. 관리자는 통제 범위를 5-6 명으로 유지함으로써 직원을 엄격하게 통제할 수 있습니다. 그러나 좁은 통제 범위에는 세 가지 단점이 있습니다. 하나는 S 가 지적한 바와 같이 관리 수준이 높아지고 관리 비용이 크게 증가한다는 것입니다. 둘째, 조직의 수직 의사 소통을 더욱 복잡하게 만듭니다. 관리 수준의 증가는 또한 의사결정 속도를 늦추고 고위 경영진을 고립시키는 경향이 있다. 셋째, 통제 범위가 너무 좁아서 부하 직원에 대한 감독이 너무 엄격하여 자율성을 저해하기 쉽다.
최근 몇 년 동안의 추세는 통제 범위를 확대하는 것이다. 예를 들어 제너럴 일렉트릭, 르노 금속회사 등 대기업은 통제 범위가 이미 10 명-12 명으로 15 년 전의 두 배에 달했다. 톰 스미스는 Carboline 의 지역 매니저로 27 명을 직접 관할한다. 만약 20 년 전이라면, 그의 이 자리에 있는 사람은 보통 12 명의 부하 직원밖에 없었다.
통제 범위를 넓히는 것은 비용 절감, 일반 관리 비용 절감, 의사 결정 프로세스 가속화, 유연성 향상, 고객과의 거리 단축, 부하 직원 승인 등의 기업 노력에 부합합니다. 그러나 통제 범위 확대로 인한 직원 성과 저하를 피하기 위해 기업들은 직원 교육의 노력과 투입을 크게 강화했다. 관리자는 부하 직원이 자신의 일을 완전히 이해하거나 동료로부터 도움을 받을 수 있을 때 광범위한 통제 문제를 통제할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 일부 조직에서는 고위 관리자가 모든 결정을 내리는 반면, 하층 관리자는 고위 관리자의 지시만 수행합니다. 또 다른 극단에서, 조직은 의사결정권을 최하층 관리자에게 위임했다. 전자는 고도로 집권된 조직이고, 후자는 고도로 분권화된 조직이다.
집권이란 조직의 의사결정권이 한 점에 집중되는 정도를 말한다. 이 개념은 형식적인 권위, 즉 어떤 직위에 내재된 권력만 포함한다. 일반적으로 한 조직의 고위 관리자가 조직의 주요 문제를 결정할 때 기층인의 의견을 고려하지 않거나 거의 고려하지 않는다면, 이 조직은 고도의 집권이다. 반대로, 기층 인원의 참여 정도가 높을수록, 혹은 그들이 독립적으로 결정을 내릴 수 있다면, 조직의 분권화 정도가 높아진다.
집권조직과 분권화 조직은 본질적으로 다르다. 중앙화되지 않은 조직에서는 조치를 취하고 문제를 해결하는 속도가 더 빠르며, 더 많은 사람들이 의사결정에 대한 조언을 제공한다. 그래서 직원들과 그들의 일과 생활에 영향을 줄 수 있는 의사결정자들 사이의 격차는 매우 작다.
기업이 반드시 해야 하는 주요 전략적 결정은 구조의 집권이나 분권화 정도와 관련이 있다. 이는 일반적으로 기업이 사용하는 특수 산업, 환경 및 기술에 따라 달라집니다.
중앙 집중식 조직의 장점은 주로 다음과 같은 측면을 포함합니다. 첫째, 기능 부서 간의 의사 결정을 쉽게 조정할 수 있습니다. 둘째, 관리 계정 사용과 같은 보고 경로 형식을 규제합니다. 셋째, 기업의 목표에 동의 할 수 있습니다. 넷째, 위급한 상황에서 신속한 결정을 내릴 수 있다. 다섯째, 규모의 경제를 달성하는 데 도움이됩니다. 여섯째, 이 구조는 모든 결정이 조정될 수 있기 때문에 외부 기관이 면밀히 모니터링하는 기업 (예: 전문 비영리 기업) 에 더 적합합니다.
이와 함께 중앙집중화된 조직의 단점도 두드러지며, 주로 다음과 같은 측면에 나타난다. 첫째, 고위 경영진은 개별 부서의 다양한 요구 사항을 알아차리지 못할 수도 있다. 두 번째는 의사결정 시간이 너무 길다는 것이다. 왜냐하면 모든 수준의 집중기능을 통해 상부에 보고해야 하기 때문이다. 셋째, 저층 관리자에게 그들의 직업 발전은 한계가 있다.
분산 결정의 추세가 더욱 두드러지는 것은 조직을 더욱 유연하고 능동적으로 관리하는 사상과 일치한다. 대기업에서는 기층 관리자가 고위 관리자보다 생산 실제에 더 가깝고 관련 문제에 대한 이해가 더 세심하다. 이에 따라 시어스와 J.C. 페니와 같은 대형 소매업체는 재고 상품을 선택할 때 상점 관리자에게 더 큰 의사결정권을 부여했다. 이로 인해 그들의 상점은 현지 상점과 더욱 효과적으로 경쟁할 수 있게 되었다. 마찬가지로 몬트리올은행은 캐나다의 1 164 개 지점을 236 개 지역, 자신의 관할 범위 내의 문제에 대한 그의 반응은 회사 본부의 임원보다 훨씬 빠르고 적절하게 처리될 것이다. IBM 의 유럽 이사인 레나토 리보소 (Renato Rivoso) 는 유럽 대륙의 회사를 200 개의 독립 사업부로 나누는 유사한 접근 방식을 취했으며, 각 부서에는 자체 이익 목표, 직원 인센티브 및 주요 고객이 있습니다. "우리는 군대에서 그랬던 것처럼 하향식 관리에 익숙해졌다." 리보소는 이렇게 말합니다. "우리는 직원들이 자신을 관리하는 법을 배우도록 최선을 다합니다. 정규화는 한 조직의 업무가 표준화되는 정도를 가리킨다. 만약 일의 정규화 정도가 높다면, 이 일을 하는 사람은 업무 내용, 근무 시간, 작업 방법에 있어서 큰 자주권이 없다는 것을 의미한다. 사람들은 항상 직원들이 같은 방식으로 일할 것을 기대하므로 안정적이고 일관된 출력을 보장할 수 있다. 고도로 규범화된 조직에는 명확한 직무 설명, 복잡한 조직 규정, 워크플로우에 대한 상세한 규정이 있다. 표준화 수준이 낮은 작업의 경우 상대적으로 작업 수행자와 일정이 그렇게 딱딱하지 않고 직원들이 자신의 작업을 처리할 수 있는 권한도 넓습니다. 개인 허가권은 조직의 직원 행동에 대한 규정에 반비례하기 때문에 업무 규범화 정도가 높을수록 직원들이 자신의 작업 방식을 결정할 수 있는 권한이 줄어든다. 업무 표준화는 직원들이 업무 행동을 선택할 가능성을 낮출 뿐만 아니라 직원들이 다른 행동 선택을 고려하지 않아도 됩니다.
조직 간 또는 조직 내 서로 다른 작업 간의 정규화 정도 차이가 크다. 극단적으로, 우리 모두 알고 있듯이, 일부 업무의 정규화 정도는 매우 낮다. 예를 들어, 대학 서점 (회사 신간 서적을 대학 교수에게 판매하는 출판사 대리인) 은 더 큰 자유 업무 권리를 가지고 있으며, 그들의 마케팅 용어는 표준화할 필요가 없다. 행동 제약 방면은 일주일에 한 번 판매 보고서를 제출하여 새 책 출판을 위한 계획을 세우는 것일 뿐이다. 또 다른 극단은 같은 출판사에서 직원과 편집 위치에 있는 사람들이다. 그들은 아침 8 시에 제시간에 출근해야 한다, 그렇지 않으면 30 분 월급을 공제받을 것이다. 게다가, 그들은 사장이 제정한 일련의 상세한 규칙과 제도를 준수해야 한다.