1. 프로젝트 관리 약점 1, 규제가 제대로 되지 않아 프로젝트 관리 수준이 고르지 않습니다. 체제와 매커니즘의 제약으로 인해 시장의 끊임없는 변화까지 더해졌다. 기업관리의 프로젝트 관리 모델은 아직 탐색 중이며 아직 효과적인 제약 메커니즘이 형성되지 않았다. 기업 관리는 프로젝트 관리 (프로젝트 관리부) 관리 프로젝트에 지나치게 의존하고, 지도와 지원이 제한적이며, 프로세스 감사와 재무 모니터링이 부족하고, 경영진의 촉수가 효과적으로 확장되지 않아 정령이 원활하지 못하고 정보가 원활하지 못하다. 프로젝트 관리는 기본적으로 프로젝트 관리자의 의지에 달려 있으며, 프로젝트 관리자의 수준에 따라 프로젝트 관리 수준이 결정됩니다. 2. 기업 규모 확대와 이윤은 동시에 성장할 수 없다. 기업간 차액을 주요 경쟁 수단으로 하는 저수준 반복 경쟁으로 건설업계의 평균 이윤 수준이 떨어지고 있다. 기업 관리는 임무 청부를 중시하고, 생산 관리를 무시하고, 프로젝트 생산액과 진도를 중시하고, 원가 관리에 대한 중시가 부족하고, 책임 원가 제도가 효과적으로 시행되지 않아 기업 이익에 심각한 손실을 초래하고 있다. {1} 기업의 생산액은 해마다 증가하지만 이윤 증가는 더디고 기업의 실력은 향상되지 않았다. 그룹 회사와 자회사 사이에는 이해 상충이 있습니다. 그룹회사의 낙찰 프로젝트는 자회사에 하청하여 시공하고, 쌍방의 이익 목표는 계약대로 나뉜다. 그룹 회사는 프로젝트에 대한 이익 평가 지표를 내리고 프로젝트 관리부를 통해 실시하여 이윤의 실현을 보장할 수 있다. 계열사 흑자 목표는 프로젝트 운영층에 맡기고, 실현 여부는 불확실하다. 양측이 부담하는 이익과 위험 불평등으로 인해 자회사의 생산 적극성이 타박상을 입어 자회사가 예상 이익이 좋지 않은 프로젝트에 필요한 생산 투입을 줄이고 프로젝트 생산능력을 줄이며 시공 생산에 악영향을 미치고 현장 관리의 난이도를 높였습니다. 둘. 프로젝트 관리 대책을 강화하고 개선하다. 기업 조직의 효율성 향상 시공기업 시공사업 지리적 분포, 관리 범위가 넓은 특징, 관리 중심 하향 이동, 관리 체인 단축, 기업 관리가 프로젝트 운영층에 더 가깝고, 정보 전달 속도가 빨라지고, 정보 왜곡이 줄어들고, 기업의 빠른 대응 능력이 향상되며, 기업 내에서 효과적인 의사 소통이 가능합니다. 2. 프로젝트 관리 부서의 노력에 전적으로 의존하는 것은 수직 감독을 실현하고 건설 프로젝트 관리 수준을 전면적으로 높이는 것은 불가능하다. 정령이 원활하고 정보가 원활하다는 것을 실현하려면 서류제도의 구속력만으로는 안 된다. 기업의 관리 운영층을 세로로 관통하고, 정령이 원활하지 않고, 정보가 통하지 않는 국면을 완전히 역전시키는 수단이 있어야 하며, 동시에 그룹 기업의 인재와 기술적 우세를 발휘하여 어려움을 극복하고 건설 프로젝트에 양질의 서비스를 제공해야 한다. 취할 수 있는 구체적인 조치는 기업 경영진이 건설공사에 대한 지역화 관리를 실시하고 몇 개의 시공 프로젝트 관리 감독 팀을 설립하는 것이다. 팀장은 부총지배인이 겸임하고, 팀원들은 예산, 시공관리, 기술개발, 안전, 기계, 노사등 부문으로 구성되어 있으며 (각 구성원은 이 방면의 전문가가 되어야 함), 시공프로젝트에 대한 순회 검사 감독을 실시하고, 다음과 같은 기능을 수행한다. 감독 기능 수행, 정보 채널 원활화, 각종 지시 업로드 전문가로서 현장에서 어려운 문제를 해결하고 과학 연구를 전개하도록 돕다. 코디네이터의 역할에서 기업 경영진과 프로젝트 운영 계층 간의 다양한 이해 관계를 조정할 책임이 있습니다. 건설 프로젝트의 성과 평가에 참여하다. 3. 기업 내부 이익 충돌 (1) 그룹사가 낙찰프로젝트를 평가하고 내부 예산을 편성할 때 전문가 그룹을 구성해 심도 있는 현장 조사와 논증을 진행해 시공을 둘러싼 비용과 비용을 종합적으로 계산해야 한다. 정액요금은 합리적이어야 하고, 자회사의 건의와 의견을 충분히 듣고 * * * 양해를 얻어야 한다. (2) 건설 프로젝트는 시공 과정에서 종종 불확실성을 만나 시공 설계 변경, 공사량 및 투자 증감으로 이어진다. 건설기업에게는 이로울 수도 있고, 피해를 입을 수도 있다. 그룹 회사는 객관적이고 공정하며 투명한 방식으로 참여 자회사와 설계 변경으로 인한 이익과 손실을 공유하고 분담해야 한다. (3) 건설사업 내부 예산을 편성할 때 일정 비율의 통제자금을 마련해야 하며, 프로젝트 경영층이 긴급하거나 특수생산요구를 충족시키기 위해 늘어난 계획외 투자에 대한 비용 보상을 통해 기업 내 이익 충돌을 효과적으로 해결할 수 있도록 해야 한다. 4. 성과 평가 메커니즘을 보완하기 위해서는 먼저 건설 주기의 길이에 따라 건설 프로젝트를 여러 심사 기간으로 나누어 단계적 평가 목표를 정한다. 건설 프로젝트에 대한 단계적 평가를 수행하고, 단계 평가 지점을 선택하여 프로젝트에 대한 프로세스 감사를 실시합니다. 프로세스 감사 및 단계적 평가를 통해 프로젝트 관리 목표를 재평가하여 다음 단계 관리 목표를 결정하고 사후 회계 모델을 변경합니다. 둘째, 성과평가지표를 보완하고, 재무지표 위주의 평가모델을 바꾸고, 비재무평가지표를 도입하고, 프로젝트를 종합적으로 평가하고, 건설주체의 평가를 건설사업평가체계에 포함시킨다. 요약하자면, 경쟁이 치열한 건설시장에서 시공업체는 반드시 프로젝트 관리와 임무 청부를 똑같이 중요한 위치에 두고, 프로젝트 과정 통제를 강화하고, 관리와 기술 혁신에 이익을 얻으며, 기업 규모와 효익의 동시 성장을 실현하고, 기업의 실력을 지속적으로 강화하고, 기업의 과학 발전을 보장해야 한다.