나는 많은 공기업 사장을 만나 이렇게 탄식했다. "우리가 열심히 양성한 기술 인재가 경쟁사의 고임금에 의해 파헤쳐져서 우리가 할 수 있는 일이 없다." 공기업은 큰' 훈련학교' 와 같다고 한다. 외자, 민간기업의 고급 인재들이 공기업에서 파내거나 이직했다고 한다. 한편으로는 공기업이 각종 고급 기술 인재와 관리 인재를 급히 필요로 하는 반면, 공기업의 낙후된 관념과 메커니즘은 대량의 인재 유출을 초래한다. 치열한 시장 경쟁에 직면하여 공기업은 이런 수동적인 국면에 어떻게 대처해야 합니까? 문제의 근원은 어디입니까? 사실 문제의 근원에 대해 말하자면, 모든 공기업의 관리자들은 아마 알고 있을 것이다. 공기업의 문제는 결국 메커니즘의 문제이며 재산권 메커니즘, 분배 메커니즘, 고용 메커니즘을 포함한다. 공기업의 경우, 그들은 국가의 경제개혁 정책을 기다려야 하고, 스스로 결정을 내릴 수 없기 때문에 종종 어쩔 수 없다. 그다음은 관념의 문제이다. 먼저 기업이' 변화' 나' 재창조' 와 같은 큰 수술을 하고 있다고 말하지 않으면' 개혁' 이나' 개선' 이 ok 인가? 현대 기업의 관리 사상과 방법을 진지하게 배우고 지식, 기술, 정보, 자원이 기업에 기여하는 것을 정확하게 이해할 수 있습니까? 기여이기 때문에 기업은 기업의 핵심 기술, 지식, 정보, 자원을 장악하는 핵심 직원들에게 분배 메커니즘에서 비교적 높은 복지 대우를 하고, 더 많은 업무 지원과 생활 지원을 해야 한다. 마지막은 방법의 문제이지만, 사실 메커니즘과 관념에 의해 결정된다. 예를 들어, 급여 시스템에서, 만약 우리가 개념을 바꾸지 않고, 보상 수준이 한 직원이 기업을 위해 얼마나 많은 가치를 창출해야 하는지에 의해 결정되어야 한다는 것을 깨닫는다면, 우리는 업무 분석, 업무 평가, 보상 체계 설계를 포함한 현대 인적 자원 관리 방법을 도입할 수 없다. 핵심 직원에게 좋은 급여 복지와 업무 분위기가 없으면 그들을 붙잡는 것은 거의 불가능하다. 이렇게 많은 문제에 직면해 있지만 공기업은 여전히 국민경제의 기둥이며, 여전히 생존과 발전이 필요하다. 그리고 갈수록 치열해지는 시장 경쟁에서 대량의 기술과 관리 인재가 필요하다. 어떻게 해야만 인재 유출 문제를 해결할 수 있습니까? 두뇌 유출 해결 방법 1. 이성과 감정방법의 종합 운용 1. 감정. 중국인은 인간미가 있어서' 인의가 김란을 구속한다' 는 말이 있다. 네가 옳다고 생각하는 한, 너는 친구를 위해 무엇이든 할 수 있다. 기업과 직원도 마찬가지다. 노사관계라고 생각한다면 마음에서 우러나오는 감정을 형성하기가 어렵다. 유럽과 미국 기업들은 여러 해 동안 기업 문화를 제창해 왔지만, 실제로는 이전 경영진의 관심이 너무 적다는 것을 깨달았다. 현대 기업의 경쟁은 본질적으로 인재의 경쟁이자 문화의 경쟁이다. 기업관리의 최고 경지는' 문화관리' 이기 때문에 우수한 기업들은 모두 기업문화를 존중한다. 기업 문화의 본질은 인심을 결집시켜 기업과 직원을 긴밀하게 결합시켜 직원과 기업의 윈윈을 실현하는 것이다. 특히 국유기업은 기업문화건설을 강화하고 직원들의 생활과 업무에 관심을 가져야 하며, 기업 고위 간부들은 핵심 간부와 소통하고, 그들의 어려움을 이해하고, 제때에 해결해야 한다. 또한 리더는 개인의 매력을 충분히 발휘하고, 기업문화를 홍보하고, 분투 혁신정신을 제창하고, 핵심 백본에게 사명감과 책임감을 느끼고, 투지와 열정을 자극하고, 기업에 대한 강한 소속감을 형성해야 한다. 중국인은 이성적인 민족이다. 우리는 "법은 무자비하다" 고 말하지만, "법이 불합리하다" 고 말하면 아무도 동의할 수 없다. 그래서 중국 사람들은 누가' 이치를 따지지 않는다' 는 것이 그의 인격에 대한 모욕이라고 말하기 어렵다. 기업 직원들도 마찬가지다. 그들은 "감성" 을 원하지만, "감성" 을 원하고, 떠나야 할 직원들과 이치를 따져야 한다. 예를 들면, "만약 네가 간다면, 너의 일은 승계되지 않을 것이다. 기업에 큰 손실을 가져다 줄 것이다." 핵심 직원이 가겠다고 고집한다면 기업 지도자는 감정이 무효인 상황에서 도리로 손실을 만회하고 가능한 한 그를 붙잡는 것을 고려해야 한다. 나는 일찍이 사장과 접촉한 적이 있는데, 그는 원래 이직을 계획했던 기술 간부를 성공적으로 남겼다. 그는 백본이 떠난다는 것을 알고 직접 직원을 찾아 퇴근 후 함께 밥을 먹었다. 먼저 마음을 털어놓고 몇 마디 이야기를 나누며, 최근 몇 년 동안의 일이 어떻게 느껴졌는지, 무슨 어려움이 있는지 물었다. 그리고 그에게 왜 떠나냐고 물었다. 사장은 그가 여기서 이렇게 여러 해 동안 일했는데 월급이 높지 않다고 말했다. 한 외국 기업이 그를 파냈는데, 그도 아내와 아이를 더 잘 살려고 했다. 사장이 이 말을 듣고, 먼저 감개무량하다. 많은 기업들이 발전 단계의 어려움을 이야기했다. 아마도 그들은 대우의 어떤 방면에서는 외국 기업보다 못하지만, 기업은 확실히 그와 같은 인재를 지원해야 한다. 만약 이 기업에 이런 인재가 없다면, 더 많은 사람들이 실직할 수 있을 것이다. 하지만 이 직원은 움직이지 않고 마음이 결정된 것 같아서 사장이 말했다. "만약 당신이 정말로 떠나고 싶다면, 우리도 당신의 선택을 존중합니다." 그러나 현재 당신의 위치는 단기간에 대체될 수 있는 것이 아니므로, 나는 당신이 3 개월 더 계속 일하고, 열심히 일을 인계하고, 당신을 감당할 수 있는 사람을 양성하는 것도 기업에 대한 약간의 보답이라고 할 수 있기를 바랍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 또한, 만약 당신이 나중에 밖에서 일하는 것이 즐겁지 않다면, 돌아오고 싶다면, 우리의 대문은 영원히 당신을 위해 열릴 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 행복명언) "그 직원은 감동을 받아 먼저 머물기로 결정했지만, 결국 가지 않고 부사장으로 승진하여 기업을 장악했다. 공기업은 확실히 많은 문제에 직면해 있고, 인센티브 메커니즘은 건전하지 않지만, "사람이 초목이 아니니, 누가 무정할 수 있겠는가?" "모든 사람은 사명감과 책임감을 가지고 있으며, 모두 기업에 기여하고 성과를 거두기를 원한다. 3. 밧줄로 법을 정하는 것이 최후의 수단이다. 핵심 직원들이 굳이 가겠다고 고집한다면, 특히 경쟁자로 이직해야 한다면,' 감성' 과' 이성' 이 모두 안 될 경우, 그들은 정의를 받게 될 것이다. "밧줄의 법" 의 전제는 먼저 "법률" 을 제정해야 한다는 것이다. 기업의 법률은 사실 계약과 제도이다. 우리는 기업이 핵심 직위 및 직원과 협의를 체결할 것을 건의합니다. 첫째, 교육 분야에서는 기업이 출자하는 핵심 기술 교육 서비스 계약을 체결해야 합니다. 즉, 직원들이 교육 만료 후 몇 년 이내에 사임하지 말 것을 요구합니다. 둘째, 노동계약 방면에서 기업과 핵심 직위 직원들은 서비스 계약을 체결하고, 계약 기간 동안 동종 기업으로 이직해서는 안 되며, 해당 변호사를 초청하여 법률검진을 실시하여 계약을 법적 효력을 가지게 한다. 우리는이 "하드" 방법을 옹호하지 않습니다. 기업이 메커니즘과 관리에서 핵심 직원의 흐름을 해결하는 것이 근본이다. 이러한 엄격한 규정은 직원들의 적극성을 쉽게 상하게 할 수 있으며, 직원들이 훈련에 참가하기를 꺼리는 문제를 초래할 수 있다. 따라서 이런 관건은 정확하게 정의해야 하며, 기업의 핵심 기술과 지식을 장악하는 사람이어야 하며, 이를 위한 이유를 충분히 소통하고, 이런 계약을 마음대로 체결해서는 안 된다. 둘째, 지식관리기업의 인재 흐름은 매우 정상적이다. " 흐르는 물은 썩지 않고, 가족은 죽지 않는다. "인재의 정상적인 흐름도 기업의 활력을 유지하는 데 도움이 된다. 하지만 핵심 인재의 유출이라면 문제가 있다. 핵심 인재는 기술 및 관리에 대한 전문 지식뿐만 아니라 기술, 지식, 고객 관계 및 자원을 단기간에 다른 사람으로 대체할 수 없으며 퇴출은 종종 기업을 약화시킬 수 있습니다. 따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 기술, 지식, 고객 정보, 정보 및 다양한 문서의 분류, 저장 및 보존을 포함한 지식 관리가 필요합니다. 지식 관리는 데이터와 정보의 정적 요약이 아니라, 특히 일부 관리 방법, 기술 및 기술적 어려움에 대해 자주 논의하고 배워야 합니다. 핵심 기술 및 데이터 파악에 대해서는 한 사람이 책임을 지지 말고 상호 감독 제한 메커니즘을 세우는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 핵심 직원의 이직을 초래하여 기업에 막대한 손실을 초래할 수 있습니다. 셋째, 인재 에셜론 건설인은 각자 뜻이 있어서 한 직원이 움직이지 않도록 보장하기가 어렵다. 많은 다국적 기업에서, 인력 이동은 매우 정상적인 일이며, 심지어 그들은 유동을 장려한다. 예를 들어, 많은 회사에는' 승진' 또는' 출출' 규정이 있다. 2 년 안에 한 회사에서' 승진' 하지 않으면' 이직' 을 의미한다. 이것은 회사의 성문제도가 아니라 일종의 문화, 일종의 문화이다. 어떤 회사들은 심지어 한 직원이 2 ~ 3 년 안에 구유를 건너뛰지 않았다면, 그가 현 상태에 너무 안주하고 열정이 부족하며, 회사는 그런 사람을 원하지 않는다고 생각한다. 물론, 우리는 직원들의 유동을 제창하려는 것이 아니라, 단지 합리적인 인재의 흐름이 유익하다는 것을 설명하고자 하는 것이 아니라, 관건은 인재 제대 건설을 잘하는 것이다. 먼저, 각 직원의 경력 경로를 명확히 하고, 각 직원에게 가능한 발전 경로와 공간을 설명하고, 각 직무의 역할과 권한을 명확히 합니다. 그렇다면 핵심 직위의 직원에 대해서는 그에 상응하는' 전전, 도움, 벨트' 제도를 세워야 한다. 즉 자신의 부하나 동료를 찾아 일정 시간에 계획대로 자신이 습득한 지식과 기술을 가르칠 수 있어야 한다. 이 작업은 직원의 성과 평가에 포함되어 핵심 직원 지식의 "백업" 을 보장하고 갑작스러운 이직으로 인한 공석을 방지할 수 있습니다. 많은 외국 기업은 부하 직원을 훈련시키는 규정이 있다. 만약 당신이 부하 직원을 대신할 수 있는 사람을 키우지 않았다면, 먼저 승진할 가능성은 없습니다. 왜냐하면 당신이 이 직위에 가장 적합하기 때문에 승진을 해서는 안 되기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 둘째, 모든 사람이 떠날 수 있기 때문에, 너는 반드시 너를 대신할 수 있는 직원을 양성해야 한다. 그렇지 않으면 직무상 과실이다. 인재 에셜론 건설은 제도로서 제정하고 보완해야 할 뿐만 아니라 지식 전달과 즐거움의 학습 분위기를 형성하여 학습 문화를 형성해야 한다. 넷. 인센티브 메커니즘이 인재 유출을 해결하는 근본적인 방법은 인센티브 메커니즘이다. 이직한 직원 중 70% 이상이 임금원인, 근무분위기, 개인발전 등의 원인으로 조사됐다. 그러나 기업은 스톡옵션, 종업원 주식 보유 등과 같은 합리적인 인센티브를 세워야 한다. 한때 널리 알려졌던 농담 중 하나는' 쌀 다섯 말이 허리를 굽히지 않아도 되지만 50 대 500 두는요?' 였다. 인센티브는 물질적 인센티브, 정신적 인센티브, 업무 인센티브의 세 가지 측면으로 나뉜다. 물질적 인센티브는 주로 임금 복지 보너스 등 합리적인 수입을 가리킨다. 공기업의 물질적 인센티브는 핵심 직원과 고성능 직원에게 더 많이 기울어지고, 합리적인 임금체계와 분배제도를 설계하여 핵심 직원들이 시장 경쟁력을 갖춘 대우를 받을 수 있도록 해야 한다. 정신적 인센티브는 주로 기업 관리자들이 리더십을 발휘해야 하고, 격려도 많이 하고, 칭찬도 많이 하고, 직원들도 많이 배려하고, 기층 직원들과 소통하고, 그들의 실제 문제를 해결하고, 자신의 위신을 세워야 한다는 것이다. 업무 인센티브는 주로 부하 직원을 양성하고, 과감하게 권한을 부여하고, 직원들에게 더 많은 기회를 주고, 직장에서 성취감과 만족감을 느끼게 하는 것이다. 이는 직원들에게 동기를 부여하는 것만큼 중요하다.