편집자: M&A 는 기업이 빠른 성장을 이룰 수 있는 중요한 방법입니다. M&A 는 대기업의 특허가 아닙니다. 짐벌, 와하하, 동승 등 민영기업은 성장과정에서 성공적인 M&A 를 통해 단기간에 많은 부를 축적하고 있으며, 20 여 년 동안' 작업장' 소기업에서 자산 과억을 넘긴 대기업 그룹으로 성장해 왔으며, 일부는 각 업계의 선두주자로 발전했다. 마찬가지로, 일부 기업들은 맹목적인 인수합병과 확장으로 인해 파산할 때까지 곤경에 처해 있다. 전문 통계에 따르면 시장에서 약 60% 의 M&A 가 초기 기대에 미치지 못했고, 어떤 것은 심지어 실패했다. M&A 의 실패율이 너무 높아서 M&A 의 성패를 결정하는 핵심 요소가 무엇인지 고려해야 합니다. 어떻게 해야만 성공적인 합병을 진행할 수 있습니까? 이에 따라 이번 호에서는 국내 M&A 분야의 유명 전문가를 특별히 초청했습니다. 베이징 정철 컨설팅사 장빈 사장이 사례 교실에 와서 동승성장 과정에 대한 분석을 통해 M&A 의 길, 그리고 M&A 가 어떻게 기업의 성장을 위해 지속 가능한 가치를 창출할 수 있는지 알려드리고자 합니다. 기업에게 M&A 는 양날의 검이다. 그러나 M&A 의 유혹과 위험은 기업가들에게도 저항할 수 없다. 기업의 최대 벤처 투자로서 M&A 의 전차가 시작되면 상세한 M&A 계획, 치밀한 조사, 세심한 통합 과정을 통해서만 위험을 통제할 수 있어 M&A 기업 간의 협동을 실현하여 더 많은 기업 가치를 창출할 수 있습니다. 1. 기업 전략 인수합병은 독립적인 사건이 아니다. 많은 인수합병은 처음부터 실패할 운명이다. 인수합병이 기업의 전략적 발전과 연계되지 않았거나 기업이 왜 인수합병을 하는지 모르기 때문이다. 그러나, 더 많은 것은 원래의 전략적 출발점이 과정에서 왜곡되거나 잊혀졌다는 것이다. M&A 활동은 회사가 능력과 성과를 향상시키는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 M&A 활동이 기업을 원래 방향으로 끌어들이는 경우도 있습니다. 저렴한 인수 목표는 기업의 전략 계획 주기 함정일 수 있으므로 M&A 활동은 기업의 전반적인 전략에 따라 수행되어야 합니다. 전략 계획은 회사 환경에 대한 평가와 회사 자원 및 대응 환경 능력에 대한 분석을 바탕으로 합니다. Dongsheng Group 은 개발 기회를 포착하고 M&A 를 통해 업계 경쟁 우위를 확보하며 단기간에 초상식적인 발전을 이룩했습니다. 인수 과정에서 기업 전략을 지속적으로 명확히 하고 기업 발전에 적합한 장기 전략 계획을 탐구하다. 확장 전략인 M&A 는 안정적인 내부 성장에 비해 엔터프라이즈 역량, 제품 및 시장을 빠르게 늘릴 수 있는 속도 우위를 가지고 있습니다. 회사의 능력과 환경이 끊임없이 변하기 때문에 이 과정은 기업에 의해 반복될 것이다. 이 과정에서 M&A 전략의 사용 여부에 대한 논쟁도 지속적인 순환이 될 것이다. 2.M&A 프로세스 전략 분석 후 M&A 가 회사 전략을 실현하는 데 필요한 수단이라고 생각되면 M&A 계획을 세우고, 정보를 수집하고, 목표를 선택하고, 거래를 설계해야 합니다. M&A 에는 고정 형식과 템플리트가 없으며 M&A 객체와 목적에 따라 다른 방법이 필요합니다. Dongsheng Group 은 처음에는 국유 기업 인수를 통해 하이테크 제약 기업에 진입했으며 1999 지주 상장사 청해동인 알루미늄 주식유한공사에서 산업 교체, 첨단 의약 산업 주입, 자본 플랫폼 구축을 통해 후기 인수합병을 위한 기반을 마련했습니다. 1.M&A 팀이 동승하는 M&A 과정에서 M&A 의 목표는 의약 기업과 동인 알루미늄 등 비의약 기업을 모두 포함한다. 이렇게 업종 간, 지역 간 대형 M&A 에서 동승그룹은 외부 지능 지원을 통해 외국 배경을 가진 직업경영인을 끌어들였다. M&A 는 전략, 재무, 생산, 판매, 인적 자원 등의 여러 측면을 다룹니다. 따라서 여러 전문 M&A 팀을 통해 M&A 활동을 관리하여 M&A 위험을 줄일 수 있습니다. 내부 관리자와 전문가 외에도 외부 뇌를 이용하여 시행착오를 줄일 수 있고, 모든 일을 스스로 할 것을 기대할 수는 없으므로, 왕왕 더 높은 비용을 초래하게 된다. 이러한 외부 지원에는 일반적으로 법률 고문, 재무 컨설턴트, 컨설팅 회사 및 기타 중개 기관이 포함됩니다. 2. 계획적인 인수 방안을 마련하는 것은 인수합병을 실현하는' 로드맵' 이다. 인수 방안에서 인수합병의 목표와 목표 달성 방법을 명확히 해야 한다. 누가 인수합병의 주체인지 확인하는 것을 포함한다. 자회사 또는 모회사? M&A 의 목표는 어떤 기준을 충족해야 합니까? 어떻게 지불합니까? 일반적으로 다음을 포함해야 합니다: 1) 인수 대상을 결정하는 기준에는 기업 규모, 가격, 수익성, 지리적 위치 등이 포함됩니다. 2) 외부 지원을 포함한 M&A 팀의 책임과 분업을 명확히 합니다. 3) 가능한 자금원을 확인한다. 4) 지불 형태 설계 (현금, 주식 또는 채권); 5) 안전 조치; 6) 협상의 최종선을 결정한다. 7) M&A 일정; 3. 목표를 찾고, 목표 기업을 선택하며, 고정된 패턴과 요구는 없다. 인수측은 자신의 기업 상황과 자신의 실력에 따라 선택할 수 있다. 일반적으로 인수 대상이 기업의 경제력과 일치하는지, 인수 업무에 대한 관리 능력이 있는지, 인수 후 인수 대상의 통합 잠재력이 얼마나 되는지 고려해야 한다. 상장회사의 인수와 비교했을 때, 상장되지 않은 회사의 목표는 찾기가 더 어렵고, 회사는 전문 부서에서 수집할 수 있다. 개방된 인터넷과 신문과 잡지는 모두 정보 수집의 중요한 원천이다. 고객, 공급자 및 경쟁 업체, 소비자 및 회사 직원도 정보를 제공할 수 있습니다. 전문 중개인은 왕왕 좋은 고문이다. 동승그룹은 인수 대상을 찾고 선택할 때 다방면의 힘을 이용하여 회사의 인수에 시간과 비용을 절약했다. 4. 실사정보의 비대칭은' 구매의 본질 불매' 현상을 야기하기 때문에 정확하고 상세한 실사가 중요하다. 실사에는 자산 상태뿐만 아니라 관리 요인까지 기업 경영의 모든 측면이 포함되어야 한다. 보증과 같은 부채가 있을 경우 간과되는 경우가 많으며, 인수 완료 후 회사가 보증 함정에 빠지는 것을 발견하는 데 오랜 시간이 걸리기 때문에 이러한 잠재적인 법적 책임은 명확해야 합니다. 실사는 회사가 제품 개선이나 보급의 잠재력을 가지고 있는지 확인할 수 있다. 업무의 주요 측면도 고려해야 한다. 회사의 합병은 관리 능력의 격차를 메우고 능력을 확대할 수 있어야 한다. 회사의 자원은 여러 방면으로 확장해야 한다. 5.M&A 는 현금 흐름 할인법, 비교 회사 분석법, 비교 거래 분석법, 장부 가치, 청산 가치 등 기업 가치를 평가하는 여러 가지 방법이 있습니다. 현금 흐름 할인법은 이론적 기초가 강하기 때문에 광범위하게 응용된다. 비교 회사 분석은 주로 사기업을 평가하는 데 쓰인다. 비교 거래 분석은 일반적으로 상장 회사를 평가하는 데 사용됩니다. 일반적으로 기업 가치를 평가하는 방법에는 여러 가지가 있으며 이러한 결과를 종합적으로 평가하거나 가중치를 부여합니다. 기업의 평가 가치와 실제 거래 가치 사이에는 종종 일정한 차이가 있다. 동일한 대상 기업은 인수자마다 다른 가치를 가질 수 있으므로 평가 값은 종종 참조 값입니다. 6. 거래 구조 거래 구조의 설계는 M&A 의 정수이며, M&A 의 혁신은 종종 거래 구조의 설계에 반영됩니다. 거래 구조를 설계하려면 먼저 합병이 회사에 미치는 세금 영향을 이해해야 한다. 진행중인 회계처리에 실질적인 경제적 영향이 있는지도 알아야 한다. M&A 거래에는 구매법과 지분지법의 두 가지 회계 방법이 있습니다. 구매법은 한 회사가 다른 회사를 인수한 기업연합회계처리 방식, 즉 특정 가격으로 합병기업의 자산을 매입하고 합병기업의 해당 부채를 부담하는 것을 말한다. 지분합자법은 두 회사가 합병하는 방식으로 인수합병을 하는 것을 의미하며, 두 회사의 주주들은 모두 또는 실제 순자산과 경영을 공동으로 통제하고 인수된 회사의 위험과 이익을 함께 나누는 것을 말한다. 지불 방법에는 현금 구매, 주식 구매, 혼합 구매의 세 가지가 있습니다. 현금 지불은 판매자의 불확실성을 감소시켰지만 세금 영향을 증가시켰다. 주식으로 지불하면 판매자의 실제 수입이 경영 실적에 달려 있지만, 자금 압력이 적고 세수도 피한다. 혼합 수집은 두 가지 방법의 장점을 모두 가지고 있다. 동승그룹은 현금으로 전강약업을 인수하고, 다른 기업과 공동으로 인수한다. 거액의 투자 수매로 인한 위험을 피할 뿐만 아니라 수매의 난이도를 낮췄다. 7. 거래를 협상하고 완성하면 인수의 협상 목표와 상한선을 결정할 수 있다. 대상 회사의 가치와 거래 가격은 종종 협상 과정에 따라 다르다. 협상에 관한 많은 서류와 자료가 참고할 수 있는 좋은 방법을 제공한다. 수매가 여러 차례 맞대결을 거쳐도 결과가 없을 수도 있지만, 최종 거래는 회사 고위층에서 단 몇 분 만에 결정된다. 이것은 우리가' 마지막 케이크 한 조각' 만 먹으면 된다는 것을 의미하지 않는다. 오히려 이것은 충분히 준비한 결과이다. 상장회사 인수가 주주 비준을 받은 후에는 반드시 증권거래위원회의 비준을 거쳐야 한다. 국유 주식 또는 자산 양도와 관련된 것은 반드시 국유자산관리위원회의 비준을 받아야 한다. 셋째, 통합 거래의 완성은 합병의 끝이 아니다. 간호사가 새엄마에게 말했던 것처럼 고통은 이제 막 시작됐다. M&A 의 목표를 달성하고 기업 가치를 높이기 위해서는 어려운 통합 단계를 거쳐야 합니다. 불리한 통합으로 M&A 목표를 달성하지 못했다면, 정말 삶은 오리가 날아가는 것이다. 아쉽게도 이런 일은 자주 발생한다. 따라서 통합 단계는 매우 중요합니다. M&A 성공의 결정적인 요소입니다 ... 대량의 활동은 통합 단계에서 수행되어야 하며, 통합에 대한 체계적이고 엄격하게 통제되는 프로젝트 관리는 통합을 관리하는 일반적인 방법입니다. 통합 팀은 통합 활동의 성격과 중요성에 따라 통합 프로젝트 계획과 일정을 수립합니다. 통합 계획에서는 완료할 주요 활동, 이러한 활동을 수행하는 부서 및 인력, 이러한 활동을 수행하는 데 필요한 자원을 규정해야 합니다. 통합 중인 긴급 상황에 대한 상세한 비상 계획을 세워야 한다. 이 과정에서 성과 평가의 도입은 종종 예상치 못한 수확을 가져온다. M&A 통합에는 일반적으로 개발 전략 통합, 조직 통합, 자산 통합, 비즈니스 통합 및 인적 자원 통합이 포함됩니다. 1. 전략적 통합 기업의 비즈니스 역량 및 외부 환경은 끊임없이 변화하고 있습니다. 인수합병은 회사의 경영 환경과 내부 운영을 변화시켰으며, 시기적절한 전략 조정이 바로 이러한 변화의 반영이다. 두 인수 회사의 원래 전략은 인수 전 추정과 판단에 기반을 두고 있으며, 특히 일부 전략적 인수에서는 인수 회사의 원래 전략이 인수 회사의 전략적 목표와 일치하지 않을 수 있으므로 전략적 통합과 조정이 필요할 수 있습니다. 2. 조직 통합 합병 후 기업 규모의 변화로 업무 증가, 인력 증가. 따라서 조직 통합은 관리 구조를 재구성하는 과정입니다. 일부 성장 기업 간 인수합병의 경우, 기존 조직 구조는 일반적으로 기능적이고 간단하기 때문에 인수 후 조직 시스템의 갑작스러운 성장에 적응할 수 없기 때문에 조직 구조의 변화가 더욱 심해집니다. M 형 조직 구조가 더 좋은 선택이다. 조직 통합은 기업 내에서 물류, 자금 흐름, 정보 흐름이 원활한 네트워크 구조를 형성할 수 있어야 하며, 각 부서 간의 책임은 명확하고 상호 협력과 제약이 있어야 합니다. 관리 시스템 통합은 조직 통합의 또 다른 내용입니다. 새로운 관리제도를 시행하는 데는 많은 어려움이 있을 것이며, 차근차근 점진적으로 진행해야 하며, 원래의 기업관리제도를 깊이 이해하는 전제 하에 인수자 기업의 관리제도를 점진적으로 도입하고 실시해야 한다. 관리 시스템 통합의 내용은 재무 회계, 마케팅, 인사, 장비, 물자, 생산 관리 등 기업 관리의 모든 측면을 다룹니다. 3. 자산 통합 자산 통합은 대차대조표의 단순한 추가가 아닙니다. 자산 통합에는 양사 기업 (주로 대상 기업) 의 자산 통합 및 분할과 같은 최적화 활동이 필요합니다. 인수 기업은 자체 발전 전략과 목표를 결합하여 자산 식별, 흡수 또는 분리를 수행해야 합니다. 장기적으로 이득이 되지 않는 자산, 인수자 발전 전략에 적합하지 않은 자산, 불필요한 생산행정자산 등 효과적으로 이용하기 어려운' 닭갈비' 에 대해서는 제때에 매각하여 기업의 추가 부담을 늘리지 않도록 해야 한다. 4. 인력 통합인력 통합은 모든 통합에서 가장 어려운 부분입니다. 특히 일부 하이테크 기업에게는 회사의 가장 중요한 부분이 직원 팀일 수 있습니다. 실사단계에서 핵심 인력 정보를 수집하여 향후 의사 결정에 대한 중요한 참고로 삼아야 한다. 새 조직의 조직 구조가 결정되면 필요한 인원과 어떤 유형의 인원이 명확해지고 과도기의 성과에 따라 인원의 거취를 결정할 수 있다. 인수 후 경영 관리의 안정성을 유지하는 데 도움이 되는 고위 경영진을 유지하는 경우가 많지만, 유보된 고위 경영진이 인수 측 리더십을 완전히 받아들이지 않는 현상이 발생할 수 있으며, 인수 후에도 두 회사가 여전히' 분리' 된 것으로 보이는 것도 통합 실패의 원인 중 하나다. 따라서 합병 후 고위 인사의 임면권을 제때 파악해야 한다. 최상위 개인을 식별한 후 모든 position 이 준비될 때까지 다음 레벨 개인을 선택합니다. 따라서 가능한 한 빨리 고위직과 핵심 인력을 식별하여 원활한 전환을 실현하고 조직 구조를 강화하는 것이 중요합니다. 떠나는 사람을 어떻게 보는지도 중요하다. 함께 인수한 경우, 중간 관리자 한 명이 경비원에게 사전 통지 없이 사무실의 어떤 것도 만지거나 가져가서는 안 되며, 더 이상 고용되지 않아' 호위' 를 받는다는 통보를 받았다. 남아 있는 직원들은 이 모든 것을 목격하고 1 년 후 10 여 명의 주관자가 회사를 떠났다. 이직한 직원에게 가능한 한 많은 도움과 보상을 제공하고, 기업의 미래 윤리와 문화에 중요한 영향을 미치며, 인간미가 넘치는 회사가 경쟁력 있는 새 회사를 만드는 데 도움이 된다. 5. 업무 통합은 수평인수합병에서 쌍방이 기술, 생산설비, 공정과정, 직원의 기술자질 등에서 유사점을 가지고 있어 통합이 비교적 쉽다. 능력과 구도는 전략적 목표에 따라 재조정하고 조정해야 하며, 조달 업무와 판매 업무도 통합해야 한다. 중앙 집중식 구매 또는 통합 판매는 규모 효과를 얻을 수 있습니다. 동승은 인수 과정에서 OTC 판매 채널의 장점을 충분히 발휘하고 인수 통합을 통해 채널 건설을 더욱 추진한다. 수직인수합병은 업무와 제품을 선택해야 하고, 전략적 목표에 맞지 않는 것은 분리해야 한다. 합병된 많은 기업들이 왕왕 적자가 심각하다. 일반적으로 제품에서 통합하고, 비영리 제품 라인이나 품종을 자르고, 수익성 있는 제품 라인이나 품종에 대한 투자를 늘리고, 기업의 제품 구조를 조정하고, 수익성을 높여야 한다. 동승그룹은 단 10 여 년 만에, 특히 1996 년 이후 8 년 동안 인수합병을 통해 폭발적인 성장을 이룩하여 결국 대기업 그룹의 발전 대열에 성공적으로 진입했다. 동승의 발전에서 명확한 전략 목표와 탁월한 M&A 제어 능력은 M&A 전략 성공의 관건이다. 동승의 M&A 발전의 길에 따르면 중소 민영기업, 특히 급성장주기에 들어선 성장형 민영기업도 M&A 전략 도구를 이용해 초상적인 발전을 이룰 수 있다. /장문 빈