첫째, 안전 관리에서 인센티브의 방법과 기능
안전관리의 인센티브는 관리자가 직원 내부의 심리활동을 인식하고 이해하는 한 가지 방법이다. 안전관리의 인센티브는 크게 두 가지가 있다: 안전관리의 외부 인센티브: 임금, 복지, 승진, 표창, 표창 등. 내부 안전 관리의 인센티브: 새로운 지식과 새로운 기술을 배우는 책임감, 명예, 능력, 성취감. 외부 보안 관리의 인센티브 모델은 효과를 크게 향상시킬 수 있지만 오래 가지 못하고 때로는 제대로 처리하지 못하면 업무 정서가 떨어질 수 있습니다. 내부 보안 관리의 인센티브 모델은 시간이 오래 걸리지만 효과를 높일 뿐만 아니라 지속할 수 있습니다.
안전 관리의 인센티브 메커니즘은 장기적, 연속성, 안정성의 특징을 가지고 있다. 그렇다면 안전 관리에서 인센티브 메커니즘을 설계하는 방법은 무엇입니까? 저는 다음과 같은 측면이 있다고 생각합니다. 하나는 보상제도의 디자인입니다. 둘째, 직책 시리즈의 디자인; 셋째, 직원 교육 및 개발 프로그램 설계; 넷째, 안전 관리의 다른 인센티브 방법. 특히, 안전 관리의 인센티브 메커니즘은 장기 인센티브 모델을 채택해야 하며, 직원 안전 관리의 인센티브를 지속적인 과정으로 만들고, 시간과 성과에 비례하며, 장기 안전 관리의 인센티브 메커니즘은 정신과 물질의 유기적 결합을 중시해야 한다. 한 가지 주목할 점은 안전관리가 어떤 인센티브가 필요하든 올바른 인센티브가 우선이라는 점이다.
오늘날의 사회는 정보 사회이자 빠른 반응과 빠른 발전의 사회이다. 이러한 시대적 맥락에서, 안전 관리의 모든 직원을 격려하고 본질적인 안전과 안전 발전을 실현하는 것은 매우 중요하다. 일류 인재가 이류 일을 하도록 하고, 3 류 임금을 받는 것은 사업의 진보와 발전을 촉진할 수 없다. 삼류 인재가 이류 일을 하게 하고, 일류임금을 받으면 사회를 퇴보시킬 수밖에 없다. 속담에 "말을 강변으로 끌고 갈 수는 있지만, 물을 마시게 할 수는 없다" 는 말이 있다. " 사실 사람에게 적용하는 것은 이런 일이 아니다. 말은 물을 마시고 싶어한다, 그것이 스스로 원하지 않는 한, 아무도 그것을 강요할 수 없다. 안전관리에서 직원들의 사기를 북돋우는 것도 마찬가지다. 직원들이 마음에서 우러나온 노력을 하지 않는 한, 더 많은 격려도 헛수고이다. 이러한 관점에서 볼 때, 안전 관리에서 인센티브 메커니즘의 생성과 적용은 기업 안전 관리에서 매우 중요하다. 옛날에 한 가족이 있었는데, 다섯 아들, 한 명은 성실하고, 한 명은 총명하고, 한 명은 실명하고, 한 명은 등이 굽고, 다른 한 명은 절름발이였다. 이 가족은 매우 불행했지만, 부모는 그들의 재능을 발휘하여, 정직하게 돼지를 기르게 하고, 총명한 사람이 가게를 열고, 맹인에게 마사지를 하고, 등에 밧줄을 문지르고, 절름발이에게 실을 잣게 하였다. 이렇게 온 가족이 모두 자신의 자리를 찾을 수 있고, 즐겁게 지내고, 잘 지낼 수 있다. 이는 사람이 재능을 다한 결과이자 양용인의 결과이자 인센티브가 안전 관리에서 작용하는 역할이다. "길이 이론" 의 적용이기도 합니다.
관리는 인간성 가설에 대해 세 단계를 제시했다: 첫 번째 단계는 테일러 단계이다. 사람은' 경제인' 으로 가정된다. 즉, 사람은 옷을 입고 밥을 먹어야 하기 때문에 일을 해서 돈을 벌어야 한다. 이 시점에서 경영진은 통제를 강조합니다. 두 번째 단계는' 드러커 단계' 로, 이 단계에서 사람들은' 자연인' 으로 추정되며, 옷을 입고 밥을 먹어야 할 뿐만 아니라 소속감도 있어야 한다. 이에 따라 경영진은 현재 안전관리의 인센티브를 강조하고 있다. 즉, 기업은 물질적인 것을 줄 뿐만 아니라, 사람의 정신적 수요도 충족시켜야 한다는 것이다. 세 번째 단계는' 사이먼 단계' 로, 이 단계에서 사람들은' 의사결정자' 로 가정된다. 즉, 그들은 자기가치뿐만 아니라 자기설계도 요구하고, 자신의 주인이 되어야 한다. 따라서 관리과학은 이때 사람에 대한 권한 부여를 강조한다. 심리학자들은 적극적인 격려와 부정적인 격려 (주로 제재) 가 비대칭임을 증명했다. 벌을 받은 사람은 단순히 마음을 낮추어 나쁜 일을 하지 않는다. 기껏해야, 그들은 단지 처벌을 피하는 법을 배웠을 뿐이다.
안전 관리에서 우리는 "일을 많이 할수록 실수가 많아진다" 는 말을 자주 듣는다. 잠대사는 실수를 피하는 가장 좋은 방법은 일을 피하는 것이다. 이렇게 하는 심리적 결과는 불법 활동을 보면 안전하지 않은 행위에 대해 이야기하지 말라는 것이다. 비판, 처벌 등' 부정적인 격려' 의 결과다. "긍정적 인 격려" 는 보물 개발 작업입니다. 적극적으로 장려하는 행동은 점점 더 많은 시간과 정력을 차지하게 되어 자연의 진화 과정을 초래하게 된다. 직원의 반짝이는 점들은 눈부신 광채로 확대되며, 동시에 나쁜 행동도' 밀려난다' 고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
일본의 경제 발전은 우리의 관리를 참고할 수 있다. 하나는 정신, 두 번째는 법률 법규, 세 번째는 자본이다. 이 세 가지 요소의 비율은 정신은 50%, 법령은 40%, 자본은 10% 입니다. "이것은 자금이 중요한 요소가 아니라 정신이 가장 중요하다는 것을 보여 준다. 정신에는 사람의 정신안전관리의 격려와 물질적 격려가 포함된다. 철학의 세 가지 명제는' 무엇',' 왜 존재하는가',' 어떻게 존재하는가' 이기 때문에 비전, 사명, 핵심 가치의 세 가지 개념이다. 이 모든 것의 관건은 사람들의 적극성과 주동성을 동원하는 것이다. 즉, 우리가 말하는 안전관리의 격려자, 고무자, 발전인을 동원하여 사업 성공의 목적을 달성하는 것이다. 안전관리에도 이런 이치가 있다. 인간관리자는 죽은 사람을 관리하는 것이고, 시스템관리자는 관리인이고, 안전문화관리자는 영혼을 관리하는 것이다. 안전문화관리의 우선 순위는 직원들이 정신과 물질안전관리를 제때에 하도록 동기를 부여하는 것이다. 직원에 대한 높은 기준과 엄격한 요구는 직원들에게 상급자의 신뢰와 기대를 느끼게 하고, 직원들에게 자율과 안전관리의 동력을 부여한다. 조랑말로 수레를 끄는 것, 즉 10 명밖에 없는 인재로 12 점의 부담을 주면 직원의 책임감을 효과적으로 자극하고 잠재 직원에게 잠재력을 빠르게 활성화할 수 있는 기회를 줄 수 있다.
중국 기업에서 "기업의 성공 20% 는 전략에 의지하고, 30% 는 시장 기회에 의지하고, 나머지 50% 는 기업 집행에 의존하고 있다. 바로 우리가 관리라고 부르는 것이다. 관리의 중요한 지렛대는 어떻게 사람의 적극성을 동원하고, 어떻게 안전 관리에서 사람을 고무시킬까 하는 것이다. 모든 직원에게 동기를 부여할 수 있는 방법은 없으며, 각 인센티브 정책은 일부 직원에 의해 논의되고 불만을 받을 수 있다고 할 수 있다. 직원들은 항상 기존의 안전 관리 인센티브 정책에서 부족과 불공정을 발견하여 불만을 일으킬 수 있다. 직원들은 안전관리에서 인센티브정책의 형평성, 공정성, 조작성에 대해 자신의 의문을 제기해 관리자들을 골치 아프게 했다. 인센티브 안전 관리의 인센티브는 근본적으로 효과적인 인센티브라고 생각한다. 인센티브 안전 관리의 인센티브는 직원의 수요에 기반을 두고 있고, 직원의 내면에서 완전히 자발적이며, 이는 매슬로우의 수요 이론과도 일치하기 때문이다. 사람마다 수요가 다르고 동기도 다르다. 다른 사람의 동기에 따라 안전 관리에 동기를 부여하여 목표, 효율성, 인간성을 더욱 높인다.
둘째, 안전 관리 인센티브 메커니즘의 개념을 혁신하십시오.
안전 관리에 인센티브 메커니즘 혁신의 적용에는 경영 전략, 운영 메커니즘, 제품 개발, 마케팅 전략, 생산 관리 등이 포함될 수 있습니다. 하지만 더 중요한 것은 업계의 기초관리에 관리 혁신의 내포를 주입하는 것이다. 예전에 일부 관리자들은 업계의 기초관리를 잡는 것이 진부하고 새로운 내용은 없을 것이라고 생각했다. 현대업계 관리에서 업계 내 안전관리의 기본 이론은 사회와 기술의 급속한 발전에 따라 끊임없이 새로운 콘텐츠를 주입한다는 것은 잘 알려져 있다. 우세 원칙을 발휘하려면 자신의 우세에서 출발하여 기존 우세를 충분히 활용하고, 장점을 살리고, 단점을 피하고, 힘을 헤아리며, 독특하고 경쟁력 있는 관리 혁신 모델과 자신의 우세를 형성하고, 자신의 독특한 기업 문화를 형성해야 한다. 이것이 안전 관리 혁신의 기초이다.
Lenovo 회장인 류전지는 한 기업을 경영하면 경영진이 실제로 경영자라고 말했다. 경영자는 안전 관리에서 인센티브 메커니즘의 역할을 중시해야 한다. 모든 사람이 인정받아야 하기 때문에 나는 대가를 치렀다. 안전관리 방면에서 어떤 인센티브를 줄 수 있는지 개인의 목표와 이상을 실현할 수 있는지 여부가 중요하다.
왜요 기업에서 가장 중요한 요소는 사람, 사람이 함께 있으면 자연스럽게 각종 인간관계를 형성하고, 인간관계의 조화 여부는 사업의 성패와 관련이 있기 때문이다. 만약 두 사람이 한 조의 관계를 형성하고, 세 사람이 세 조의 관계를 형성하면, 다섯 사람이 바로 열 조의 관계이다. 10 명으로 구성된 기업에는 45 조의 관계가 있을 것이다. 우리 모두 알고 있듯이, 어떤 집단에서든, 사람들 사이의 관계는 호환 가능하거나 호환되지 않을 수 있습니다. 서로 도울 수도 있고 서로 견제할 수도 있다. 이것은 보이지 않는 네트워크이다. 이러한 관계 때문에, 기업의 지도자는 먼저 이러한 관계 사이의 관계를 합리화하고, 하나의 문화로 인심을 융합하여 일종의 응집력을 형성해야 한다. 이러한 응집력의 형성은 안전 관리의 인센티브 메커니즘이 모든 직원들이 안전 관리의 인센티브를 통해 자신의 가치를 실현할 수 있도록 보장하는 역할을 한다는 점이다. 따라서 기업은 안전 관리에 있어서 반드시 자신의 인센티브 메커니즘 문화를 가져야 하며, 이는 어떤 기업에도 매우 중요하다. 왜 일부 기업이 일정 규모로 발전하면 넘을 수 없는 장애물, 즉 안전사고가 발생해 기업의 발전에 치명적인 타격을 입히고, 그 이후로 부진한 것은 문화적 긴장이 부족해 인심을 통일하는 데 어려움이 있기 때문이다. 중국인들은' 슬림함, 제가, 치국, 평천하' 를 인생 성취의 4 단계로 삼았는데, 사실 장사의 보편적인 법칙을 포함하고 있다.
기업 비전이 없으면 회사는 방향을 잃고 훌륭한 회사가 된다. 이상없는 사람이 위인이 될 수 없는 것처럼. 안전한 발전이 없다면 기업이나 회사는 오래가지 못할 것이다. 직원을 위한 명확한 인센티브 목표를 설정하면 일반적으로 직원들이 더 높은 성과를 거둘 수 있습니다. 목표는 직원들이 스트레스를 받게 하여 안전 관리에 더욱 노력하게 할 것이다. 직원들이 목표를 설정하고, 직원들에게 개인 목표와 기업 목표를 통합하도록 지도하는 것이 우리의 현재 주요 임무이며, 각 직원에게' 세 가지 목표' 달성 방법에 대한 답변을 요구하는 것입니다. 나의 최근 목표는 무엇입니까? 어떤 수준에 도달해야 하고 어떤 목적을 달성해야 합니까? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 단계 목표는 무엇입니까? 어떻게 해야 하나요? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 장기 목표는 무엇입니까? 우리는 어떻게 해야 이러한 목표를 달성하고, 직원들에게 방향을 제시하고, 직원들의 직업에 대한 자기암시를 주며, 그 과정에서 이를 추적하고 훈련시켜 앞으로의 잘못을 바로잡아' 나는 처음부터 끝낸다' 고 할 수 있을까?
"저는" 간부 직원 * * * * 을 지속적으로 자신의 목표를 겨냥하고, 자신의 목표에 접근하고, 직원들이 실제 업무에서 기업을 위해 더 많은 일을 하도록 유도하고, 본질적인 안전을 실현하기 위한 행동 기반을 마련하기로 결정했습니다.
셋째, 안전관리 장려는 공개, 공정성, 정의의 원칙을 고수해야 한다.
안전관리의 인센티브 조치는 공개 원칙을 고수하고 투명성을 높여야 한다. 첫째, 안전 관리에서 인센티브 정책과 방법을 개발하기 전에 직원들의 의견과 건의를 충분히 듣고 대부분의 직원의 승인을 받아야 합니다. 둘째, 미디어를 최대한 활용하고, 장려나 칭찬을 받은 직원을 공개적으로 발표하고, 그들의 선진적인 사적을 크게 표창하고, 솔선수범하고, 정기를 발양하고, 낙후된 안전관리를 독촉하는 인센티브를 발휘해야 한다. 안전 관리의 인센티브는 공정성 원칙을 고수해야 한다. 공평함은 평균과 같지 않고, 평균은 안전관리에 인센티브가 없는 것과 같다. 평균주의는 계획 경제 시대의 산물이다. 큰 솥밥을 먹는 것은 직원들의 경쟁의식과 혁신정신을 키우는 데 도움이 되지 않으며, 직원들의 업무 적극성을 어느 정도 약화시킬 수도 있다. 따라서 안전관리 인센티브의 형평성 원칙을 고수하려면 안전관리 인센티브와 성과와 연계된 과학평가체계를 구축해야 한다. 정말 따라야 할 근거가 있고, 근거가 있고, 상근벌게으름, 상우벌 등이 있어야 한다. 각 직원의 덕, 능력, 근면, 성과에 대한 종합 평가를 실시하여 심사 결과에 따라 분배 격차를 넓히다. 성과가 뛰어난 직원에게 소득, 직급, 대우 등에 대한 안전관리 인센티브를 주어 직원들이 자신의 노력이 조직의 인정과 장려를 받았다는 것을 느끼게 함으로써 안전관리 방면의 직원들이 더 높은 목표를 쟁취하도록 동기를 부여한다. 안전 관리의 인센티브는 공정성 원칙을 고수해야 한다. 우선, 관리자는 솔선수범하고, 성실하고, 신용을 지키며, 규칙을 엄수하고, 자신의 업무능력, 관리예술, 양호한 직업소양을 보여줌으로써 직원들에게 영향을 주고 감염시켜 직원의 응집력을 높여야 한다. 둘째,' 사람 중심' 정신을 반영하고, 일에 의지하고, 신뢰하고, 전체 직원을 단결시켜야 한다. 직원을 동등하게 대하고, 친척만 대하지 않고, 현인으로 임용하고, 직원의 성적을 발견하고 평가하고, 제때에 표창하고 상을 주는 데 능하다. 직원들의 경쟁의식을 더욱 자극하고, 외적 추진력을 자영업의 동력으로 바꾸고, 각 직원의 잠재력과 재능을 충분히 발휘하여 회사나 부서의 목표를 달성하기 위해 열심히 일하도록 유도한다.
기업 안전 관리 혁신에서 관리자는 종종 인센티브와 징벌 두 가지 방법을 채택한다. 안전 관리의 인센티브는 사람들의 업무 열정을 자극하여 업무 효율을 높이고 업무 목표를 달성하는 것이다. 처벌은 징벌을 통해 사람의 행동을 규범화하고, 제도의 제약 하에 일을 잘 하도록 하는 것이다. 격려와 처벌은 없어서는 안 될 두 가지 측면이다. 실제 업무에서는 인센티브와 처벌이 필수적이다. 상벌이 분명해야 선진을 장려하고, 채찍질을 하며, 사람마다 1 위를 다투는 경쟁 국면을 형성할 수 있다. 처벌은 경영에서 필요한 수단이지만, 직원들이 규율을 위반할 때 처벌만이 유일한 선택은 아니다. 안전관리에서 징벌로 인센티브를 하면 안전관리에서 징벌을 인센티브로 바꿀 수 있고, 간단한 장려로는 얻을 수 없는 효과를 얻을 수 있다. 직원들이 규칙과 제도를 위반했기 때문에, 그들은 반드시 처벌을 받아야 한다. 그렇지 않으면 잘못이 있고 상벌이 불분명하다는 것을 의미한다. 그러나 어떻게 처벌할 것인가는 처벌의 예술성을 중시해야 한다. 그들의 성적을 긍정하고, 그들의 잘못을 지적하고, 그들이 개선해야 할 부족을 진정으로 깨닫게 한다. 초기 반감, 불만, 저항, 소극부터 이해, 이해, 수용, 개선, 수동을 긍정적으로, 수동을 주동으로, 저항을 신뢰로 바꾸다. 이렇게 징벌의 효과가 크게 높아지는 것이 바로 징벌의 예술성이다. 처벌은 부정적인 교육이다. 긍정적인 교육으로 간단한 처벌을 개선의 격려로 바꾸는 것은 격려의 목적을 달성할 수 있을 뿐만 아니라 조화되고 안정적인 근무 환경을 조성하는 데도 도움이 된다. 과학적으로만 안전관리의 인센티브와 처벌을 활용해 합력을 형성해야 안전관리의 인센티브 기능을 제대로 발휘할 수 있다.
넷째, 올바른 안전 관리 인센티브 모델 선택
감성적 이성을 자극하다.
안전 관리에서 보상은 상징일 뿐이다. 보상이 소용이 있든 없든 간에, 그들이 무엇을 상징하는지 스스로에게 물어봐라. 만약 본질이 정확하다면, 어떤 기호라도 작동할 수 있다. 안전관리의 인센티브를 주동성과 노력과 연결시켜 외부 안전관리의 모든 인센티브가 내부 주동성을 상징하도록 합니다. 또한 직원들이 관심 있는 일부 보안 관리에 대한 인센티브의 수를 늘리고, 인센티브를 표창하고, 업무에 대한 매력을 높일 수 있습니다. 직원들의 근무 동기가 다르고, 각 동기에 대한 인정과 보상 방식도 다르다. 안전 관리의 일부 인센티브는 일부 직원에게 작용하지만 다른 직원에게는 아무 것도 할 수 없습니다. 그것은 한 사람의 열정을 불러일으킬 수 있지만, 다른 사람을 뒷걸음치게 할 수도 있다.
표창 장려제도는 이성과 감성 두 방면에서 직원을 유치해야 한다. 이 두 방면에서 모두 강력한 * * * 건전함이 있어야만 인센티브가 직원의 적극성을 충분히 동원할 수 있다. 즉, 효과적인 보상 또는 승인 정책은 직원들에게 명확한 의미가 있습니다. 즉, 보상 또는 인정된 내용을 알고 회사의 주요 목표와의 관계를 이해합니다. 동시에, 보상이나 칭찬은 그들을 기분 좋게 한다. 즉, 감정적 차원에서 열정을 불러일으킨다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 인센티브가 높고 이성이 약하면 직원들도 끌어들일 수 있다. 그러나 효과는 예상만큼 좋지 않다. 직원들의 감정을 불러일으켰지만, 그들은 방법이 구체적이지 않아 잘 통제할 수 없고 잠재적인 위험을 초래할 수 있다고 생각한다. 현재 기업이나 회사에서는 안전 업무에 대한 인센티브가 경영진에 대한 보상과 일반 직원에 대한 소액 보상으로 나타나고 있다. 이런 식으로 나쁜 결과도 있습니다. 직원들은 안전이 어차피 좋든 나쁘든, 이것은 관리자의 일이다. 만약 안전이 좋다면, 그들은 상을 받는다. 만약 안전이 좋지 않다면, 우리는 상을 받지 못할 것이다. 그래서 주관적으로 본질적인 안전을 실현하는 동력이 부족하다.
안전관리에 따르면 인센티브는 관리 대상에 긍정적인 업무 정신을 부여하고 열심히 일하는 요소이며, 실제로 관리 효율성을 높일 수 있는 요인이다. 안전 관리의 인센티브 요소 설계를 메커니즘으로 업그레이드하고 지속적으로 혁신하는 가장 근본적인 목적은 사람들의 업무 동력을 정확하게 자극하고, 조직의 목표를 달성하는 동시에 자신의 수요를 실현하고 만족도를 높이며, 사람들의 적극성과 창조성을 계속 유지하고 발양하는 것이다.
안전 관리 혁신의 안전 관리 인센티브 메커니즘은 이미 각 업종의 관리 핫스팟이 되었다. 사람들은 새로운 경제 시대가 우리에게 새로운 기회와 도전을 가져다 줄 것이고, 또한 중국의 미래 경제 발전에 큰 영향을 미치기 때문에 그것을 주시하고 있다. 지금까지 안전 관리 혁신에 대한 우리의 인식과 실천은 빙산의 일각일 뿐, 아직 해야 할 많은 심층 연구 작업이 있을 수 있다. 이 글의 주요 목적은 경제가 관리 개혁과 혁신에 어떻게 참여하는지 분석하는 것입니다. 관리 연구 및 관리 관행에 종사하는 더 많은 사람들이 지식 경제 시대의 안전 관리의 혁신과 산업 관리의 새로운 특징을 이해할 수 있도록 하기 위한 것입니다. 지식 경제가 기업 발전에 가져온 기회와 도전을 맞이하다.