인적 자원 부서의 신입 사원은 무엇을 배워야 합니까?

기본 내용 배우기:

우선, 가장 기본적인 것은 회사의 직원에 대한 기본적인 이해를 가지고, 앞으로 함께 일할 사람의 이름과 당신이 맡은 일을 기억하는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)

다시 한 번, 의사 결정, 계획, 조직, 지휘, 통제, 평가, 조정, 인센티브 등의 관리 기능은 조직 내 사람, 사람, 사물, 사물 간의 관계를 조율하여 창의력을 자극하고, 인간의 잠재력을 발굴하며, 조직의 비전, 목표, 개인의 소망을 실현한다. 물론, 인적자원 관리의 내용은 매우 많고, 관련면도 매우 넓다. 이를 위해, 저는 인적자원 주관자, 즉 기능부의 인적자원 관리 기능이라는 주제에 대해 저의 실천 경험, 학습, 그리고 얻은 것을 다음과 같이 요약하고 정리합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

I. 인적 자원 관리 프레임 워크

(a) 인적 자원 관리와 전통적인 인사 관리의 차이점.

90 년대 이전에는 전통적인 인사관리가 인사행정을 위주로 채용, 출석, 상벌, 임금, 서류관리 등 일부 행정사무만 처리했는데, 그 원칙은 적절한 시간과 장소에서 적당한 인원을 사용하는 것이다. 전통적인 인사 관리도 신입사원에 대한 입사 훈련과 같은 일부 훈련 작업을 하지만, 심도 없고 체계적이지 않으며 목표에 대한 파악이 약하다. 전통적인 인사 관리 기술 함량이 낮기 때문에 대부분 행정이나 일반 책임의 일부에 불과하며, 흔히 물류 서비스로 포지셔닝되는 경우가 많으며 공기업 노동부문도 그러하다. (윌리엄 셰익스피어, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업)

인력, 물력, 재력이 기업의 세 가지 큰 힘을 형성하기 때문에 인력은 기업의 매우 중요하고 없어서는 안 될 생산 요소이다. 물질적 자원은 제품, 설비 등을 가리킨다. , 재정 자원은 자금, 정적 자원을 의미합니다. 인적 자원은 물질과 재력 자원을 사용하는 것 외에도 재생, 발굴성, 지속가능성의 두드러진 특징을 지닌 역동적이고 역동적인 자원이다. 또한 인적 자원은 천차만별이고, 사람마다 성격 특성이 다르고, 생각이 다르고, 경험과 지식도 다르다는 점도 유의해야 한다. 전통적인 인사 관리는 종종 사람에 대한' 관리' 를 강조하고, 관리 측면을 강조하며, 강한' 통제' 맛을 지니고 있다. 전통적인 인사 관리는 조직과 규제에 대한 개인의 복종을 강조한다. 그래서 인간성을 소홀히 하고 인적자원에 대한 차별화된 관리가 부족하다.

1990 년대 이후, 기업의 기초 관리 모델이 심각하게 변화함에 따라 사람은 하나의 자원이며, 중요한 전략 자원의 이념은 기업 관리에서 널리 인정받고 있다. 이런 관리사상의 지도 아래 인재 평가, 성과 평가, 인센티브를 핵심으로 하는 인적자원 관리 모델이 수립되어 점차 중요한 역할을 하고 있다. 2 1 세기, 인적자원 관리의 역할은 기업계에서 전략적 차원으로 올라갔다.

분명히 현대 인적자원 관리는 인사에서 인적자원으로 바뀌었고, 사람이 관리해야 할 뿐만 아니라 발전해야 한다는 점을 강조했다. 사람을 자원으로 취급하고, 인간화 관리와 인적자원 개발을 강조하며, 조직 목표에 대한 파악을 강조한다. 그 일은 앞을 내다보며 기업 전략 계획의 일부가 되었다. 그 원칙은 조직의 목표를 위해 정확한 시간과 올바른 위치에서 정확한 수의 사람을 격려하는 것이다. 인적자원부도 비주류였던 행정사무부에서 기업 사업부의 전략적 파트너와 성과부문으로 바뀌었다. 이에 따라 인적자원 관리 종사자들은 과거 행정복지의 역할에서 고위 경영진의 컨설턴트, 전략적 비즈니스 파트너, 관리 기능 전문가 및 변화 옹호자의 역할로 점차 전환되어 성과 향상을 위한 고문이 되었습니다. 전임 교사와 기업 문화의 가장 강력한 홍보자가 되어 기업의 모든 측면에 참여하다.

동시에, 현대 인적 자원 관리는 인적 자원 관리가 인적 자원 부서가 수행하는 구체적인 업무 일뿐 아니라, 기능 부서를 주관하는 관리자의 일상적인 관리 업무 중 하나이며, 즉 기능 책임자도 인적 자원 책임자가 된다는 점을 강조하는데, 이는 현대 인적 자원 관리와 전통적인 인사 관리의 뚜렷한 차이이기도 하다.

(b) 인적 자원 관리 시스템

전반적으로 전체 인적 자원 관리 시스템은 채용, 선발, 교육, 사용, 보존, 교육, 사용, 보존, 검사 (평가) 의 여섯 단어로 나눌 수 있으며, 업무 분석은 인적 자원 관리의 전 과정이다.

(3) 인적 자원 개발.

인적 자원 평가, 인적 자원 교육 및 성과 관리는 인적 자원 개발의 세 가지 측면을 구성합니다.

1. 인력 추정은 비 인적 자원 책임자와 밀접한 관련이 있습니다.

인력 추산에 따르면, "현재와 미래에 얼마나 많은 사람을 사용해야 하는지, 직업이 변할 때 어떤 사람이 필요한가" 는 것은 기능 부서의 책임자가 해야 한다. 왜냐하면 그는 인적자원 부서의 책임자가 아니라 가장 잘 알고 있기 때문이다. 물론, 인적 자원 책임자는 인력을 통제하는 방법을 알아야 하지만, 직능 책임자의 협조는 없다.

2. 인적자원이 기업의 제 1 자원이기 때문에 현대관리는 인간의 역할을 중시하고 사람을 둘러싸고 기업의 핵심 경쟁력을 구축해야 한다. 교육훈련은 인적자원을 개발하고 개발하는 기본 수단으로 단순한 교육의 의미를 돌파해 현대 기업 관리의 중요한 수단이자 기업 경쟁력의 중요한 부분이 되었다.

인력 양성에는 몇 가지 주요 항목이 포함됩니다: (1)JT 외해 (2) 일광 절약 시간제, 즉 OJT；; 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 (3) SD; ⑷TT. 여기서 DST (부서 기술 교육) 는 사실 우리가 OJT 라고 부르는 것으로, 주로' 부서 전문 교육', 즉 재직 훈련을 가리킨다.

OFJT (탈산 훈련) 는 "훈련 훈련" 을 의미합니다. 즉, 우리가 말하는 내훈과 외훈입니다.

SD (자기 계발) 는 개인의' 자기 계발적 훈련' 을 가리킨다.

TT (교사 교육) 는 "내부 강사 교육" 을 의미합니다.

이것들은 인적자원 부서의 일이 아니라 모든 주관 관리자의 일이다. 사실 가장 많이 하는 것은' DST', 즉 부서 작업 지침서, 모든 임원들이 언제 어디서나 가르치고 있다. 예를 들어, 경험의 전승은 여기에 나타난다.

인적자원부는 회사의 교육을 중점적으로 통합하고 회사의 교육 체계를 계획한다. 구체적인 교육 교육은 관리 이념의 훈련, 어떻게 일을 할 수 있는 교육 등 공공 훈련의 일종이다. 또한 "TT", 즉 내부 강사 교육 등이 있습니다. 이것들은 모두 인적자원부의 일이다.

3. 성과 관리는 직원의 중요한 재능과 성과 수준을 측정, 전달 및 장려하는 것이다. 기업 및 팀의 요구 사항과 업무 수행 방법 및 개선 방법을 직원에게 알리기 위한 것입니다. 성과 평가는 성과 관리 주기의 한 부분으로, 주로 두 가지 목적을 달성합니다. 하나는 성과 개선이고, 다른 하나는 가치 평가입니다. 현대 기업의 성과 평가는 3 차원의 전 과정 심사이다. 심사에서 주관의 부하 직원에 대한 평가는 부하 직원의 성과뿐만 아니라 임원의 관리예술도 충분히 보여준다. 업무 과정에서 임원은 부하 직원과 지속적으로 의사 소통, 상담, 도움을 주고 업무 데이터나 사실 근거를 기록합니다. 일상적인 평가에서 성과의 지속적인 개선을 강조하는 것이 평가 자체보다 더 중요하다. 각 기능 부서의 경영진이야말로 성과 관리의 진정한 실천자이자 수혜자이기 때문이다. 그들의 성과 관리를 통해 효율을 높이는 목적을 달성하다. 이것은 또한 주관 기능 부서의 관리자들의 일상적인 업무 중 하나이다.

(4), 직원 관리

직원 관리란 출석, 상벌, 임금, 복지, 사직 등을 포함한다. 이들은 인사 관리의 일상 업무입니다. 직원의 임용 및 예약, 직원 관계 처리, 직원의 경력 개발, 직원 * * * 지식의 생성은 의심할 여지 없이 기능 부서의 역할 중 하나가 될 것입니다. 모든 수준의 감독자는 직원 관리 책임이 있으며, 부하 직원이 업무 의지를 높이고, 업무 잠재력을 자극하고, 업무 성과를 향상시킬 의무가 있습니다. 이 모든 것은 직원 관리에 귀결된다.

또한 팀을 단결시켜 직원 관계를 수립해야 한다. 직원 관계는 노사 관계와 같지 않다. 여기서 말하는 직원 관계, 즉 노동관계는 세 가지 유형, 즉 A, 노동관계를 포괄한다. B, 노사 관계 C 노사 관계. A 는 고용 관계입니다. B 는 마스터-슬레이브 관계, 즉 상위-하위 관계입니다. C 는 동료 관계입니다. 주관으로서, 너는 너의 팀 분위기를 단결시키고, 좋은 팀 분위기를 조성하여 모두가 즐겁게 지내고 일할 수 있도록 해야 한다. 사실 이것은 인적자원 관리에서' 인간화 관리' 의 필연적인 요구이기도 하다. 현대 기업은 두 가지 중요한 환경 요인을 가지고 있는데, 하나는 하드웨어 환경이고, 다른 하나는 소프트웨어 환경이다. 하드웨어 환경은 사무실 시설, 사무실 환경 등과 같은 작업 하드웨어를 의미합니다. 소프트웨어 환경이란 분위기와 심리환경을 의미하고, 분위기의 조성은 우리 모든 책임자의 일이다. 모든 임원들은 책임감없이 좋은 팀 분위기를 조성하기 위해 노력하고 있습니다. 특히 지식 근로자가 많아지고 민주주의가 점점 더 강해지고 있는 오늘날에는 더욱 그렇습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 아쉽게도 현실 관리에는 좋지 않을 뿐만 아니라 기괴한 팀 분위기가 많다. 주관은 매우 냉막, 친화력이 없다. 자신의 일을 고려하는 것 외에, 그는 부하 직원에 대해 진정으로 관심을 갖는 일이 거의 없다. 따라서 우수한 인재가 끊임없이 이직하는 것은' 인재가 일찍 죽는다' 고 할 수 있다. 그럼 어디서 좋은 팀 성과를 낼 수 있을까요?

둘째, 비 인적 자원 관리자의 인적 자원 관리 기능

비 인적 자원 관리자는 다음과 같은 인적 자원 관리 기능을 갖추어야 하며, 이는 또한 업무 책임 중 하나입니다.

(1) 인력 채용 및 임명:

일반적으로, 인력 채용, 인적자원부는 단지 초선, 비인사 주관으로 재선되는 일을 하고 있다. 면접과 전문 시험은 모두 직선 매니저의 일이다. 의사 결정 임명도 비인적자원 책임자가 자신의 승인 권한에 따라 한 것이다. 따라서 비인적자원 주관은 면접 기교와 임명 결정을 내릴 수 있는 기교와 능력을 갖추어야 한다. 완전히 적합한 사람을 고용하는 것은 정말 쉽지 않다. 심지어 회사가 부적절한 고용으로 인해 막대한 손실을 초래할 수도 있다. 어떻게 사람을 쓰는지, 어떻게 사람을 쓰는지는 사실 학문이다. 많은 유명 대기업의 의사결정자들은 파나소닉과 같은 고용 방면의 전문가이다.

우리는 이런 잘못된 생각을 가질 수 없다. 우리가 지원자에게 일자리를 주었다고 생각하지 마라. 사실 지원자는 회사에 기회, 이해와 협력의 기회를 주었다. 우리는 좋은 직장 파트너를 찾게 되어 매우 기쁠 것이다.

(b), 부하 직원의 업무 의지를 높이다.

할 수 있는지 없는지는 한 가지이고, 할 것인지 안 할 것인지는 또 다른 일이다. 우리가 보기에 부하 직원들은 할 수 있는 능력이 있지만, 행동을 취하기를 원하지 않는다. 이것은 가장 큰 관리 결핍으로, 인력 사용에 편차가 있음을 보여준다. 네, 우리는 이 일이 적극적이지 않은 부하 직원을 해고할 권리가 있습니다.

우리의 관례에 따르면, 처음 직장에 들어온 직원들은 어떻게 일을 피하고 게으름을 피우는지 거의 생각하지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 대신, 그들은 모두 최선을 다해 자신의 일을 잘 하고, 상급자의 긍정과 동료의 인정을 받기를 기대한다. 사실 소위' 구제 불능, 게으름을 피우는 놈' 도 있지만, 그들은 분명 고의가 아니다.

부하 직원의 업무 의지가 강하지 않은 데에는 여러 가지 이유가 있다. 주관으로서, 일에 적합하지 않고, 일이 단조롭고, 인간관계가 나쁘고, 불공평하고, 보수가 만족스럽지 않고, 발전 기회가 없는 등의 분석에 대해 신중하게 생각해야 한다. 부하 직원의 업무 의지에 영향을 줄 수 있다. 인사가 아닌 주관으로서 중요한 인적자원 관리 직책은 부하 직원을 진실하고 포괄적으로 이해하고, 진정한 사랑의 태도로 부하 직원이 정말로' 게으름' 이라고 부르는 이유를 찾아내 하나씩 해결하는 것이다.

(3), 부하 직원 교육 및 훈련

각 부하 직원의 성과가 팀의 성과를 구성한다는 것은 분명합니다. 따라서 부하 직원의 업무 기술을 향상시킬 책임은 100% 입니다. 부하의 능력과 기교가 부족하다고 불평만 한다면, 책임자의 이미지를 손상시키고 부하에게 자신감과 실망을 잃게 하는 것 외에는 실질적인 이득이 없다. 이것은 매우 간단한 이치이지만, 유감스럽게도, 여전히 많은 임원들이 그것의 의미를 알지 못한다. 많은 예가 있습니다. 여기서는 설명하지 않겠습니다. 그러나 현실에서 출발하여, 나는 다음과 같은 점을 강조할 것이다.

1,' 바쁘다' 는 핑계가 아니다. 많은 주관들은 그들이 너무 바빠서 훈련을 할 시간이 없다고 말한다. 이 문장은 적어도 두 가지 의미를 설명합니다: 첫째, 승인 된 작업이 잘 수행되지 않았고 부하 직원 자신의 일이 잘 할당되지 않았습니다. 둘째, 인적자원의 배양은 내 마음속에서 아직 진정으로 중시되지 않았다. 바쁜' 은 교학훈련 부하를 회피하는 핑계가 될 수 없고, 자신이 책임져야 할 의무를 착실히 짊어져야 한다. 물론, 정규 교육 과정은 계획과 목적이 있기 때문에 좋은 결과를 얻을 수 있다. 그러나 공식적인 학원을 열 필요는 없다. 사실, 우리는 언제든지 훈련 할 수 있습니다. 우리는 아침 회의, 정기 회의, 토론, 데모 등과 같은 일을하고 있습니다. 이는 배양의 역할을 할 수 있으며, 심지어 우리의 성격, 스타일, 습관조차도 부하들에게 깊은 영향을 미칠 수 있다. 이런 무의식훈련은 훈련 목적을 설계할 수 있다면 효과가 더 좋아질 것이다.

이직의 이유는 공부할 기회가 없기 때문이다. 전 전 직원들을 자주 인터뷰하는데, 공인된 우수 동료들이 이직의 근본 원인은' 회사에서 아무것도 배울 수 없다' 고 하더군요. 그는 입사한 이래 자신의 노력만 하고 자신의 총명함과 과거 경험을 공헌했지만, 회사는 결코 그에게 충전할 기회를 주지 않았다고 말했다. 만약 계속 발전한다면, 나는 한 시대의 낙오자가 될 것이다. 따라서, 잘 알려진 비 인적 자원 책임자로서, 한편으로는 부하 직원을 착취하는 능력을 잘해야 하지만, 다른 한편으로는 부하 직원에게' 충전' 하는 책임을 져야 한다.

3.' 한 손 남기기' 는 이미 오늘날의 시대에 적합하지 않다. 정보가 발달하지 못한 초기 시대에 주관으로서' 한 손을 남기다' 는 것은 자신의 능력과 능력을 과시하기 위해서이거나 자신의 권위와 영향력을 지키기 위해 어느 정도 효과가 있을 수 있다. 하지만 오늘은' 선비가 나가지 않으면 천하가 다 안다' 는 시대다. 정보가 매우 발달했다. 그들은 우리에게서 배울 수 없고 다른 곳에서 배울 수 있다. "한 수를 남겨두다" 는 부하 직원이나 팀의 성과가 반드시 좋은 것은 아니며, 주관으로서의 구심력과 응집력도 분명 좋지 않을 것이다.

(4), 부하 직원을 격려하십시오.

비틀거리는 걸음부터, 당신은 아이들이 엄마의 격려에 흥분하여 몇 걸음 더 걸을 수 있다는 것을 알게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 축구장에서 선수들이 팬들의 열렬한 지지로 무한한 힘을 발휘하는 것을 볼 수 있는데, 이런 지지도 격려의 한 방법이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 스포츠명언) 사실 모든 사람은 우리 자신을 포함한 영감을 받아야 한다. 사장이 회사 회의에서 우리 팀이 좋은 팀이라고 칭찬했을 때, 성적이 얼마나 우수했을 때, 우리는 당시 어떤 느낌을 받았을까? 당신은 더 좋은 생각을 가지고 있습니까? 분명 있을 거야! 그러므로 부하 직원들은 우리와 마찬가지로 우리의 격려가 필요하다는 것을 기억해야 합니다. 이것은 단번에 완성할 수 있는 것이 아니라 계속된다는 것을 기억해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

1. 인센티브는 능력입니다. 사실 많은 임원들이 이것을 인식하지 못합니다. 많은 주관들은 사실 진취심이 있지만, 애석하게도 잘 이용해야 한다는 것을 깨닫지 못하고, 자신의 진취심은 2% 미만이다. 어떤 주관들은 매우 인색하다. 그는 입을 여는 데 인색하여, 단지 부하 직원에게 한 가지 임무를 배정하여 완성할 뿐, 부하 직원에게 "너 정말 잘했어!" 라고 거의 말하지 않았다. 그렇게 간단하다면.

2. 인센티브는 사람에 따라 달라진다: 매슬로우의 5 대 수요 이론에 따르면 사람마다 수요가 다르고, 같은 사람의 시기별 수요도 다르다. 한 사람이 이미 사막에서 수일 동안 트레킹하고, 먹거나 마시지 않고, 물과 빵을 제외하고는 그에게 금을 주는 것이 무슨 소용이 있는가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 음식명언) 우수한 임원들이 부하 직원들 사이를 걷고, 부하 직원들을 잘 이해하고, 부하 직원의 개인적 요구를 발견하는 데 능숙하여 다른 인센티브를 취할 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다.

3, 동기 부여에는 두 가지 방법이 있습니다:

하나는 물질이고, 하나는 정신적이다. 물질적으로 임금 인상, 승진, 보너스, 더 높은 업무 도전, 일자리 교체 등이 있다. 정신적인 수준은 언어적 차원이며, 고정적인 패턴이 없고, 칭찬, 긍정, 찬양 등으로 표현된다. 어떤 인센티브가 더 중요하고 효과적이라고 말하기는 어렵다. 그러나 물질적 수준에서는 회사의 비용, 조직 구조 및 업무 분배 자체를 고려하는 경우가 많습니다.

정신적인 수준은 다르다. 언제 어디서나 할 수 있고, 비용이 낮고, 효과가 좋다. 예를 들어, 우리는 매일 부하들에게 월급을 올릴 수는 없지만, 우리는 매일 그들의 성적을 충분히 확신할 수 있다.

물론, 이 인센티브는 우리가 원하는 결과를 얻기 위해 일정한 수단을 사용하는 것이다. 부하에게 동기를 부여할 때는 반드시 진실하고 물방울이 새지 않도록 해야 한다는 것을 명심하세요. 그렇지 않으면 부하들은 네가 위선적이고 성의가 부족하다고 느낄 것이다.

㈤ 성과 평가를 실시하다.

성과 평가는 기능부 주관 관리자의 매우 중요한 직책이다. 우리 작업 팀에 소속되어 있는데, 그 일은 어떻습니까? 인적자원부는 가장 명확하지 않고 기능부 책임자만 가장 잘 알고 있다.

성과 평가는 전체 인적 자원 관리에서 중요한 역할을 한다. 임금, 상여금, 승진 등의 작업의 기초이자 근거이자 임원이 부하직원에 대한 전반적인 평가다. 동시에, 일정 기간 일한 후, 부하 직원들도 사장의 마음속에서 자신의 견해와 지위를 알고 싶어한다. 유감스럽게도, 많은 임원들은 성과 평가를 하찮게 여기거나, 성과 평가가 양식을 작성하는 디지털 게임이라고 생각하거나, 그것이 번거롭다고 생각하여, 평가 결과를 진정으로 이용할 수 없다고 생각한다. 주관 기능 부서의 관리자인 경우 성과 평가의 중요성을 인식하는 것 외에도 다음 두 가지 사항을 강조해야 합니다.

1, 성과 기준 설정 및 정량화,

어떤 기준으로 직원을 평가하는 것이 성과 평가에서 가장 중요한 문제이다. 좋은 직업 묘사는 이미 한 직위와 부하 직원의 직무를 분명히 설명했지만, 그것으로는 충분하지 않다. 주관으로서, 너는 두 가지 방법으로 부하와 소통하여 성과 평가의 첫 면접을 진행해야 한다. 이것이 매우 어려운 일이라고 생각하지 말고, 단지 약간의 노력이 필요할 뿐이다. 한 가지 간단한 방법은 부하 직원이 이 직책을 해야 하는 정도에 만족할 수 있다는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 이렇게 소통하고 쌍방이 모두 만족한다고 생각하는 사항을 적어 성과 평가의 기준을 정했다. 너는 기준의 높낮이에 주의해야 하고, 보수적인 부하들은 왕왕 낮은 기준을 설정해야 한다. 기대치가 높은 부하 직원들은 종종 자신에게 더 높은 기준을 정한다. 하지만 어쨌든, 당신의 목표는 현실적인 기준을 설정하는 것입니다.

2. "윈-윈" 과 성과 개발,

인적 자원 관리는 "윈-윈" 이어야 하고, 기업은 진보해야 하며, 직원도 회사와 함께 성장해야 한다. 따라서 인적 자원 관리의 개념에서 우리는 성과 관리뿐 아니라 성과 발전에 대해 이야기하고 있습니다. 심사의 목적은 승진, 보너스, 임금 조정 등을 신청하는 것이 아니다. 부하 직원과 주관이 소통하는 도구이기도 하고, 성과 소통에서 자신의 업무 성적을 확인하며, 자신의 문제와 부족, 개선이 필요한 지식과 기술, 심지어 훈련이 필요한 과정까지 찾도록 도와준다. 주관은 또한 직원들이 회사의 발전과 노력 방향, 즉 직업 계획을 결정할 수 있도록 도와야 한다.

(6), 상담 작업을 잘 수행하십시오.

전통적인 인사 관리는 과외를 하지 않고 인적자원 관리에만 이야기한다. 부하는 때때로 주관과 몇 가지 문제를 이야기하는데, 어떤 것은 업무 문제이고, 어떤 것은 개인 문제 (예: 사랑, 가족, 분쟁, 건강, 법률 등) 이다. , 심지어 작은 물건을 사세요. 이것들은 업무와 별로 관련이 없는 것 같지만, 여전히 중요하다. 감독자로서 그들을 무시해서는 안 된다. 아마도 직장 밖의 몇몇 문제들은 부하 직원의 성과에 큰 영향을 미칠 것이다.

주의할 점은, 그가 우리가 열정적이고 우리가 그를 도와 문제를 해결할 수 있다고 생각했기 때문이다. 경영진들의 신뢰와 인정이 우리를 찾아 상담하고 상의할 것이다. 이것은 행복한 일이어야 한다. 또한 부하 직원들은 때때로 억울함을 당하고 불공평한 대우를 받고 불안하고 싫증이 나고 낙담하는 등 여러 가지 일을 겪기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 자기관리명언) 만약 그가 주관에게 하소연한다면, 그는 분명 열정이 없는 것은 아니다. 그를' 문제' 직원으로 여기지 말고 그가 무엇을 하고 있는지 내려놓고 잘 들어라. 만약 수중에 있는 일이 비교적 긴급하다면, 즉시 일의 대략적인 상황을 분명히 물어본 다음, 다시 시간을 약속하여 그와 소통할 수 있다. 때때로 부하 직원들은 우리가 그들이 어떤 문제를 해결하도록 도와주기를 원하지 않고, 단지 누군가를 찾아 듣고, 좀 털어놓고 싶을 뿐이다. (존 F. 케네디, 일명언)