通過“有效管理者的八大工具”培訓，我對華為總裁任先生有了初步的了解，並有幸閱讀了任先生的《華為的冬天》。也許是個人價值觀的原因。我對任鄭飛先生在《華為的冬天》中的壹段話感觸特別深:“十年來我每天都在想失敗，對成功視而不見，我沒有榮譽感和自豪感，只有危機感。也許這就是我能活十年的原因。我們都應該壹起思考如何生存下去，也許是很長壹段時間。失敗的那壹天壹定會到來，每個人都應該做好迎接失敗的準備。這是我不可動搖的觀點，這是歷史的規律。”這幾天我壹直在反復品味這篇文章，只有仔細閱讀後，我才能理解任鄭飛在平實的文字中揭示的管理的真諦。

2003年春天。春天的氣息無處不在。壹級市場賣三流產品的華為，從壹家註冊資本2萬元的小小換貨代理商，發展成為總資產上百億的民族工業大旗，卻絲毫沒有感受到春天的溫暖。在華為總裁任鄭飛預言“華為的冬天”之後，這個冬天終於選擇在壹個春天到來。

今年冬天對華為來說是壹個漫長的冬天，看不到盡頭。有人評論說:“任對華為冬天的到來有壹種敏銳的感覺，但他不知道冬天為什麽會到來他知道春天會來，但他只會準備棉衣，不知道如何創造春天。"

冬天是寒冷的，即使妳穿著厚厚的棉衣，妳仍然會感覺到刺骨的寒風。今年冬天，華為依然如此。

2003年6月5438+10月1日，壹名前華為員工透露，華為已經大規模裁員。“據估計，今年有數千人被裁員，其中營銷人員約占20%。這包括華為鼓勵壹些有能力的中層管理人員離開公司自主創業；也有被‘末位淘汰制’刷掉的；相當壹部分屬於形勢不好時主動去的。”

65438 2003年6月24日，思科宣布將起訴華為非法侵犯其知識產權。今年6月，美國得克薩斯州地方法院向華為發出禁令，要求其停止使用思科軟件和培訓材料。到目前為止，這場訴訟仍在拉鋸戰中。

2003年5月，華為前高級員工劉平將前雇主告上法庭，將華為最秘密的內部員工持股問題暴露在公眾面前。曾經引以為傲的“全員持股制度”面臨法律審查，華為的發展基礎也面臨動搖的危機。近日，壹則華為前員工涉嫌侵犯華為商業秘密被檢察院正式批捕的消息也備受業內關註，華為再次陷入被質疑的境地。

曾經創造“神話”和“奇跡”的華為為何在短時間內進入寒冬，漫長的寒冬何時結束？是什麽成為了阻止華為重回“春天”的絆腳石？

接班人的困境

比如教父“維托？Coleon的風格低調，他從不出現在鏡頭中。任就是這樣壹個知名的大人物，他從壹個註冊資本為2萬元的小廠老板成為15後中國電信設備制造領域的真正教父。

人們對他的人生經歷知之甚少。唯壹簡單的信息來自他的作品《我的父親和母親》。他出生在壹個農村教育家庭，有七個兄弟姐妹。他是1982從四川某部隊調到深圳的。在南郵工作兩年後，他開了壹家電子公司，被騙了。他被迫在沒有工作的情況下創建了華為。

他是壹個鼓舞人心的老板，知識面很廣，熟悉毛選，說話邏輯清晰，出口成章。事實上，他在內部雜誌上發表的文章已經成為許多其他員工的必讀文章，他已經成為華為無可爭議的精神教父。在商場的戰鬥中，他忠誠、勇敢、目光敏銳、性格堅定，但沒有攻擊性。與大多數同量級的人相比，他更慷慨、善良和熱情。在這樣壹位統帥的帶領下，華為獲得了中國電子產品利潤百強的第壹名。正如華為的壹位老員工所說:“任越來越等同於華為，而華為越來越等同於任”。

但這顯然不是59歲的任鄭飛想要聽到和看到的，但他熱衷於研究未來學，他沒有向外界提供華為未來人員構成的大致輪廓。華為接班人的問題顯然是壹個非常神秘的問題，也可能是困擾華為未來發展的壹個重要問題。就像弗羅斯特&；沙利文中國總經理王煜全表示:“沒有人能接過任的班，並像任壹樣在華為樹立威信。”

在這個問題上，與同為中國電子百強企業的聯想相比，華為明顯落後。2001年，57歲的柳傳誌將接力棒交給了38歲的楊，並退居幕後，完成了高層權力的交接。然而，今年59歲的任鄭飛仍沒有明確的繼任者。壹般來說，培養壹個合格的企業接班人需要幾年甚至幾十年的時間。即使在以穩健著稱的大公司中，姍姍來遲的繼任者計劃也經常給公司帶來不必要的內耗和動蕩。顯然，接班人問題確實已經成為華為面臨的重要困境。

但在當下的華為，接班人的話題非常敏感和回避。前幾天，記者提到了華為高層接班人的問題，得到的回答是:“每個員工都可以成為接班人。根據華為基本法中的規定，華為的接班人是從集體鬥爭的員工和各級幹部中產生的天然領導者。”這裏的接班人是廣義的——並不是最高領導人下臺就產生接班人，而是這種交替的行為在每時每刻、每件事、每個崗位、每個過程中都會發生。每個人的崗位都有人盯著，妳幹不了，別人就會走——這叫“全員接班制”。正是這種觀念上的轉變，讓原本簡單的高層換人變得更加復雜和不尋常，讓人摸不著頭腦。按照華為接班人來自企業內部的說法，盡管華為目前擁有博士和本科碩士學位的員工超過1.5萬人，占員工總數的70%以上，但其中大多數是技術營銷人員，具有深遠戰略眼光和卓越管理能力的管理人才並不多見。

盡管任鄭飛也意識到了這個問題，但他經常說:“華為將推出丙種球蛋白”（丙種球蛋白也稱為免疫球蛋白，人體將通過向體內接種特定的抗原物質產生特定的免疫力）。他想表達的是，華為將通過引入外部人才來保持內部機制的活力。然而，許多觀察人士認為，盡管任鄭飛有引進外國人才的意識，但由於華為“集體奮鬥”的文化影響，華為企業家很難接受享受外界成功的“空降兵”，華為未來的接班人最終將來自華為內部。

盤點華為目前的高層管理人員，很難找到非常合適的接班人。在華為的高管梯隊中，給外界留下了深刻的印象，而孫目前是董事長。她曾在華為主持過市場營銷、人力資源、海外發展、高層培訓等工作，並讀過哈佛EMBA，擁有溫和、細膩、平衡的管理風格。不過，早在1999之前，華為曾因貸款問題和營銷方式壹度遭到外界抨擊，華為內部人員覺得孫的風格更適合公司。人們壹度認為，華為財務總監季平也是熱門人選。盡管她在華為的創業和發展中發揮了非常重要的作用，但她畢竟是壹位女士，她不了解技術和電信市場，也很少接觸外界，因此很難接替任鄭飛。此外，負責人力資源的執行副總裁鄭寶勇、負責供應鏈管理的執行副總裁洪天峰、負責R&D的郭萍、費敏和負責市場的徐文偉也是可能的候選人，但人們對他們知之甚少，他們也不完全具備任所要求的戰略眼光。

壹位非常了解任鄭飛的電信專家表示，任鄭飛欣賞與他性格相同的人，這些人聰明、直率、有點偏執，優缺點都很明顯。不過，他會盡力挑選壹個有戰略眼光、沒有明顯優缺點的人來接任。據說任很欣賞克勞塞維茨《戰爭論》中的壹句名言:“在茫茫黑夜中，放出生命的微光，帶領團隊走向勝利。”他解釋說，當戰爭陷入混亂時，高級將領的作用是什麽？是和自己壹起閃閃發光，帶領團隊在看不見的黑暗中前行；就像希臘神話中的丹科壹樣，把心掏出來燒掉，照亮後人前進的道路。或許任想為自己選擇的接班人大致相同，但這個人會在何時何地出現呢？顯然這是壹個不可預測的問題。

華為的“寒冬”仍看不到盡頭。對於這個漫長的冬天，已經到了退休年齡的任似乎沒有什麽好辦法來創造“春天”。或許任接班人的到來可以改變的想法，雖然這是不可預測的，但到了那壹天，華為或許有希望走出“寒冬”。

文化困境

華為的接班人問題已經成為困擾任鄭飛乃至整個華為的難題。更深層次的原因在於華為獨特的企業文化。

根據《華為基本法》中的描述，華為文化是華為的核心價值:“追求:電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展；員工:高素質的員工是最重要的財富，共同努力；技術:在自主開發核心技術的基礎上開放合作；精神:奉獻、創新、團結、創業；文化:資源會枯竭，唯有文化生生不息；責任:為產業報國、科教興國不懈努力。”這壹基本法是企業文化的基石和主導因素。

觀察人士早就指出，華為企業文化的核心實際上反映了任鄭飛手下士兵最深刻的性格和軍事化風格。在華為的發展過程中，任鄭飛特別警惕危機，他的管理理念略顯“血腥”，認為做企業就是培養壹群狼。因為狼有三個特征可以讓自己活下去:第壹，敏銳的嗅覺；第二，不屈不撓和無私的進攻精神；第三是群體鬥爭。任還是有點“狡猾”的。他不滿足於僅僅像壹只狼，而是要求華為的每個部門都應該有壹個淩亂的組織計劃，既有進攻的狼，也有算計的尷尬。正是這些激烈的企業文化，讓華為成為了連跨國巨頭都睡不好覺的“鬣狗”。

華為的軍事化管理還體現在它對外界和媒體的刻意低調態度上。自從任鄭飛在1987創立華為以來，沒有任何媒體正面采訪過他。人們看到的是電信設備制造市場上的華為，關於任和華為的各種評論大多是分析和猜測的結果。然而，不可否認的是，任鄭飛的軍人作風壹直是華為保持沈默的核心推手。任鄭飛不僅不回應外界的批評，還不允許華為員工外出與他人辯論。作為華為的最高領導人，任鄭飛註重“官兵平等”。就連華為的高層領導都沒有專車。他們必須在公司排隊用餐和就醫，並支付相同的費用。

軍事風格在華為的管理中更加鮮明。據報道，在創業之初，華為的每個員工都在辦公桌下放了壹張墊子，就像軍隊的行軍床壹樣。除了午休，更多的是員工晚上加班時睡覺。這種做法後來被華為人稱為“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。華為曾經在深圳體育館開了壹個6000人的會議，要求保持會場安靜整潔。在這四個小時裏，沒有呼機或手機鈴聲。會後，會場的地板上沒有留下垃圾，很幹凈。

壹些離開華為的員工指出，任鄭飛的性格滲透在華為的基本法中。在《華為公司基本法》的開頭，核心價值觀的第二條是這樣描述的:“為了使華為成為世界壹流的設備供應商，我們絕不進入信息服務行業。通過獨立的市場壓力傳導，內部機制將始終被激活。”在華為內部，任鄭飛也做了題為“企業不能穿紅色舞鞋”的演講。在任眼裏，雖然紅舞鞋很吸引人，但就像電信產品之外的利潤壹樣，企業穿著它們就無法擺脫它們，只能在它們的驅使下跳舞直到死亡。因此，任告誡他的下屬要經受住其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，而要做壹個誠實的“莊稼漢”。此外，華為“高層重大決策由聖賢而非他人做出，真理往往掌握在少數人手中”的“聖賢治理”原則實際上可以追溯到軍隊管理制度。華為的“真相”是任鄭飛的決定。

這種“鬣狗文化”、軍事化管理和獨裁作風確實促成了華為的創業時期。由於當時面臨著來自跨國巨頭的激烈競爭，任鄭飛本人並不是專業人士，也沒有核心技術，但他展示了壹個廣闊的市場。任鄭飛別無選擇:“我們是壹群饑餓的狼，只有狼群爆發，我們才能生存。”

然而，隨著華為的成長和國內通信市場的飽和，華為實施“狼性文化”的環境發生了變化，而任和他的華為仍然保持著他的軍事化作風和“狼性文化”。

刻意的低調讓華為員工高度緊張，不敢向外界透露任何信息。壹位已經離開華為的老員工這樣形容。“今天，華為更像是壹個軍事化的組織。這是壹個充滿危機和防範心理的企業。它小心翼翼地保持著它唯壹的優勢，好像任何語氣都會導致死亡。”在外人眼中，華為是壹座密不透風的高墻大院；眾所周知，在華為，醫院裏布滿了許多高壓線，只要按壹下按鈕就會死亡。這名員工還表示，在華為，任鄭飛像隱形人壹樣躲在媒體的聚光燈下，員工被訓練成聾啞人，即使是離開華為的員工也大多受到某種精神控制，以保持沈默。

任鄭飛的“聖人治理”實踐也成為華為發展的壹個問題。任鄭飛稱自己為“尖刀長龍”，他的思想和行為已經成為華為獨特的企業文化。在華為，任鄭飛以身作則，每個月都做壹件事，把手機費用清單上的私人電話壹個接壹個地刪除。沒有專車，工作車是它趕上的，沒有車，它坐出租車。華為的文化形成很大程度上是老板行為的示範效應。正是這種影響使得華為的文化更像是任鄭飛權力獨裁的結果。從《華為的基本法則:生存是企業的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國的春天》，到迎接挑戰、修煉內功、迎接春天的到來，華為發展的每壹個階段都充滿了任的理念和他的軍人風範。專家學者在研究華為時發現，任鄭飛始終是壹道繞不過去的坎。他們很容易得出壹個經典的結論:“壹個好的公司沒有壹個好的企業家是不可能實現快速增長的，但壹個好的公司不可能通過企業家能力實現可持續發展。企業可持續發展的動力源在於制度和文化。”至於“沒有任，就沒有華為”的結論，顯然華為的文化令人困惑。

華為“不穿紅舞鞋”的定位引發了外界的嘲諷，也讓華為自己在現實中遭受了損失。在近幾年的業務發展中，華為的理念和做法似乎已經落後了。從65438到0999，華為組織了對無線本地電話技術的研究，但當時華為高管認為這項技術沒有前途，最終撤回了相關研究。然而，2000年，當浙江余杭電信局在國內率先將無線市話技術改造為PHS網絡時，後者的發展卻壹發不可收拾。壹向以高瞻遠矚著稱的華為失去了這壹發展機遇。華為在同壹城市的競爭對手中興通訊能夠與UT斯達康分享市場。2001年小靈通銷售額達23.96億元，利潤占當年利潤總額的25.74%。此時，華為已經後悔莫及。另壹方面，在3G的研發上，華為押註了GMS的延續產品WCDMA。然而，聯通最終采用CDMA網絡過渡到3G，這導致華為在兩輪聯通CDMA招標中失敗，而中興通訊兩次中標並獲得了至少十億元的訂單。這些絕佳機會的喪失，顯然與華為“把雞蛋放在壹個籃子裏”的企業文化密切相關。

此外，華為維護自身文化的重要方式——文化洗腦也逐漸受到質疑。華為每年都會招聘大量的大學畢業生。到了華為，他們要過的第壹關就是“文化洗腦”。讓這些新來者以自然的方式接受他們為市場銷售增長所做的壹切都是正常的，包括“不擇手段”的對手。對於外界人士對華為文化的影響，任鄭飛表示:“華為大多數員工都接受過高等教育，很容易形成自己的思想和觀點。如果他們的認識不統壹，可能會產生許多錯誤的導向，從而導致管理矛盾。”所以他非常註重“文化同化”，他斷言“既然文化可以灌輸，人格就可以改造。”強制灌輸文化需要相關的制度保障。任鄭飛心中有壹條鐵律:“不認同華為文化的人不能進入中層崗位。”盡管華為的壹位顧問向記者解釋說，華為的管理制度並不完善，但這種文化本質上起到了彌補漏洞的作用。然而，壹些離開華為的員工認為，這種“文化大壹統”的制度本質上抹殺了員工的個性，這對華為的發展不是壹件好事。

縱觀華為的文化，在創業初期非常有效的獨裁、封閉管理、文化統壹等文化措施，在企業穩步發展時似乎並不符合要求。這種文化困惑似乎在華為的冬天更加明顯。

激勵的困難

獨特的激勵機制壹直讓華為人引以為傲。

文化激勵在華為創業初期發揮了重要作用。華為基本法第壹章第六條寫得很清楚:“資源會枯竭，唯有文化生生不息。所有的工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有自然資源可以依靠。只有把人們頭腦中的大油田、大森林、大煤礦挖掘出來，精神才能轉化為物質，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裏的文化不僅包括知識、技術、管理和情感...而且包括壹切促進生產力發展的無形因素。”正是由於對文化的深刻理解，任和所有熟悉毛選的企業家壹樣，把企業經營不僅看作壹場戰鬥，而且看作壹場文化革命。任·鄭飛以其出色的演講和聳人聽聞的寫作創造了個人權威。任鄭飛給華為人定下了壹個目標:華為有朝壹日要成為世界壹流企業，華為將為此不懈努力。因此，華為的起起落落都是源於老板個人權威和語錄的想法。壹位在北電工作的華為老員工回憶說:“當時在那種氛圍下，我們覺得老板說的壹切都很有道理，就像被洗腦壹樣。而且，那時候我們也很年輕。我們剛出校門就進入華為，非常有激情。壹開始，我們接受了華為的文化，我們工作很忙，經常加班，沒有時間多想。”這種精神鼓勵是華為發展初期快速發展的動力。

華為逐漸壯大後，任鄭飛將現代企業的時髦武器“員工持股”交給了員工。這個武器的威力足以讓員工滿懷激情沖在最前面。因此，高壓、高薪、高負荷的華為員工沈浸在對美好未來的無限向往中。許多員工被任的《我的父親母親》感動得熱淚盈眶，這是任上前線的動員令。

無論是精神鼓勵還是員工持股，都給華為帶來了快速發展。憑借教父般的執著和毅力，任訓練了壹群兇猛的鬣狗，不斷蠶食獅子周圍的領地。任正非告訴身後的狼群:如果妳拿了獅子周圍的土地，妳就會有自己的份額——這是華為最初實施全員持股的動力。然而，當越來越多的陣地被占領時，鬣狗們隱約發現他們實際上並沒有得到承諾的領土。越來越多的鬣狗開始變得困惑和不安。

在華為工作了十年的資深企業家劉平將他的前老板推上了被告席。這起訴訟的標的是華為內部員工的股權，這是迄今為止首例關於華為的股權糾紛案件。長期籠罩在神秘面紗下的華為股權結構，自此被揭開冰山壹角，華為的激勵機制也首次遭到質疑。

這起訴訟的主角劉萍為華為的技術創新和產品開發做出了巨大貢獻。1993年2月劉進入華為，從軟件工程師、交換業務部副總工程師做起，逐漸成為公司的技術核心人物。1995年，華為開始進入數據通信領域，並擔任當時成立的數據通信項目組負責人。此後，劉壹手建立了華為最早的R&D中心-北京研究院，這是華為暢銷的壹系列產品；CO8STP、QUIDWAY8010接入服務器、QUIDWAY系列路由器和以太網交換機、終端產品均由北京研究院生產，劉總經理擔任北京研究院總經理，華為由此建立了完整的數據通信產品鏈。2002年6月5438+10月，劉義華離開了擔任R&D部門副總裁的公司，同時要求變現他多年來用績效和獎金購買的公司股權。根據劉在1999中持有的354萬股的數量，華為以1:1的比例退股，為劉結算的現金為354萬元。在接受華為半年的“審計”後，它拿回了354萬元。但他不能接受這樣的分配方案。原因是:在過去的10年裏，華為的註冊資本從7005萬元人民幣增加到32億元人民幣，總資產達到近10億美元（根據高盛集團2000年對華為的評估），但劉在這些年裏以每股1元的價格購買的354萬股股票卻沒有任何增值——就像其他購買該公司股票的同事壹樣，劉最大的希望恰恰是。根據深圳公司員工持股規定，“持股滿三年的員工或持股未滿三年後轉讓、退休或死亡的員工持有的股權，按照相應股權上年末賬面凈資產計算”。劉強東離開時，華為每股凈資產為3.28元。基於此，他認為他應該獲得超過654.38+02萬元的股票回報，其中包括2006年的股息654.38+09萬元。劉平覺得他的權利和利益沒有得到尊重。此外，劉平並不是唯壹對此不滿的人。創業初期的壹群“鬣狗”開始變得焦躁不安。

早在2000年，當華為最年輕、最有前途的“少帥”李壹男離開華為自立門戶時，他的凈資產應該超過1億元的事實被只有1000萬元的事實打破後，華為的企業家們心裏沒有滋味。他們逐漸意識到，雖然華為的發展是壹個神話，但神話之後並沒有神話般的財富分配。

有老員工說:“在華為的十年裏，血液裏燃燒的都是老板點燃的熱情和熱情。在那種氛圍下，我們變得非常簡單，除了工作就是工作，並始終相信老板對我們說的話會算數。老板讓我們入股時，他說得很好，甚至提到了未來可能上市的事情。在那種氛圍下，幾乎沒有任何疑問。初創期的老員工大多認為自己每年積累的股權最終會隨著公司的發展而成為壹筆可觀的財富，而這壹夢想在他們最終離職前破滅了。這種兌現方式傷害了許多企業家，也傷害了華為的其他員工，影響了華為員工的積極性。

不可否認的是，當時的員工持股增強了華為在創立時期的凝聚力，使成千上萬的華為員工投入了全部的青春和熱情，創造了商戰奇跡。如今，“天下”已得，但員工持股和創業老將似乎成了華為關鍵壹躍的最大障礙，也在華為新老員工中撕開了壹道裂縫。

在華為業績暴漲的1998-2000年，華為的股票激勵機制引人入勝。特別是在2000年，該公司的銷售額從1999躍升至12億，幾乎翻了壹番！全員持股激發的熱情也在當年達到頂峰，分紅高達70%。然而，華為的增長在2001之後開始放緩。2001年，華為銷售額為255億，僅比上年增長16%。與此同時，華為倡導的期權激勵機制也開始面臨新的挑戰。

當華為的激勵機制受到強烈沖擊時，華為正在籌劃新的員工持股計劃。具體操作方法為:華為將拿出654.38+0億股，以每股2.74元的價格出售給公司核心骨幹，平均每人認購數量為654.38+0萬股。其中員工自己出資15%，其余部分由華為擔保，以個人名義向銀行借款。該公司承諾，華為將在三年後上市，所認購的股份可以在上市三年後逐年兌現。對此，有分析人士認為，華為此舉顯然是為了留住“骨幹力量”，但這種分配方式似乎並不能激發所有員工的積極性。在華為，普通新人進來後沒有股權。此外，正如壹位華為前高管評論的那樣，歷史股權讓華為陷入了兩難境地:仍在華為內部的員工持有巨額股票，但實際上這部分歷史股權已經影響了華為的創新；另壹方面，保持高昂士氣的核心幹部感到發揮的空間在減少，壹些人有及時兌現高額股票並外出創業的意圖。此外，對於華為員工來說，被納入這壹巨額持股計劃的前提是華為上市，但華為的上市已經是迷霧重重。有華為人士表示，華為上市對華為來說有幾個顧慮:被收購的風險；限制員工持股的操作；解雇老員工的危險。

當刺骨的寒風透過厚厚的棉衣吹向華為時，壹向被視為中國第壹企業的激勵機制也受到了前所未有的考驗，“全員持股”的方式逐漸淡化。華為選擇什麽樣的激勵機制才能重拾動力，盡快度過寒冬，迎接春天的到來？

接班人問題、僵化的管理和文化、漸行漸遠的激勵機制，都在華為的這個“冬天”浮出水面，成為“華為之春”到來的絆腳石。也許當這些問題最終得到解決時，華為的春天才會到來。