앞으로 10 년 동안 민영기업 경영진은' 인수인계' 성수기에 진입할 것이다. 김열쇠를 머금고 태어난' 재벌 2 세' 가 순조롭게 성공할 수 있을지는 어느 정도 우리나라 민영경제의 지속 가능한 발전과 경제 발전 방식의 변화를 결정짓는다. 이를 위해 본보는 두 학자를 초청해 심도 있는 토론을 진행했다. 상하이 동방청년사와 본보가 공동으로 개설한' 쟁봉' 칼럼의 제 15 호이다. "민간 기업 2 세대" 는 성공적인 승계의 기초가 있다. 하소강 ● 우리나라 법제가 완벽해지면서 기업의 경영 환경이 점점 공평하고 효과적이다. ● 핵심 가족 구조는 부모의 개입 하에 가족 갈등을 저렴한 비용으로 해결할 수 있게 한다. ● 민기업 2 세대의 종합 경영 능력은 아버지보다 더 강할 수 있다. 재산권 제도와 사회 지원의 관점에서 볼 때, 우리는 중국의 민영기업 2 세대가 성공적인 계승의 기초를 가지고 있으며, 그들은 여전히 그들의 아버지 세대와 동대의 다른 관리자들보다 더 좋은 위치에 있다고 생각한다. 우선, 재산권 제도의 경우 민간 기업 2 대는 더 이상 아버지 세대처럼 재산 안전에 대해 걱정할 필요가 없다. 중국의 개혁개방 초기에는 당시 사유재산권이 법률의 보호를 받지 못했기 때문에 민영기업가의 창업 과정은 매우 불확실한 환경에 처해 있어 그 난이도가 짐작할 수 있다. 재산권이 불분명하여 부모 기업가의 전속투자를 크게 줄이고 생산성을 낮췄다. 2004 년 우리 헌법 개정안은 시민의 합법적인 사유재산이 침해받지 않고 국가가 법에 따라 시민의 사유재산권과 상속권을 보호한다고 분명히 규정하고 있다. 항산이 있으면 항심이 있다. 지금 재산권의 귀속은 이미 매우 명확하여, 이는 민간 기업 2 세대의 성공을 위한 좋은 제도적 기반을 마련하였다. 그리고 중국 법제가 완비됨에 따라 민영기업의 경영 환경은 점점 더 공평하고 효과적일 것이다. 둘째, 가족지원은 중국 민영기업의 2 세대 성공을 위한 정서적 토대를 마련했다. 전통 문화 체계는 다자식 다손자를 강조한다. 매우 불확실한 제도 환경에서 방대한 종족에 의해 세워진 이러한 생산적 조직은 각종 정치적 위험과 상업적 위험을 줄이는 데 도움이 되지만, 그 폐단도 분명하다. 첫째, 가족 갈등과 갈등은 기업의 성장을 제한하는 주요 원인 중 하나다. 특히 조상과 아버지 세대의 핵심 권위를 잃은 후 사리사욕만을 위한 가족 대리 행위는 더욱 악화된다. 승계 과정의 내투는 온 가족의 우세를 더욱 약화시켰고, 기업 조직에 대한 피해는 거대하고 심지어 파괴적이었다. 많은 창업형 가족기업이 이때 도산했다. 현재 중국의 창업형 가족기업에는 이런 문제가 없다. 중국의 가족구조가 점점 핵심을 이루고 있기 때문에 기업주의 후손은 대부분 외동자녀이기 때문이다. 아이가 몇 명 있어도 온 집안에 자녀와 손자가 없을 것이다. 바통을 잇는 과정이 많이 간소화되었고, 가족 간의 갈등은 전혀 존재하지 않거나 부모의 개입으로 상대적으로 저렴한 비용으로 쉽게 해결될 수 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 그래서 이른바' 부유할 수 없는 3 대' 라는 철칙을 수정해야 할 것 같다. 가훈은 좋은 사회 기반을 가지고 있고, 바통을 잇는 전략 계획과 합리성은 바통을 이어 성공할 가능성을 높였다. 가족통제의 개념으로 기업가들은 초기 단계에서 성공을 위한 좋은 계획을 세웠다. 중국 기업가들은 우리가 생각하는 것만큼 선견지명이 없다. 사실, 대부분 이미 후손을 양성하기 시작했습니다. 예를 들어, 아이들이 더 나은 학교에 가서 공부하거나 심지어 유학까지 할 수 있도록 마련해 주었습니다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 가족명언) 그들에게 좋은 실천 학습 기회를 제공하고, 심지어 아이들이 십 대이면 기업에 들어가 단련할 수 있다. 그들의 의지를 연마하기 위해서, 그들의 아이들은 늘 기층부터 시작하라는 요청을 받는다. 예를 들어, 조사결과에 따르면 저장상들의 83% 는 자녀가 고위층 관리 활동에 참가하도록 배정되기 전에 기층부터 시작해야 한다고 밝혔다. 이 이성적인 양성 모델은 민간기업 2 대가 전체 기업에 대해 더 깊이 이해하고 점차 기업과 감정을 쌓을 수 있도록 보장할 뿐만 아니라 창업의 어려움을 이해하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 가족 부의 부가가치에 대한 신념을 확고히 할 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) 마지막으로, 학습의 본보기는 민간 기업의 2 대 승계를 위한 좋은 사회 기반을 마련했다. 중국의 많은 민영기업은 호방그룹, 벽계원 지주, 팥그룹 유한회사 등 바통을 잇는 임무를 성공적으로 완수했다. 이러한 성공 사례들은 좋은 시범 효과를 가지고 있으며, 정신적 지주가 될 수 있을 뿐만 아니라, 좋은 참고가치가 있다. 예를 들어, "3 년, 3 년, 3 년" 의 9 년제 교대 패턴은 매우 성공적이며 성공적인 경험 모델이 되었습니다. 또 중국 민영기업 바통을 잇는 지식 전파 방식 수가 늘고 있어 성공적인 바통을 위한 토대를 마련했다. 예를 들어, 일부 민영기업이 발달한 지역에서는 정부 부처가' 민간 기업 2 세대' 교육을 중소기업 교육 프로그램 전체에 포함시켰다. 성공적인 승계 패턴과 경험의 전파는 민영기업의 2 세대 자질과 능력 향상에 없어서는 안 될 역할을 했다. 민간 기업 2 대는 반드시 아버지 세대의 사업을 계승해야 한다고 말하는 것이 아니라 아버지 세대의 재산과 기타 자원을 잘 활용해 물건을 최대한 활용하고 가치를 창출할 가능성이 가장 높은 분야에 재산을 투입해야 한다는 점을 강조해야 한다. 오늘날 민영기업은 국내 경쟁뿐만 아니라 국제경쟁에도 참여해야 한다. 이러한 맥락에서 우리는 민간 기업 2 세대가 바통을 잇는 임무를 완수할 수 있을 뿐만 아니라, 통합 관리 능력이 아버지 세대와 동시대의 기업 관리자보다 더 강할 수 있다고 대담하게 생각할 수 있다. 너를 비추는 것이 파란색보다 낫다. 첫째, 민간 기업의 절대 다수가 중국에서 태어났습니다. 그들은 어린 시절이나 청소년기에 이미 중국 문화와 제도의 운행 규칙을 몸소 느끼고, 중국에서 장사를 하는 것이 무엇을 필요로 하는지 알고 있다. 예를 들면 친구를 잃지 않고, 정부 관계를 유지하는 등. 동시에, 2 세대 민간 기업은 1 세대보다 더 넓은 전략적 시야, 특히 국제화의 시야를 가지고 있다. 한 조사에 따르면 저장상 민영기업가의 70% 가 이미 자녀들이 유학을 떠나도록 안배하거나 계획하고 있는 것으로 나타났다. 둘째, 민간 기업 2 대는 더 나은 물질적 자본과 사회적 자본 기반을 가지고 있다. "재벌 2 세" 는 나쁜 의미이자 좋은 의미이다. "부" 는 기업 성장의 물질적 기초이다. 정보 비대칭적인 거래시장에 부가 없다면 누가 당신의 실력을 믿을 수 있겠습니까? 아버지 세대가 축적한 물질적 부는 민기업 2 세대가 거래 과정에서 소통 비용을 줄이는 데 도움이 될 뿐만 아니라 우수한 관리 인재를 끌어들이는 데도 도움이 된다. 부모가 쌓은 인맥 관계는 어느 정도 계승할 수도 있고, 저렴한 비용으로 유지할 수도 있다. 이 물질자본과 사회자본은 민간 기업의 2 대 선천적인 우세 자원이다. 다시 한 번, 민간 기업 2 대는 기본적으로 비교적 좋은 교육을 받았고, 소소한 접촉으로 사명감이 있는 민간 기업 2 세대 학습 목표는 매우 명확하여 진정으로 이론과 실제를 연결시킬 수 있다. 그들의 전문 지식 수준은 아버지 세대보다 훨씬 높을 수 있으며, 통합 관리 능력은 더욱 동그라미를 칠 수 있기 때문에 과학적으로 기업을 규범적으로 관리하는 방법을 더 잘 알고 있다. 마지막으로 민영기업 2 세대도 가족과 기업의 관계를 더 잘 이해했다. 잘 교육받은 민간 기업 2 세대는 기업지배구조 개혁을 통해 기업과 가족 간의 관계를 정리하는 방법을 더 잘 이해할 수 있을 것이다. 예를 들어 가족화 과정에서 회사의 조화로운 문화를 육성하고 팀의 응집력을 강화하는 방법 등이 있다. 물론 민간 기업 2 대가 도전이 없는 것은 아니며, 아버지 세대의 그림자는 그들을' 해로운 무리의 말' 으로 가속화할 가능성이 높다. 만약 그들이 부모처럼 열심히, 근면, 견지, 관용, 인내심, 더 많은 사회적 책임을 이행하여' 재벌 2 세' 에 대한 견해를 바꾸고, 더 많은 사회적 포용과 인정을 받을 수 없다면, 그들은 더욱 실패할 것이다. (저자는 상해 재경대학교 국제공상관리학원 교수이다. 이' 재벌 2 세' 는 이미 아버지의 발자취를 따라 삼도에서 양용 관문을 통과했다. ● 바통을 성공적으로 인수할 수 있는지 여부는 개인, 조직, 환경의 세 가지 요인이 함께 작용한 결과이다. ● 전체적으로' 재벌 2 세' 가 바통을 성공적으로 인수한 비율은 낮아질 수 있다. ● 민영기업은 직업지배인을 도입하여 승계 문제를 해결할 수 있다. 중국의 민영기업 중 절대다수는 가족기업으로, 대부분 50 대 이상이다. 다음 10 년 동안 부의 전승과' 재벌 2 세' 의 성공 여부는 이미 피할 수 없는 명제가 되었다. "재벌 2 세" 대신 "창세대" 는 성공한 사례도 있고 실패한 교훈도 있는데, 계승 문제가 복잡하다는 것을 설명하는데, 단순히 예나 아니오로 요약할 수는 없다. 필자는' 재벌 2 세' 의 성공이 개인적, 조직적, 환경적 요인의 복합작용의 결과라고 생각한다. 지휘봉을 넘기는 것은 개인 요인이 아니라 재임자와 후임자를 포함한 여러 가지 미묘한 요소 (예: 개인의 소양, 심리, 경험, 학력, 능력 등) 가 관련되어 있다. 재직자의 개인적 요인으로 볼 때 가장 중요한 질문은' 창세대' 가 떠나고 싶은지, 무사히 떠날 수 있을까 하는 것이다. 캐나다 학자 샤르마는 가족기업 전승장애 연구에서' 현직자는 놓아주고 싶지 않다' 는 빈도가 가장 높다고 단언했다. 기업은 창업자의 마음속에 있는 또 다른' 친아들' 이다. 육순이 넘은 기업가들은 여전히 상전 일선에서 활동하며 양보하기를 꺼린다. 한 매니저가 말했듯이, "이 업무를 포기하는 것은 자신의 사망 증명서에 서명하는 것과 같다." 또한 재직자의 신뢰와 지식 * * * 경향은' 창세대' 가 순조롭게 이직하는 데 매우 중요하다. 일부 학자들은 기업의 성공적인 전승을 보장하기 위해 재직자들은 기꺼이 지도하고, 적극적으로 협조하고, 새로운 아이디어를 창조하는 특성을 갖추어야 한다고 지적했다. 후계자의 개인적 요인으로 볼 때, 가장 중요한 것은' 재벌 2 세' 가 계승을 원하는지, 계승할 능력이 있는지 여부이다. 첫 번째 문제는 결정적인 요인이다. 절강 상인을 대상으로 한 조사에 따르면' 재벌 2 세' 의 37% 가 창업을 희망하고 있다. 첫째, 가족기업의 흡인력이 부족하다. 재벌 2 세' 는 아버지 세대가 운영하는 업종이 발전 전망이 부족하고 업무 범위가 좁기 때문에 자신감이 부족해 후계자를 원하지 않을 것이다. 둘째,' 재벌 2 세' 는 부모가 충분한 경제적 지원을 할 수 있는 상황에서 개성을 추구하고 자신이 좋아하는 일에 종사하는 경향이 있다. 셋째, 고등교육을 받거나 유학을 다녀온 많은' 재벌 2 세' 는 업종 발전에 대한 독자적인 견해를 가지고 있으며, 부모에게 의지하고 일하지 않고 얻은 꼬리표를 붙이기를 꺼린다. 이 모든 상황에서 많은 사람들이 가족기업을 떠나 스스로 창업을 한다. 때로는 두 번째 문제도 중요하다. 연속적으로 실패한 미국 가족 기업에 대한 연구에서 연구가인 르브레이튼 밀러는 45% 의 연속 실패가 후계자의 리더십 역할 무능력 때문이라고 발견했다. 기업은 심사숙고한 후계자 계획이 부족하여 많은 요소를 포함하고 있다. 기업 발전과 조직 문화가 후계자에게 매력적일 뿐만 아니라, 필자는 가장 중요한 것은 장기적인 후계자 계획과 그 실시라고 생각한다. 장인 용종이업 회장은 "나는 나의 두 아들에 대해 매우 만족한다" 고 말했다. 그들은 매우 노력하고, 매우 조용하지만, 아직 계승할 능력이 없다. 그들은 여전히 운동이 필요하다. 나는 회사 직원들에게 책임을 져야 한다. " 가족기업의 세대 간 전승 과정은 복잡하고 위험이 크며, 계획적인 관리를 미리 진행하는 것은 가족기업의 성공과 발전에 필수적이다. 그러나 실제로 후계자 계획과 관리는 대다수 기업에 의해 간과되는 경우가 많기 때문에 결정적인 순간에 명령을 받는 현상이 자주 발생한다. 2004 년에 이해창은 의외로 세상을 떠났다. 스물세 살 때 이조회는 학업을 마치고 일찍 돌아와 산서해신그룹 회장을 승계해야 했다. 노부장' 의 지지가 있지만 앳된 어깨는 잠시 중책을 담당하기 어렵다. 주도면밀한 후계자 계획은 없다. 기업이 돌발 사건에 부딪히면 기업의 권력 구조와 소유권 분배의 급격한 변화로 인해 기업의 붕괴를 초래할 수 있다. 현대 기업의 외부 환경은 변화무쌍하고 다양하다. 사회문화환경의 관점에서 볼 때, 전통사회문화는' 부업 계승' 을 강조하고 혈연 관계가 없는 사람을 믿지 않는다. 한편 현대사회문화는 가치관과 이념이 일치하고 소유권과 경영권이 분리되며 주주회 이사회 감사회 직업지배인이 각자의 직무, 상호 제약, 효과적인 의사결정을 하는 기업지배구조를 강조한다. 경제 환경에서 볼 때, 전통 산업은 끊임없이 새로운 사상, 신개념, 신기술을 접목하고 있다. 한편, 경제 세계화, 정보 폭발, 신흥산업이 속출하면서 돈벌이 효과가 두드러진다. 이런 환경의 여러 가지 영향과 변화는' 재벌 2 세' 가 부업을 계승할 뿐만 아니라' 재벌 2 세' 를 끌어들여 다른 곳을 바라볼 것을 요구한다. 일반적으로' 재벌 2 세' 는 교육을 잘 받았고, 새로운 것에 민감하며, 환경에 쉽게 자극을 받고,' 다른 각도에서 문제를 보는' 욕망이 강하다. 가족 기업의 30% 만이 민간 기업의 2 세대에서 성공할 수 있습니다. 이것은 체계적인 프로젝트입니다. 다양한 요소가 항상 상호 연관되고, 상호 영향을 미치며, 서로 게임하고, 전체적으로 작용합니다. 그 중에서도 후계자의 개인적 요인은 내인이고, 후계자의 후계자 의지는 결정적인 요인이다. 조직과 환경 요인은 외부 요인으로 내부 요소를 통해 작용한다. 저자는 미래의 환경 요인의 기본 특징이 변화와 혁신이라고 생각한다. 환경의 변화, 새로운 사물의 출현은 전통적인' 부업' 관념에 끊임없이 충격을 줄 것이다. 새로운 것에 매우 민감한' 재벌 2 세' 가 점점 더 많아지면서 자본의 우세를 이용하여 새로운 산업을 독립적으로 발전시키기를 열망할 것이다. 조직의' 승계계획' 의 결여로' 1 세대' 는 권력을 완전히 내주지 않고' 재벌 2 세' 가 원하지 않거나 계승할 수 없다는 기대를 강화했다. 미래에는' 재벌 2 세' 후계자의 성공 사례가 있을 것이지만, 전반적으로' 재벌 2 세' 가 바통을 성공적으로 인수한 비율은 떨어질 수 있다. 전국공상연합이 발표한' 중국 민영기업 발전보고서' 에 따르면 중국 가족기업의 30% 만이 2 세대까지 이어갈 수 있고 10%- 15% 만이 3 세대에 성공적으로 연결됐다. 미국 학자 다비도와 나르바도 미국에서는 가족 기업의 약 30% 만이 2 세대로 성공적으로 전환될 수 있고 12% 만이 3 세대로 성공적으로 전환될 수 있으며 4 세대로 성공적으로 계승될 확률은 3% 에 불과하다고 지적했다. 이 수치들은 또한 작가의 관점을 어느 정도 증명했다. 요약하자면, 필자는 첫째, 우리나라 민영기업 바통을 잇는 문제는 오랜 공통점으로 시간이 지남에 따라 점점 더 중시될 것이라고 생각한다. 둘째,' 부업을 계승하다' 는 전통적인 관행이 사라지고 있다. 만약' 재벌 2 세' 가 계승할 수 없다면, 원래의 민영기업이 생존할 수 없다는 뜻은 아니다. 민영기업은 회사 지배 구조를 보완하고 전문경영인을 도입하여 장문인 승계 문제를 해결할 수 있다. 세계 각국에서는 이런 승계 모델의 성공 사례가 무수히 많다. 마지막으로,' 재벌 2 세' 는 계승하지 않는다.' 재벌 2 세' 가 바람둥이라는 뜻은 아니다. 세대는 세대보다 못하다. 사실' 재벌 2 세' 는 일반적으로 좋은 교육을 받았고, 이상과 지식이 있고, 부모의 장사의 지혜와 용기를 듣고 목격했으며, 이전 세대가 축적한 자금이 있다. 그들은 또한 중국 상인의 혈통을 가지고 있으며, 여론은 그들이 스스로 새로운 업종이나 분야를 개발하고 새로운 상업 모델을 창조하도록 장려해야 한다. 반대로, 그들의 독립 발전은 부모가 설립한 사기업에 유익한 영향을 미칠 수 있다. (저자는 화동 사범대학교 경영대학원 부원장, 교수)