통합은 새로운 가치 체계를 창조했다. 융합은 항상 디지털 시대의 진화를 촉진하는 기본 힘이었습니다. 융합이 디지털 시대의 기본 원동력이라고 말하는 이유는 융합 과정에서 새로운 가치 체계를 창조할 수 있기 때문이다.

디지털 시대가 인터넷 단계로 발전함에 따라 융합의 원동력은 더 큰 역할을 한다. 이는 일부 전통업계가 생산성을 높였기 때문만이 아니라, 인터넷에는 자체 경제법칙인 네트워크 외부성이 있기 때문에 많은 혁신적인 비즈니스 모델의 출현을 초래했기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인터넷명언) 예를 들어, 인터넷이 널리 퍼지면서 전통 음악업계에는 냅스터 등 무료 음악 모델이 등장했다. 전통음악음반사가 법적 수단을 통해 유명 P2P(PeertoPeer) 공유 사이트를 타격했지만 음악업계는 이미 인터넷에 의해 바뀌었다.

이제 모바일 인터넷 시대에 접어들면서 융합의 원동력은 더욱 중요한 역할을 할 것이며, 현재 유행하는 O2O(Onlineto Offline) 는 융합의 원동력이 작용하는 가장 전형적인 현상 중 하나이다. 일반적인 O2O 서비스에는 그룹 구매, 전자 상거래 등의 비즈니스 유형이 포함되며 온라인 정보 보급의 장점과 오프라인 물리적 서비스 가치의 완벽한 조화입니다. 물론 통합은 기업에 발전 기회를 줄 뿐만 아니라 사용자에게 새로운 가치를 제공합니다.

개방은 디지털 시대의 발전을 촉진시켰다. 비즈니스 사회가 인터넷 단계에 접어들면서 IP (인터넷 프로토콜) 와 인터넷 연결을 기반으로 한 인터넷은 기업 가치 창출 체계의 근본적인 변화를 이끌고 있다. 현재 거의 모든 사람들이' 무료' 를 잘 알고 있으며, 심지어 업계 인사들도' 무료' 라는 베스트셀러를 쓴 적이 있다. 국내외 유명 포털사이트를 돌이켜보면, 그 주요 수익 모델은 야후, 시나닷컴, 바이두, 소호 등 무료다.

전통적인 산업 사고의 논리에서 기업 경영자는 일반적으로 자신이 장악하고 있는 핵심 가치 고리를 가치 사슬의 다른 기업에 개방하지 않는다. 예를 들어 Microsoft 와 Intel 은 PC 산업 체인의 소프트웨어와 칩 링크를 10 년 이상 통제했습니다. 이 기간 동안 많은 회사들이 자신의 독점권에 도전하기를 기대했지만, 결국 이런 생각을 포기해야 했다. 심지어 가장 혁신적인 애플도 소대중시장에 있어야 했다.

그러나 인터넷 사고의 논리에서 기업 경영자는 여러 가치 사슬의 기업에 핵심 자원 능력을 개방할 의향이 있다. 개방적인 방식을 통해 이들 기업 경영자들은 과거와는 다른 경쟁 우위를 확보했지만, 전통 기업들은 노키아와 마이크로소프트 등 유명 기업을 포함한 이러한 경쟁 우위를 이해하기가 여전히 어렵다.

새로운 경쟁 우위의 원천

비즈니스 모델은 다양한 수준의 통합 및 개방을 기반으로 이해 관계자와 설정된 거래 구조입니다. 비즈니스 모델의 선택은 우리에게 경쟁 우위를 가져다 줄 것이다. 비즈니스 모델의 경쟁 모델은 우리가 산업 생태를 분석하고, 비즈니스 모델을 선택하고, 관리 시스템을 결정하는 데 도움이 되는 도구이다. 비즈니스 모델 경쟁력 모델은 모바일 인터넷 시대 기업이 어떻게 새로운 경쟁 우위를 확보할 수 있는지에 대한 질문에 답하고 비즈니스 모델을 폐쇄 모드, 통합 모드, 개방 모드 및 생태 모델의 네 가지 기본 유형으로 나눕니다 (그림 1 참조).

모드 1: 모드를 끕니다

폐쇄모드란 주로 전통 산업 사고의 패턴, 즉 단일 가치 사슬의 사고 방식이다. 기업은 자신의 장점을 통해 산업 가치 사슬의 한 부분을 포지셔닝함으로써 가치 창출, 전달 및 획득의 경영 목표를 달성할 수 있다.

폐쇄형 모델은 산업 사고의 산물이지만, 일부 분야 (특히 전통 산업의 특징이 뚜렷한 분야) 에서는 폐쇄형 비즈니스 모델을 채택하는 것이 최선의 선택이다. 예를 들어 석양처럼 보이는 PC 업계에서는 많은 기업들이 폐쇄 모델을 채택하고 있다. 일부 새로운 산업 분야에서는 폐쇄 모델이 여전히 가능하다. 예를 들어, 새로운 에너지 자동차 제조업체인 테슬라의 핵심 비즈니스 모델은 여전히 폐쇄되어 있습니다.

폐쇄 모델을 판단하는 주요 기준은 가치 창출 과정에 얼마나 많은 산업 가치 사슬이 관련되어 있는지를 보는 것이다. 가치 사슬 일 뿐이라면 비즈니스 모델은 폐쇄 모델입니다.

모드 2: 혼합 모드

기업이 사용하는 비즈니스 모델이 두 개 이상의 산업 가치 사슬을 포함하고 기업이 이러한 산업 가치 사슬의 통합을 통해 새로운 가치를 창출할 것으로 기대할 때, 이 모델은 융합 모델이며, 융합 모델의 주요 특징은 가치를 재구성하는 것입니다.

일반적으로 기업은 산업 가치 사슬의 일부 부분에 대한 통합을 통해 산업 가치 사슬의 가치 재분배를 촉진하여 자신의 가치 창출과 획득을 실현할 수 있습니다. 예를 들어 Skype 가 제공하는 VoIP 전통 분야는 텔레콤이 제공하는 음성 서비스이고, Skype 자체는 인터넷 분야에 있다. 업계의 통속적인 말에 따르면, 이것이 소위 OTT 서비스라고 한다.

통합 모델을 판단하는 주요 기준은 기업이 다른 산업 가치 사슬에 개입하고 새로운 가치를 창출하는지 여부 (또는 산업 가치 사슬의 다른 참가자의 가치를 낚아채는지 여부) 입니다.

모드 3: 개방 모드

개방 모델의 경우 기업은 가치 사슬에 있는 하나 이상의 운영자와 핵심 자원 기능을 공유합니다. 폐쇄형 또는 통합형 모델을 사용하는 기업에 비해 개방형 모델을 채택하는 것은 일반적으로 규모를 목표로 한다.

기업이 개방 모델을 채택한 것은 대부분 업계의 경쟁이 치열하기 때문이다. 기업들은 개방 모델을 통해 경쟁사와 차별화된 포지셔닝을 형성하여 어느 정도 규모를 달성하여 자신의 경제 규모 효과를 강화하고 직접적인 가격전을 피하기를 기대한다. 물론, 개방 모델에 대한 심층적 인 이해가 부족하기 때문에 오픈 모델을 무료 모델로 간단히 이해하는 기업들도 많이 있습니다. 이로 인해 운영이 어려워지고 결국 오픈 모델의 어려움에 빠지게됩니다.

농구 스타들이 야오밍 투자한 거대한 고래 음악이 참패한 것은 개방모델을 무료모델로 만들었기 때문이다. 또한 오픈 모드 구현이 늦어져 경쟁사에 비해 차별화가 없어 일부 기업들은 곤경에 처해 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 오픈, 오픈, 오픈, 오픈, 오픈, 오픈, 오픈, 오픈) 블랙베리가 그런 예입니다.

모드 4: 에코 모드

생태 모델은 생태계를 핵심으로 하는 비즈니스 모델이다. 가장 큰 특징은 가치 사슬과 관련된 여러 분야이며, 가치 사슬의 여러 부분에 깊이 참여하여 업계에서 총체적으로 생태계라고 부르는 가치 창출 체계를 형성한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치) 생태 모델의 운영자들은 일반적으로 미래의 기업에 초점을 맞추고 있다.

마찬가지로, 가치 사슬의 판단 기준과 함께 생태 모델을 채택하는 기업은 두 가지 조건을 동시에 충족시켜야 합니다. 하나는 통합 모델의 조건, 즉 두 개 이상의 가치 사슬에 개입하고 여러 가치 사슬에 참여하여 가치를 재구성하는 것입니다. 다른 하나는 가치 사슬에 있는 한 명 이상의 참가자에게 핵심 자원 능력을 개방하는 것이다.

구글은 생태 모델을 채택한 전형적인 예이다. 모바일 인터넷 시대에 자리를 잡기 위해 애플이 아이폰을 출시한 지 얼마 되지 않아 구글은 안드로이드 시스템과 팀을 인수하고 전 세계에 오픈 소스 코드를 제공했다. 이런 모델 때문에 구글은 스마트폰 운영체제의 80% 이상을 차지하고 있다.

요약하면 비즈니스 모델 경쟁력 모델은 모바일 인터넷 시대의 기업에 새로운 관리 도구를 제공합니다. 기업은 동질화 경쟁을 피하기 위해 네 가지 기본 비즈니스 모델 중 하나를 선택하여 고유한 가치 창출 체계를 결정할 수 있습니다.

비즈니스 모델 경쟁력 관리

우리는 이미 네 가지 기본적인 비즈니스 모델을 알고 있지만, 기본적인 비즈니스 모델을 선택하고 관리 목표를 달성하는 것은 여전히 심사숙고해야 할 일이다. 일반적으로 비즈니스 모델 경쟁력 관리 도구를 사용하는 기업은 산업 생태 분석, 비즈니스 모델 선택, 관리 시스템 결정 등 세 단계의 작업을 수행해야 합니다 (그림 2 참조).

산업 생태 분석을 수행하는 방법

전통적인 산업 사유가 제시한 산업 가치 사슬 분석과 달리 인터넷 사유지도 아래 산업 분석은 생태 분석 방법을 채택해야 확산사고를 보장하고 잠재적인 발전 기회를 놓치지 않고 기업이 선택할 수 있는 전략적 공간을 확대할 수 있다.

산업 생태 분석에서 통합과 개방의 두 가지 원동력을 심도 있게 분석해야 하는 것이 산업 생태를 깊이 이해하는 가장 좋은 방법이다.

융합 가능성 분석

가치 창출을 둘러싼 과정에서 융합은 비교적 직접적인 혁신을 필요로 하지 않는 가치 창조이다. 융합 자체의 원동력은 가치 재구성을 가져오기 때문이다. (알버트 아인슈타인, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치) 일반적으로 통합 모델을 사용하는 기업은 산업 가치 사슬 통합의 가능성에 대해 생각하고, 두 개 이상의 가치 사슬 통합이 가져올 수 있는 가치 지점을 찾아내며, 자신의 자원 능력과 결합하여 이러한 가치를 스스로 얻을 수 있는지 여부를 분석합니다.

스마트폰 회사 샤오미는 설립 초기부터 생태모델을 채택하고 싶었지만 분산된 자원능력으로 인해 많은 업무선에서 경쟁자들의 공격이 이어졌다. 결국 좁쌀은 우세한 폐쇄 모드를 선택해 각종 자원을 모아 스마트폰 하드웨어를 만들었다.

기업은 산업 생태를 분석할 때 통합 가능성을 객관적으로 평가해야 한다. 첫째, 시장 자체에는 이러한 통합 기회가 있고, 둘째, 기업은 관련 능력이 있어 없어서는 안 된다.

외부 세계에 개방하는 타당성 분석

기업은 개방의 타당성을 분석할 때 자신의 핵심 자원 능력을 객관적으로 이해하고 생태계에서의 자신의 위치를 고려해야 한다. 기업 자체가 강력한 자원 능력을 가지고 있다면 가치 사슬에 있는 기업과 공유해도 경쟁 우위에 큰 영향을 미치지 않고 더 큰 발전을 이룩하고 개방도를 높일 수 있다. 대신, 우리는 그것의 개방성을 낮춰야 한다.

인터넷 회사인 구글은 설립 초기부터 오픈 소스 프로젝트를 이용해 유명 검색 엔진 오픈 소스 프로젝트인 Lucene, 클라우드 컴퓨팅 오픈 소스 프로젝트인 Hadoop 등과 같은 빠른 발전을 이뤘다. 이것들은 구글에 의해 주도되고 있습니다. 고도의 개방에 대처할 수 있는 관리 능력을 갖춘 것은 구글이다. 그래서 애플의 주동적인 모습에 Android 운영체제를 개방하고 성공을 거뒀다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

기업이 자신의 자원 능력을 객관적으로 평가하고 개방의 기회를 깊이 파고들 수 있다면 개방성을 높여 독특한 경쟁 우위를 확보할 수 있다는 것을 알 수 있다.

비즈니스 모델을 선택하는 방법

산업 생태를 분석한 뒤 융합 개방에 참여하는 정도를 분명히 하고 기업 관리자는 자신에게 적합한 기본 비즈니스 모델을 선택할 수 있다.

비즈니스 모델 경쟁력 모델의 구분에 따라 기업이 선택할 수 있는 기본 비즈니스 모델은 폐쇄 모델, 통합 모델, 개방 모델 및 생태 모델입니다. 기업 관리자가 시장 사용자에 대한 통합 능력이 강하다고 판단한다면 통합 모드나 생태 모델을 선택할 수 있습니다. 마찬가지로, 기업 관리자가 특정 시장에 대해 개방성이 강할 때 개방 모드나 생태 모델을 선택할 수 있습니다. 기업 관리자는 융합성과 개방성에 대한 판단을 결합하여 기업 발전에 유리한 기본 비즈니스 모델을 결정할 수 있다.

통합하거나 개방하기 어려운 분야에 대해 기업들은 전통적인 개입 방식을 채택할 수 있습니다. 즉, 단일 산업 가치 사슬의 관점에서 자원 능력을 보다 쉽게 통제할 수 있는 링크, 즉 폐쇄형 모델을 선택할 수 있습니다.

어떤 경우에는 기업 관리자가 개입할 수 있는 영역을 쉽게 선택할 수 있습니다. 스마트 의료, 온라인 교육, 인터넷 금융 등 통합요구 사항이 높은 분야에서는 기업이 개입하는 방식이 당연히 통합 모델을 기반으로 해야 한다. 그러나 다른 경우에는 기업 관리자들이 판단을 내려야 한다. 특정 기업의 자원 능력이 다르기 때문에 눈에 띄는 선택과 다른 결과를 초래할 수 있기 때문이다.

구글은 스마트폰 하드웨어 분야에 발을 들여놓을 때 이런 어려움을 겪었다. 애플이 하드웨어 및 소프트웨어 통합에 큰 성공을 거두면서 구글은 스마트폰 하드웨어 분야에 발을 들여놓는 것을 고려해 100 억 달러 이상을 투자하여 모토로라 모바일을 인수했다. 하지만 1 년간의 사고 끝에 구글은 스마트폰 하드웨어의 생산과 판매에 직접 개입하는 것은 적절하지 않다는 것을 깨달았다. 20 14 초 모토로라 모바일은 Lenovo 로 이전되어 생태 모델로 돌아오려는 의도가 뚜렷하다.

위의 분석에서 볼 수 있듯이, 모든 기업은 비즈니스 모델을 선택할 때 자신의 자원과 능력을 결합하여 자신에게 적합한 개발 모델을 선택해야 합니다. 더 강한 경쟁 우위를 추구하는 것이 반드시 자신의 자원 능력에 적합하지 않을 수도 있고, 결국 실패로 나아갈 수도 있다.

관리 시스템을 결정하는 방법

기업은 비즈니스 모델을 파악한 후 내부 거래 비용이 낮은 관리 시스템을 구축하여 기업의 사명과 경영 목표를 달성해야 합니다. 관리 시스템에 익숙한 관리자는 서로 다른 비즈니스 모델을 선택하는 데 서로 다른 관리 시스템과 프로세스가 필요하다는 것을 잘 알고 있습니다.

개방 모델을 선택하는 기업은 폐쇄 모드나 통합 모델을 선택하는 기업처럼 자연스럽게 과도한 프로세스와 위험 통제 모델을 채택할 수 없으므로 기업이 비즈니스 목표를 달성하지 못하게 됩니다. 이런 사례는 수없이 많다.

Apple App Store 를 차이나 모바일 모방하여 App Store 에 모바일 MM 을 제공하지만, 파트너에게 주주를 요구하는 세부 사항을 포함하여 비즈니스 프로세스가 매우 복잡합니다. 네트워크는 차이나 모바일 사업자로, 관리가 비교적 조잡하고 위험 통제 요구 사항이 엄격하다. 인터넷 분야는 일반적으로 시험적으로 관리되며, 기업 관리자는 사용자 피드백과 시장 변화에 따라 끊임없이 변화해야 한다. 모바일 MM 은 이러한 변화를 따라잡기 어렵다는 것이 분명하며, 최종 운영 효과가 이상적이지 않은 것도 합리적이다.

따라서 기본 비즈니스 모델을 파악한 기업의 경우 기본 비즈니스 모델의 요구에 맞게 관리 시스템을 조정하거나 재구성하여 관련 비즈니스 모델의 원활한 구현을 보장해야 합니다. 일반적으로 폐쇄 모델은 강력한 관리 시스템을 많이 사용합니다. 통합 모델은 가치 사슬에 참여하는 다른 기업들을 뛰어넘는 실행력을 강조한다. 개방모델은 기업이 개방적인 마음을 가지고 개방된 서비스를 받는 기업에 도움을 줄 것을 요구한다. 생태 모델은 기업이 통합과 개방의 요소를 균형 있게 조화시켜야 한다.

비즈니스 모델 경쟁력 관리의 세 가지 측면을 분석한 결과, 비즈니스 관리자는 이 세 가지 프로세스가 단일 선형 작업이 아니라 폐쇄 루프 관리의 연속 순환임을 분명히 인식해야 합니다. 기업은 사용자 피드백과 시장 변화에 따라 끊임없이 변화해야 진정한 경쟁 우위 구축을 실현할 수 있다.

비즈니스 모델의 업그레이드 및 변환

일반적으로 전통적인 가치 사슬에서 제품과 서비스를 제공하는 기업은 대부분 폐쇄 모드를 선택하는 반면, 일부 인터넷 기업은 통합 모드나 개방 모드를 선택하고, 소수의 자원 능력과 야심이 강한 기업은 생태 모델을 선택한다. 그럼에도 이들 기업은 고정불변이 아니다. 그들은 산업 발전에 따라 조정을 하고 비즈니스 모델을 업그레이드하거나 전환하기로 결정할 것이다.

그림 3 에서 볼 수 있듯이 일반적으로 엔터프라이즈 비즈니스 모델의 업그레이드 또는 전환에는 폐쇄 모드에서 통합 모드로, 폐쇄 모드에서 개방 모드로, 통합 모드에서 생태 모델로, 개방 모드에서 생태 모델로 전환하는 네 가지 경로가 있습니다. 다음은 실제 사례를 사용하여 이러한 경로를 하나씩 분석합니다.

경로 1: 폐쇄 모드에서 혼합 모드로

일반적으로 폐쇄적 모델을 선택하는 기업은 대부분 단일 가치 사슬의 경영자이며, 대부분 가치 사슬의 하나 이상의 부분을 점유하여 이윤을 얻는다. 기업들이 단일 가치 사슬에서 운영하고 있기 때문에 전략적 공간이 제한되어 있으며, 대부분 발전을 위해 새로운 가치 사슬에 개입할 것으로 기대하고 있습니다. 기존 자원 능력이 특정 분야에 대한 진입을 지원할 수 있다면 기업은 통합 모델로 전환할 수 있습니다.

샤오미 지금까지의 주요 제품은 스마트폰이다. IDC 통계에 따르면 20 13 4 분기에 샤오미는 중국 스마트폰 시장 점유율의 6% 를 차지하며 모든 스마트폰 업체 중 6 위를 차지했다 (삼성 레노버 쿨파 화웨이 애플 1 위). 좁쌀이 더 많은 시장 점유율을 빼앗는 것은 더 어렵고, 국경을 넘나드는 경영을 고려해 새로운 가치를 발굴하는 것은 필연적이다. 샤오미 () 가 셋톱 박스를 출시해 디지털 TV 업계에 개입하고 베이징은행과 협력협정을 맺고 인터넷 금융에 개입하는 것은 모두 융합 모델로 전환했다는 증거다.

폐쇄 모델에서 통합 모델로 전환하고자 하는 기업은 일반적으로 오픈 자원이 부족하고 국경을 넘나드는 기회가 많은 경쟁 환경에 직면한다. 기업은 다른 가치 사슬에 개입하여 새로운 가치 창출 기회를 모색할 수 있다. 사실 샤오미가 인터넷 금융에 진출한 것도 이런 고려에서 나온 것이다.

경로 2: 닫힘 모드에서 개방 모드로

폐쇄 모드의 기업 관리자는 통합 모드나 개방 모드로 전환할 수 있지만, 개방형 핵심 자원을 보유한 기업만 개방 모드로 전환할 수 있습니다. 기업은 핵심 자원 능력에 기여함으로써 시장 규모를 확대할 수 있는 기회를 얻을 수 있다.

스마트폰칩 시장에서 모바일 칩의 시장 점유율을 빠르게 확대하기 위해 ARM 은 파트너에게 더욱 개방적인 승인 모델을 제공하여 매우 빠른 성장을 이룩했습니다. 현재 ARM 은 모바일 단말기 칩 시장의 90% 이상을 차지하고 있으며, PC 시대의 선두 주자인 인텔은 폐쇄된 라이센스 모델을 계속 채택하고 있어 모바일 칩 시장 점유율이 10% 미만인 것으로 집계됐다.

폐쇄 모델에서 개방 모드로 전환하는 기업들은 대부분 핵심 자원 능력을 개방할지 여부에 대한 어려움에 직면하지만 개방이 경쟁업체와 다른 차별화된 이점을 기업에 제공할 수 있다는 점을 감안하면 그만한 가치가 있는 것 같다.

경로 3: 통합 모델에서 생태 모델로

전통적인 가치 사슬에 참여하는 일부 기업들은 신기술을 적용함으로써 통합 모델을 실현하고 시장 지위를 확립했습니다. 자신의 산업의 활력을 높이기 위해 이미 통합산업에 있는 기업들은 생태계를 더욱 경쟁력 있게 만들기 위해 생태 모델로 전환해야 한다.

아마존은 통합 모델을 통해 도서 시장에 진출해 다양한 제품 라인을 성공적으로 확장하여 세계 최대의 B2C 전자 상거래 회사가 되었습니다. 현재 전자책 서비스의 부상으로 애플이 제공하는 iBooksStore 와 같은 아마존은 자신의 플랫폼 활동 성장 부족 등의 도전에 직면해 있다. 아마존은 자신의 생태계의 경쟁력을 높이기 위해 Kindle 생태계를 만들기 위해 자금을 투자하여 생태 모델로 전환하려는 목적을 달성했다.

차이나 모바일 무선 음악도 비슷한 도전에 직면해 있다. 오랫동안 차이나 모바일 (WHO) 는 방대한 사용자 집단을 이용하여 전통 음악 산업을 성공적으로 통합하고 매년 수백 억 위안의 수입을 얻었다. 모바일 인터넷의 출현으로 인해 대량의 모바일 앱이 다채로운 음악 서비스를 제공할 수 있게 되면서 차이나 모바일 무선 음악 서비스가 하락세를 보이기 시작하면서 생태 모델로 전환해야 할 결정이 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 모바일, 모바일, 모바일, 모바일, 모바일, 모바일, 모바일, 모바일)

통합 모델에서 생태 모델로 전환하고자 하는 기업은 이 프로세스가 다른 가치 사슬에 핵심 자원과 역량을 개방해야 하므로 기회와 위험이 공존한다는 점을 인식해야 합니다. 기회는 생태활동도를 증가시킬 수 있고, 위험은 핵심 자원을 잃을 수 있다.

경로 4: 개방 모델에서 생태 모델로

이미 개방모드에 있는 기업들은 항상 주는 즐거움을 즐기는 것 같지만 현실은 다르다. 개방모델을 통해 자신의 장점을 확립한 일부 플랫폼은 경영이 부실하여 결국 일부 부정적 요인의 영향을 받아 결국 끝이 났고, 무일푼의 플랫폼으로 자리잡았다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 개방명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 개방명언)

MySpace 는 제때에 전환하지 않고 곤경에 빠진 사례이다. MySpace 는 자원의 무절제한 개방과 가입한 사용자와 마케팅 인력에 대한 관리 소홀로 이 플랫폼의 가치를 크게 떨어뜨렸다. 페이스북과 트위터가 등장했을 때, 많은 사용자들이 이 새로운 플랫폼으로 방향을 바꾸었다.

텐센트의 위챗 역시 비슷한 도전에 직면해 있다. 위챗 탄생 이후 사용자 수가 급속히 증가했다. 위챗 플랫폼이 QQ 와 같은 로우엔드를 피하기 위해 위챗 생태 모델로 전환해야 합니다. 비즈니스 모델 경쟁력 모델의 관점에서 볼 때, 위챗 들은 다른 가치 사슬과의 통합을 강화해야 한다. 사실, 위챗 제공 기능 (예: 위챗 공식 계좌, 새해 빨간 봉투, 마이크로몰 등) 은 융합을 강화하는 중요한 탐구이며, 이는 위챗 성공 여부가 생태 모델로 탈바꿈할 수 있는 중요한 부분이다.

비즈니스 모델 업그레이드 전환의 네 가지 경로가 위에 열거되어 있는데, 폐쇄 모델에서 생태 모델로 직접 전환하지 않은 이유는 무엇입니까? 대부분의 기업에게는 폐쇄형 모델의 통합성과 개방성이 낮기 때문에 통합성과 개방성을 동시에 높이기가 어렵습니다. 메트로폴리탄은 단계적으로 시행하기로 선택하는데, 실제로는 먼저 융합 모드나 개방 모드로 전환하는 것을 선택한다.

모바일 인터넷 시대의 융합과 개방의 두 가지 원동력을 바탕으로 비즈니스 모델 경쟁력 모델을 설계하여 네 가지 기본 비즈니스 모델을 제시했다. 산업 생태의 분석을 통해 기업은 자신의 자원과 능력을 결합하여 경쟁 우위를 확보하는 데 유리한 가치 창출 체계를 선택함으로써 기업의 기본 비즈니스 모델을 명확히 할 수 있다. 산업 생태의 진화와 기업 자원 능력의 발전에 따라 기업은 실제 상황에 따라 비즈니스 모델을 업그레이드하거나 변화시켜 기업에 새로운 경쟁 우위를 창출해야 한다.