문화간 인재 관리는 줄곧 해외 경영 기업의 중요한 문제였다. 외국어, 현지 풍토 인정, 문화 및 시장 수요를 이해하고 국제법규, 표준 및 관리에 정통한 국제화 인재가 부족한 것은 현재 세계화 과정에서 중국 기업이 깊이 느끼고 있는 문제다. 중국 기업들은 국제화된 인재의 부족에 대해 줄곧 충분히 중시하지 않았다.
우리의 연구에 따르면 중국 기업이 해외 시장에서 직면한 가장 큰 문화적 장애는' 일관된 가치관을 확립하기 어렵다' 는 것으로 나타났다. 일반적으로 중국 기업은 해외 본토 직원과 중국 관리자 사이에 긴밀한 관계를 맺을 수 없다. 대부분의 중국 기업은 해외 본토 직원을 위한 글로벌 통일, 평등, 포용의 직업 발전 모델을 세우지 않았기 때문이다. 이는 해외 인재에게 명확한 직업 경로를 제공하는 것을 제한할 뿐만 아니라 현지 인재를 보유하거나 그들의 가치 창조력을 자극하기도 어렵다.
또 중국 기업이 해외에서 경영할 때 현지 법과 문화에 대한 이해와 포용이 부족해 현지 사회에 제대로 통합되지 않았다.
현지 법적 위험에 대한 충분한 인식이 부족하면 운영 비용이 높고 운영 효율성이 떨어지며 잠재적 위험이 커질 수 있습니다. 본토 문화에 대한 포용이 부족하여 중국 기업은 존경과 신뢰를 얻기 어렵다. 한편, 해외 현지 직원들은 본사와의 커뮤니케이션 채널이 부족합니다. 한편, 중국 출신의 외파원들은 현지 직원에 대한 신뢰가 부족해 직업 승진 상담을 거의 하지 않는다. 시간이 지남에 따라 현지 직원들은 모두가 같은 회사에서 일하지만 실제로는 두 개의 다른 집단인 중국인과 현지인들이 서로 경계하고 있다고 느낄 것이다. 이는 현지 인재의 대량 유출을 초래할 뿐만 아니라 해외 회사들이 현지 운영 시설을 확보하지 못하게 할 수도 있다.
중국 기업이 직면한 문제도 많은 아시아 다국적 기업이 직면한 공통된 문제다. 기업이 오랫동안 세계화해 온 일본을 예로 들면 일본 외파원들과 현지 직원들이 업무 스타일과 직업도덕에 큰 차이가 있고 언어 문제와 현지 문화에 대한 존중이 잘 해결되지 않았다는 것을 알 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 언어명언) 일본 기업들은 자신의' 관리의 길' 에 충실하며 국내 모델을 해외로 옮기는 경향이 있고 해외 시장에서 경험 많은 관리자를 채용하는 것을 좋아하지 않는다. 임원과 일반 직원의 특징은 동질화다. 이러한 다문화 관리 문제가 제대로 처리되지 않으면 기업 세계화의 장기 발전을 제한하는 중요한 요소가 될 것이다.
2. 장벽을 허물고 문화를 융합합니다
성공한 세계화 기업들은 국내 직원만으로는 해외 사업의 성장을 추진하기가 어렵다는 것을 잘 알고 있다. 따라서 기업은 투자를 늘리고, 다양한 조치를 통해 본토와 국제 인재를 유치하고 양성하며, 국제화된 인재 관리 방식을 채택하여 현지 인재와 글로벌 관례를 유기적으로 결합해야 한다.
마찬가지로 일본 기업이다. 다케다 제약의 임원은 사방에서 왔고, 미국인, 독일인, 남아프리카인이 있다. 일본에서 가장 규모가 크고 역사가 가장 오래된 제약업체로서, 회사는 전 세계 70 여 개국을 운영하고 있으며, 지사 관리도 기본적으로 현지화되었습니다. 다케다 제약 확장 과정은 맹목적인 것이 아니다. 그 회사는 국제적인 경험을 가진 비일본 직원과 임원들을 많이 고용했다. 또한 다케다는 영어를 회사 전체의 작업 언어로 사용하기로 했다. 회사 지도자들은 점차 기업 문화를 변화시키고 다양성과' 국경없는' 팀을 강조하고 있다.
성공적인 세계화 기업이 눈에 띄는 이유는 결국 해외 시장에서 인재를 유치하고 유지하는 데 능한 세 가지 인재 요인에 달려 있다. 그들은 관리팀에서 글로벌 사고 방식을 수립하기 위해 노력하고 있습니다. 그들은 문화 간 관리에 더 뛰어나다. 국제화인재는 기업이 세계화의 길에서 성공하는 데 있어 삼성, 타타 자동차 등에서 볼 수 있다.
삼성의 경우, 기업 민첩성을 높이고 글로벌 비즈니스 성장을 가속화하기 위해 이 한국 소비자 전자 거물은 세계 최고의 관리 관행을 자신의 비즈니스 시스템에 통합하는 비즈니스 시스템을 개발했습니다. 특히 채용에서 중점은 더 이상 내부 인적자원체계가 아니라 한국 이외의 인재자원이며, 회사의 각 관리급 채용에도 마찬가지다. 이 외국인 직원들은 먼저 한국에서 2 년을 일한 후 해외 업무 (보통 자기 나라에서) 를 관리하기 시작했다. 다케다 의약품이 일본에서 한 것처럼 삼성은 외국인을 핵심 직위로 채용했다.
인도 타타 자동차는 대우상용차의 트럭 업무를 인수한 직후 두 회사의 기업 문화를 통합하는 데 막대한 노력을 기울였다. 타타 자동차의 사장들은 최종 성공을 위해 대우직원의 마음을 얻어야 한다는 것을 알고 있다. 이에 따라 인도 관리자들은 한국 직원들과 적극적으로 접촉하기 시작했다. 그들은 대우의 관리팀을 보류했다. 인수가 완료된 후 처음 몇 달 동안, 그들은 줄곧 관찰하고 공부하고 있다. 물론, 이것도 양방향입니다. 인도 팀의 일부 멤버들은 한국어를 배우기 시작했고, 일부 한국인들도 영어를 배우기 시작했다. 인도 팀은 한국 직원들의 감정과 작업 방식을 점차 이해하고 있으며, 한국 직원들도 타타타그룹의 경영 이념을 이해하고 존중한다.
이들 선두 기업들은 문화적 차이 문제 해결의 필요성을 잘 알고 있다. 이에 따라 이들 기업은 더 많은 자주권을 해외 업무팀에 위임하는 경향이 있다. 세계화 과정에서 회사의 경영진은 비즈니스 확장 영역에서 더 많은 로컬라이제이션 결정을 허용해야 합니다. 기업은 현지 혁신을 장려하는 프로세스와 사고 방식을 만들어야 합니다. 이는 사용자의 취향과 선호도를 알아야 하는 일부 산업에 특히 중요합니다.
그림 1 성공적인 세계화 기업에는 세 가지 인재 요소가 있어야 합니다.
마찬가지로, 기업은 전통적인 업무를 수행하는 회사로부터 관리자를 양성하고 선발해야 할 뿐만 아니라 시장 잠재력이 큰 분야에서 관리자를 양성하고 선발해야 한다는 점도 중요하다. 기업은 신흥 시장의 관리자가 더 큰 의사결정권을 가질 수 있도록 프로세스와 관리 구조를 개혁해야 합니다. 이러한 인재 전략은 기업이 전 세계 확장에서 풍성한 성과를 거둘 수 있도록 도울 수 있을 뿐만 아니라, 미래의 국제화길에서 휘황찬란함을 이어가는 데 더욱 자신감을 가질 수 있습니다.
3 국제적 비전 육성
전 세계적으로 성공을 거두기 위해 많은 기업들이 리더십 구조를 다양화하려고 노력하고 있다. 예를 들어, 멕시코, 영국, 리비아, 터키, 프랑스, 호주, 미국 출신의 코카콜라 사장 겸 최고 운영 책임자인 무태콘이 있습니다. 코카콜라 회사는 다양화를 위해 라틴 아메리카인들을 아시아 시장의 고위 관리직으로 파견했을 뿐만 아니라 유럽인들을 북미의 고위직으로 파견해 오스트레일리아에서 중요한 직무를 맡게 했다.
이사회 구성도 다양화가 필요하다. 예를 들어, 마스터 카드 이사회는 주로 영국, 인도, 미국, 멕시코, 벨기에, 중국의 임원으로 구성되어 있습니다. 필립 모리스 국제관리회사의 이사회 구성원은 미국인과 유럽인뿐만 아니라 멕시코인과 중국인이 있다. 리더십 구조의 다양성은 회사의 세계화와 시장 목표의 특징을 반영한다.
리더십의 배양도 중요한 역할을 한다. 다음 지도자는 다른 나라의 문화를 이해하고 글로벌 관리 교육을 받아야 한다. 글로벌 기업이 되려면 지도부가 국제화된 사고를 갖추고 글로벌 시각에서 기업을 관리해야 한다.
최근 몇 년 동안 중국 기업들은 리더십 팀의 국제적 비전을 높이는 것을 매우 중시하고 행동을 취하기 시작했다는 것을 알 수 있습니다. 또한 많은 기업들은 리더십 평가, 글로벌 팀, 문화 민감성 교육, 직무 교체 등을 통해 리더십 팀의 국제적 시야를 높였습니다.
물론, 중국 기업들은 다른 나라들에 비해 아직 진급할 여지가 많다. 예를 들어, 한국 기업들은 글로벌 리더십 교육, 문화적 민감성 교육 및 글로벌 인재 접촉 촉진에 탁월한 성과를 거두었습니다. 삼성갤럭시는 1998 에 리더십 개발 센터를 설립하여 리더십의 개발과 연구를 담당하고 있다. 차세대 리더십' 을 전문적으로 설치한 교육과정은 삼성의 미래 발전을 이끌어갈 차세대 지도자를 양성하기 위한 것이다. 과정은 글로벌 역량 강화 과정, 기능 전문가 교육 과정 및 리더십 교육 과정을 포함한 8 주 동안 진행됩니다.
세계화의 사고는 지도자가 자국의 국경을 넘어 글로벌 정치, 경제, 기술의 역동적인 발전에서 기업의 미래 발전을 구축하고, 글로벌 일체화된 사고로 기업의 운영 모델, 핵심 가치, 기업 문화를 구축해야 한다.
이런 세계화 체험을 위해 기업들은 장기간 직원을 해외 회사에 파견할 때가 많다. 중국 기업을 예로 들다. 현재 국내 근무 생활 조건이 비교적 좋으니 가정은 안정이 필요하다. 따라서 경영진을 동원하여 장기간 해외에서 일하는데, 특히 여건이 좋지 않은 지역에서 일하는 것은 쉽지 않다.
기업은 다른 효과적인 혁신 방식도 채택할 수 있다. 예를 들어 쉘은 상대적으로 단기적인 파견으로 지역별로 인재에 대한 수요를 충족시킨다. 동시에, 직원들이 중요한 기술과 사고방식을 습득하도록 양성하는 데 주의를 기울여야 한다. 회사는 이어 1 1 5 년 이상 인적자원 관리 경험이 있는 임원을 싱가포르, 캐나다, 네덜란드, 브라질, 터키, 카타르, 카자흐스탄 등 국가에 파견하여 단기간에 근무했다.
이 방법의 성공에는 몇 가지 이유가 있다. 예를 들어, 점점 더 많은 사람들이 단기 파견 임무를 기꺼이 받아들이고 있습니다. 이러한 업무 준비는 취업 비자를 받기가 더 쉽습니다. 현지 직원들은 외국인 직원들의 경쟁에 대해 비교적 걱정하지 않는다. 놀랍게도 교민이 귀국한 뒤 이들의 비범한 경험을 공유하고 싶어 한다. 그래서 단기 외파는 직원들의 적극성과 활력을 불러일으켰는데, 이는 다른 방법으로는 이룰 수 없는 것이다.
4 세계화와 지역화 고려
기업 세계화의 길은 종종 비슷하다. 시장 확장 과정에서 기업의 조직 구조는 글로벌 본사 주도에서 오프사이트 관리 시스템으로 바뀌지만 마케팅 도매 생산 등 핵심 기능은 본사의 운영 모델을 복제합니다.
하지만 지역이나 민족적 특색을 강조하는 이러한 구조는 종종 조직이 느슨해지고 반복적으로 운영된다. 각 지역 사업부는 서로 다른 보상, 보상 및 직원 교육 메커니즘을 수립합니다. 이러한 인적 자원 관리 프로세스는 결국 기업의 글로벌 전략 수립에 불리하게 됩니다. 따라서 현재 세계화 과정에서 대부분의 다국적 기업의 고위층은 관리 구조를 변화시키고 있으며, 한편으로는 글로벌 통일 정책의 이익과 함께 현지화의 요소를 고려하고 있습니다. 다시 말해 이들 기업의 인적 자원 전략은 세계화와 현지화의 특징을 가지고 있다.
가치는 인적 자원 관리 또는 기본 기술을 습득하는 노동 교육과 같은 통일된 표준 운영 모델에 의해 주도되는 경우 기업은 세계화를 위한 정책, 서비스 및 기술 플랫폼을 필요로 합니다. 그러나 특정 시장 (인재 채용, 인센티브, 인센티브) 의 특정 요구와 변화에 의해 가치가 좌우되는 경우 기업은 지역화 발전을 강조해야 합니다.
궁극적 인 목표는 기업의 발전 속도를 능가하는 빠르게 발전하는 인적 자원 역량을 확립하여 적절한 장소에서 자격을 갖춘 인재를 모집하고 전 세계적으로 시장 기회를 포착하고 기업의 발전을 촉진하는 것입니다.
동시에, 진정한 세계화 기업은 현지 문화와 비즈니스 규칙을 존중해야 한다. 중국 기업들은 세계화와 현지화가 밀접하게 연결되어 있고, 좋은 현지화가 없으면 성공적인 세계화가 불가능하다는 것을 깨달아야 한다. 지역 비즈니스 규칙을 존중하고 따라야 지역 사회에 더 원활하게 통합되고 기업이 진정으로 뿌리를 내릴 수 있는 탄탄한 기반을 마련할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) 또한 기업은 현지 업무를 경영하는 동시에 응당한 사회적 책임을 지고, 현지의 지속 가능한 발전에 기여하며, 현지 관련 부서의 존중과 신뢰를 얻어 장기적인 목표를 달성하는 데 도움을 주어야 합니다.
기술 및 정보 시스템은 슈퍼 글로벌 조직 구조를 구축하는 데도 중요한 역할을 합니다. 신흥 시장이든 선진 시장이든, 우리가 이야기한 이사회 임원들은 글로벌 인적 자원 정보 및 처리 시스템을 구축하여 지리적 제한을 극복하고 시스템 통합을 실현하고자 합니다. 이를 위해서는 인적 자원 서비스 센터를 설립하고 인적 자원 프로세스 개혁을 통해 현지 조건과 결합할 수 있는 통합 시스템을 구축해야 합니다.
예를 들어, Shell Group 은' Shell' 인적 자원 IT 시스템을 구현하여 통합 글로벌 플랫폼을 구축하고 관리를 강화하여 인재 관련 핵심 전략을 개발하는 데 도움을 주었습니다. 급여 처리, 복리후생 관리 등 핵심적이지 않은 작업의 경우 서비스 또는 아웃소싱을 구현하면 기업이 효율성과 생산성을 높일 수 있습니다. 프로세스를 간소화하고 제도를 강화함으로써 인적 자원 부서는 보다 전략적인 역할을 수행할 수 있으며 일상적인 일에 소요되는 시간과 노력을 줄일 수 있습니다.
5 해외 개발 전략 수립 방법
해외 발전 전략 수립이 단순히 영업팀을 해외로 파견하는 것을 의미하는 것이 아니라면 기업은 어떻게 해야 합니까?
우선 기업은 기업 발전 전략의 요구에 맞는 인적 자본과 인적 자원 전략을 세워야 한다. 기업 고위층은 기업 전략의 인적 자원 요소가 단순히 선발대가 새 시장에서 확고한 입지를 다지는 후속조치가 아니라 항상 세계화의 관리 모델을 기반으로 해야 한다는 것을 충분히 인식해야 한다.
기업은 효율성을 높이는 데 도움이 되는 글로벌 구조와 대상 고객에게 신뢰할 수 있는 로컬라이제이션 혁신과 서비스를 제공하는 것 사이에 효과적인 균형을 유지해야 합니다. 또한 인적 자원 시스템 및 지능형 기술은 고도로 단순화된 글로벌 비즈니스에 중요한 역할을 할 것입니다.
기업이 현지에서 좋은 명성을 쌓아야 하는 것은 주로 그들이 자격을 갖춘 인재를 보유하고 있는지 여부에 달려 있다. 이러한 분야의 민첩한 대응은 글로벌 기업의 성공의 관건이다.
세계화의 길에 오른 중국 기업에게 해외 직원의 관리는 인적자원의 정책과 제도를 더욱 바꿔야 한다. 예를 들어, 중국 기업은 세계화된 고용 및 인재 선발 체계를 구축하여 다른 국적의 기여자에게 투명하고 동등한 경력 개발 경로를 제공해야 합니다. 현지 시장에서 매력적인 급여 및 복지 정책을 수립합니다. 글로벌 가치 사슬 레이아웃, 비즈니스 변환 및 포용성 문화 목표에 맞는 교육을 제공합니다. 성과 지향적인 인원 상벌 제도를 엄격히 집행하다.
인재, 리더십, 문화 및 조직 구조를 통합 인적 자본 글로벌 전략으로 발전시키는 방법은 참으로 어려운 과제입니다. 국제적 비전을 가진 경영진을 양성하고, 문화적 충돌을 피하고, 현지화 방법을 효과적으로 적용함으로써 다양한 배경과 문화를 가진 직원들을 효과적으로 관리하고, 그들의 세계적인 위대함을 이룰 수 있다.