계획
전략 (줄거리)
패턴 (패턴)
위치 (위치)
원근 (원근)
즉, 밍츠버그는 5P 로 전략에 대한 다차원 해석을 통해 전략의 풍부한 내포를 충분히 보여 주었다. 다음으로, 우리는 밍츠버그가 제시한' 5P' 에서 전략을 해석할 것이다.
전략은 일종의 계획이며, 의식적이고 목적이 있는 행동 계획을 세우고 문제를 해결하는 법칙이다. 기업이 경영 활동을 전개하기 전에 미리 마련한 기업의 장기 발전 방향, 발전 규모, 발전 경로 및 서비스 범위와 관련된 계획입니다. 예를 들어 기업이 시장 기회를 파악한 후 마련한 제품 계획은' 계획' 이라는 차원의 전략이다.
전략은 경기 게임에서 상대를 위협하고 물리치는 계획과 도구이다. 경쟁자를 불리한 위치에 두거나 위협받을 수 있습니다. 예를 들어, 일반적인 가격전은' 계획' 전략에 속한다.
전략은 기업이 기본 목표를 달성하기 위해 경쟁하고, 자원을 할당하고, 경쟁 우위를 확립하는 모델, 행동 경로 및 가치 창출 방식이다. 한 기업이 고객의 요구에 맞는 제품에 필요한 활동, 이러한 활동을 어떻게 계획할지' 모델' 에 속하는 전략을 만들 수 있다. 동시에, 우리는 또한 모델을 기업의 상대적으로 고정된 행동으로 이해할 수 있다.
전략은 일종의 지향적이다. 기업은 시장에 진출하기 전에 먼저 시장에서의 포지셔닝을 명확히 하고 이에 따라 합리적인 자원 할당을 수행하여 지속 가능한 경쟁 우위를 형성해야 합니다. 예를 들어 샤오미는' 열이 나기 위해 태어났다' 는 포지셔닝으로 제품의 대상 고객이 휴대전화 매니아라는 것을 분명히 전달했다. 이것은 "포지셔닝" 전략을 보여줍니다.
전략은 기업이 객관적인 세계에 대한 고정인지 방식을 형성했다는 것을 의미하는 개념이다. 기업 가치의 구현이자 조직 전체의 기대, 인지, 이상, 신념, 행동입니다. 예를 들어 구글의' 일은 도전을 주고 도전은 즐거움을 가져다준다' 는 신념은' 이념' 의 전략이다.
앞서 소개한 바와 같이, 밍츠버그의 SP 전략 모델을 통해 우리는 전략 개념에 대한 이해를 깊게하고, 전략 계획에 대한 전반적인 인식을 강화하고, 기업이 시장에 진출하기 전에 5 가지 측면에서 전략을 어떻게 고려해야 하는지 명확히 하여 기업의 최대 이익에 부합하는 전략 계획을 완성했습니다. 그러나 사물은 끊임없이 변화하고 발전하므로 발전의 안목을 잘 이용하여 문제를 보아야 한다. 오늘은 과거와 다르다. 해외 시장이 변하고 경제체 간의 관계도 점차 경쟁에서 경쟁으로 바뀌고 있다. 다른 해외 시장에서 우리는 과거의 성숙한 전략체계가 시대에 뒤떨어졌을 수도 있고, 오늘날의 전략체계는 새로운 의미와 가치를 부여받았다는 것을 깨달아야 한다. 명츠버그의 SP 전략 모델은 기업가들이 국내 시장 관리에 성공하도록 지도할 수 있지만 SP 에서 제정한 국제화 전략은 기업을 딜레마에 빠뜨릴 가능성이 높다.
이 글은 신에너지 자동차 테슬라가 중국 시장에 진출한 것을 예로 들어 단순히 밍츠버그의 SP 전략 모델을 사용하여 국제화 전략을 개발하는 것이 더 이상 최선의 선택이 아닌 이유를 설명하고 있다. 테슬라가 출범한 이후 미국 본토 시장에서의 생산, 판매 및 경쟁은 명확한 계획, 적극적인 경쟁 계획, 성숙한 비즈니스 모델, 하이엔드 포지셔닝, 친환경 철학을 가지고 있습니다. 테슬라는 이러한 포괄적인 전략을 개발하고 실행함으로써 현지 시장에서 빛을 발했다. 민츠버그의 SP 전략 모델은 예측 가능성, 적응성 및 효율성이 탁월하다는 것을 알 수 있습니다.
그러나 테슬라는 20 13 이 중국 시장에 진출한 이후 판매량이 부진했다. 테슬라 경영진도 미국 시장을 위한 전략을 중국 시장에 직접 적용해 제품의 실제 판매량이 이전에 예상했던 연간 65,438+00,000 대와는 거리가 멀다. 2065,438+04 년 테슬라의 중국 판매량은 2,499 대였다. 테슬라 20 15 년 매출이 48% 증가하여 3690 대에 달했지만 테슬라 20 15 년 전 세계 50500 대 매출의 8% 미만이었다.
테슬라는 중국에 처음 등장했을 때의 열기에 비해 빠르게 물과 흙이 불복하여 중국 시장에서의 판매가 교착 상태에 빠졌다. 많은 사람들이 테슬라를 신분과 지위의 상징으로 여기기 때문에, 그들은 테슬라의 성능에 대한 사랑이나 환경 보호 이념에 대한 인정으로 테슬라를 구입하지 않는다. 테슬라는 중국 시장에서 확고한 발판을 마련하지 못했을 뿐만 아니라 유료, 파괴 등 문제가 발생해 판매량이 정체되고 있다. 테슬라는 중국 시장에서 판매량이 정체되어 경영진이 책임을 질 수 없었다. 테슬라의 전략적 딜레마에 대한 심층적 인 분석을 위해 Mintsberg 의 SP 전략 모델을 사용하여 테슬라의 국제화 전략에서 강조 표시된 다섯 가지 주요 문제를 다섯 가지 측면에서 분석했습니다. 첫째, 거창한 계획은 착지하기 어렵다. 중국 전력업계의 낙후와 새로운 에너지의 발전으로 충전소 건설이 테슬라 발전의 장애물이 되었다. 또 충전이 어렵거나 충전말뚝이 제품과 호환되지 않거나 충전석이 연료차에 의해 점유되는 등 테슬라의 중국 보급을 제한하고 있다.
둘째, 다방면 계획은 무효다. 중국 자동차 회사는 특허 공개 방안에 동의하지 않는다. 20 14 년 6 월 테슬라가 특허 개방을 선언한 이후 각종 음모론, 음모론이 만연해 있다. 국내의 많은 신에너지 자동차 업체들은 냉담하게 방관하며 움직이지 않는다. 또한 테슬라는 종종 시장 경쟁의 초점이되었습니다. 포르쉐, 볼보 등 전통차업체들은 모두 호화 신에너지차를 내놓았는데, 그중에는 테슬라를 벤치마킹하는 차종이 적지 않았다.
셋째, 비즈니스 모델은 통합하기가 어렵습니다. 테슬라의 중국 시장에서의 전략 시행은 현지 실정에 맞지 않았다. 테슬라는 전통적인 순수 직판 모델에 대해 자신감을 가지고 있으며 전 세계적으로 미국의 성공적인 비즈니스 모델을 홍보하고 있습니다. 이에 따라 테슬라는 중국의 4S 점포 모델을 채택하지 않았고, 사유가 낙후되고 테슬라 운전에 숙련되지 않은 중년 직원과 운전 경험이 없는 젊은 직원을 고용하여 판매 책임을 맡게 됐다. 애프터서비스와 고객 검차 휴가가 매우 열악하여 테슬라의 판매량에 더욱 영향을 미쳤다. 넷째, 오리지널 포지셔닝은 유연하지 않다. 테슬라 중국팀은' 쌍십일' 을 앞두고 티몰 플랫폼에서 새로운 모델 S 판매를 시도하며 테슬라의 중국 판매량을 높이고 주문 파괴로 인한 재고 압력을 줄이고자 한다. 하지만 이런 접지기의 마케팅 전략은 본사에 의해 중단되었다. 이런 마케팅은' 고객 입소문으로만 전파되고, 어떠한 유료 투입도 하지 않는다' 는 포지셔닝에 어긋났기 때문이다. ... 다섯째, 대상 고객은 구매하지 않습니다. 중국의 일부 사람들은 환경 의식이 아직 강하지 않다. 높은 가격 책정은 테슬라가 경제력이 강한 하이엔드 사람들을 겨냥할 수밖에 없다는 것을 설명하는데, 이들 대부분은 오염 제로 배출이 없는 새로운 에너지차를 사는 것보다 대량급 호화 인테리어를 사는 수입차를 더 선호한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제명언) 더욱 중국 고객들을 화나게 한 것은 테슬라가 2065438+2009 년 3 월 몇 가지 주력차종의 판매가격을 인하했고, 중국구는 자동차 판매폭이 매우 커서 한때 30% 에 이르렀다는 점이다. 이는 중국 테슬라 차주의 최종선을 위반한 것이다. 중국 테슬라 차주가 고가로 테슬라를 구매하는 주된 동기 중 하나는 그들의 심리적 요구를 만족시킬 수 있다는 것이다. 테슬라의 중국 판매 가격이 이렇게 대폭 인하된 것은 테슬라가 목표군에 대한 포지셔닝이 아직 정확하지 않다는 것을 보여준다. 명츠버그의 SP 전략 모델은 국제화 전략 수립에 지도적 역할을 한다는 것을 알 수 있다. 시대의 조류를 파악하고, 발전의 시각으로 문제를 보고, 끊임없이 고전 전략에 새로운 요소를 주입하여 더욱 풍만하게 하고, 기업 실천에 더욱 지도적 의의가 있어야 한다.
따라서 새로운 5P 전략 모델은 기업의 국제화 발전에 더 적합하다.
사람
협력관계
예측
가소성
다문화주의
새로운 SP 전략 모델은 기업이 출국하기 전에 자신의 강점, 열세, 위협, 기회에 대한 명확한 인식을 가지고 전방위적인 준비를 할 수 있도록 도와준다. 새로운 SP 전략 모델은 기업이 사람 중심적이고, 파트너를 중시하며, 예측을 강조하고, 가소성을 강화하고, 다문화와 호환되는 전방위적인 발전 전략을 구현하는 데 도움이 됩니다. 새로운 SP 전략 모델은 기업이 국내에서 해외로, 우수에서 우수로, 결국 기업 장청을 실현할 수 있도록 미래 지향적인 국제화 전략 발전의 길을 모색할 수 있게 해준다.
계획에서 개인까지
드루크는 사람이 데이터와 같지 않아 디지털화할 수 없다고 생각한다. 데이터는 사물의 발전 법칙과 변화 추세를 어느 정도 반영할 수 있고 기업 발전을 지도하는 데 전략적 의의가 있지만, 기업 발전 과정에서 데이터는 차갑지만 사람은 살아있는 개체다. 계획만으로는 기업의 성공을 보장할 수 없고,' 사람' 이야말로 기업의 성공에 가장 중요한 요소이다. 기업은 개인으로 구성된 대가족이다. 기업이 직원들이 진정으로 집단에 통합되게 하려면 직원에 대한 인문적 배려를 최우선으로 생각해야 한다. 동시에, 관리자들도 역할을 바꾸고 직원의 봉사자가 되는 것을 배워야 한다. 또한 고객은 엔터프라이즈 서비스의 대상이며 고객에게 좋은 서비스를 제공하는 것이 기업의 근본입니다. 고객 만족은 고객 구매 의지를 높이는 전제조건이며 기업 발전의 무진장 동력이다. 따라서 기업 F () 가 빠른 성장을 위해서는 직원들에게 인문적 배려를 주는 기초 위에서 고객의 심리를 충분히 이해하고 고객의 특성에 따라 고객에게 독특한 서비스를 제공해야 합니다. 사실, 국제화 과정에서 기업들은 종종 시장에 부딪히기 전에 실패한다. 그 이유는 데이터에 대한 오해나 통계 분석의 실수가 아니라 인간의 핵심 요소를 간과했기 때문이다. 변화무쌍한 글로벌 경쟁 환경에서, 변하지 않는 계획은 기업에 성공을 가져다 줄 수 없고, 인심을 얻는 것이 기업이 위험을 막는 자본이다. 즉, 인터내셔널리제이션 과정에서 인문적 배려의 부족과 인간의 중요성에 대한 소홀함은 종종 기업에 치명적인 피해를 입힐 수 있다.
Fuyao Group 은 유럽과 미국 자동차 유리 시장에 진출하는 과정에서 끊임없이 전략을 조정하고 인간의 역할을 강조했다. 인터내셔널리제이션 과정에서 푸요그룹은 외국의 인건비가 국내 인건비의 8 배에 달하는 큰 도전에 직면해 있다. 동시에, 유럽과 미국 문화의 영향으로 푸요그룹이 현지 직원을 관리하는 것이 더 어렵다. 이에 따라 복요그룹의 인사관리와 인센티브에 대한 요구가 높아지고 있다. Fuyao Group 매크로 제어 인재 관리 모델, 현지 인재를 합리적으로 배치-한편으로는 중국 직원의 기술적 우위를 활용합니다. 한편, 현지 직원들의 장점을 살리고, 푸요그룹의 생산팀을 설립하고, 직원들의 언어와 행동 규범에 대한 교육을 지속적으로 강화하여 직원들의 융합을 가속화한다. 위의 사례는 기업의 국제화 과정에서 사람의 중요성이 자명하다는 것을 보여준다. 사람 중심적은 기업 국제화 과정의 중요한 부분이 될 것이다.
계획에서 협력에 이르기까지
밍츠버그는 전략이 계획이라고 생각한다. 기획의 목적은 허실을 결합한 전략을 통해 경쟁사를 물리치는 것이다. 그러나 오늘날의 투자 무역 자유화와 글로벌 경제 통합의 급속한 발전 시대에 국제화 전략은 경쟁 관계보다 경쟁 관계로 더 많이 나타난다. 무역은 제로섬 게임이 아니므로 참가자들이 각자의 비교 우위를 통해 다방면공승을 달성해야 한다. 따라서 * * * * 가 특징인 이 새로운 시대에는 파트너십을 구축하고 신뢰를 유지하는 것이 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 더 중요하다.
월마트는 65438 에서 0994 까지 브라질 시장에 진출했다. 월마트는 먼저 가격을 인하함으로써 1975 에 브라질에 진출한 까르푸와 가격 경쟁을 벌였다. 상상할 수 있듯이, 결과는 필연적으로 "건상적, 손해 800 원" 이 될 것이다. " 까르푸 등 동류 기업들도 잇달아 가격 인하 공고를 발표해 가격전과 월마트의 참패를 초래했기 때문이다. 우연히도 20 14 부터 방울방울, 우월한 보조금 대전이 한창이다. 어떤 사람들은 연간 약 40 억 달러의 적자를 떨어뜨린다고 생각한다. 그리고 양측 모두 융자를 통해 이 보조금전에' 탄약' 을 보충하고' 군전 준비' 를 한층 더 확대했다. 또 방울방울방울과 우보의 융자 총액이 300 억 달러를 넘어 미군 1 차 걸프전 총비용의 1/3 에 해당한다고 생각하는 사람들도 있다. 만약 그들이 이 거액을 이용하여 더 많은 시장 공간을 개척하고, 하드웨어와 소프트웨어를 개선하고, 고객의 제품 체험을 향상시킨다면, 결국 윈윈을 이룰 것이다.
국제 경쟁은 결코 제로섬 게임이 아니다. 반대로, 그것은 기업들이 국제 협력을 통해 시너지 효과를 발휘할 수 있도록 장려하는 팀 게임이다. 주목할 만하게도, 팀워크를 통해 창출된 가치는 종종 겹이 아니라 배로 늘어난다. CRRC 는 남아프리카 파트너 * * * 와 함께 아프리카 시장을 개발합니다. CRRC 는 중국에서 남아프리카에서 생산할 수 없는 핵심 부품을 구매하여 남아프리카로 운송합니다. 남아프리카공화국에 공장을 설치하여 대차, 케이블, 파이프 등과 같은 기타 부품을 생산한다. 그런 다음 시운전 기관차를 조립하십시오. CRRC 의 이러한 접근 방식은 남아프리카 공화국에 대량의 일자리를 창출하고 남아프리카 경제를 자극했으며, 다른 한편으로는 저비용의 경쟁 우위를 제공하였다. (윌리엄 셰익스피어, CRRC, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 이런 파트너십은 CRRC 가 아프리카 시장을 여는 첫걸음이 되었다. 경쟁사를 파트너로 생각하는 사고의 전환은 기업이 낯선 환경에서 경쟁사를 줄이고 발전 공간을 확보하는 데 도움이 될 수 있습니다.
패턴에서 예측에 이르기까지
밍츠버그는 전략이 지속적인 행동이라고 생각한다. 성숙한 전략으로서 이 모델은 기업이 행동의 일관성을 유지하고 새로운 경로 탐구로 인한 실패를 방지하는 데 도움이 됩니다. 기업이 새로 진출한 국내 시장에서 이 모델을 복제하면 적은 비용으로 더 많은 일을 할 수 있다. 국내 시장에서 모델을 복제하는 이런 방식은 중국 각지의 시장 환경이 종종 비슷하기 때문에, 정치 제도, 경제 발전 수준, 문화적 배경이 모두 비슷하기 때문이다. 그러나 기업이 사전 조사를 하지 않고 이 모델을 해외 시장에 적용한다면 참패를 당할 수 있다. 예를 들어 맥도날드는' 햄버거, 감자튀김, 치킨' 의 성공적인 판매 모델을 통해 중국 시장에 도입되어 중국 식습관을 바꾸길 원한다. 중국 시장에 진출한 후 맥도날드는 한때 인기를 끌며 중국 고객들의 추앙을 받았다. 하지만 중국식 패스트푸드가 급속히 부상하면서 맥도날드의 경쟁자가 늘고 있다. 치열한 경쟁에 직면하여 맥도날드는 켄터키처럼 적극적인 조치를 취하지 않았다 (예: 켄터키가 중국 사람들의 입맛에 맞는 중식제품을 내놓은 등) 큰 손실을 입었다.
대조적으로, 왕자영요 상당한 성공을 달성 했다. 20 17 년 6 월 ~ 20 10 년 6 월 공식 자료에 따르면 왕자영요 앱스토어에서 다운로드량과 매출 1 위를 차지했습니다.
왕자영요' 은 해외 플레이어의 수요에 맞게 게임 화면을 재설계해 전혀 다른 화면 효과를 보이고 있다. 왕자영요 역시 문화적 배경에 따라 게임의 원래 캐릭터 설정을 바꿨다. 북미 시장에서 왕자영요 중 조종할 수 있는 게임 캐릭터는 더 이상 중국의 역사적 인물이 아니라 요정, 거석, 요무 등의 캐릭터다. 일본 시장에 들어가기 전에, 왕자영요 또한 일본의 역사적, 문화적 배경에 따라, 영웅의 모양에 디자인 세부 사항을 추가, 일본 고객의 취향에 더 부합 하 고, 일본 플레이어의 사랑을 받았습니다. 이슬람 시장의 경우, 왕자영요 (WHO) 는 색채가 포화된 게임 배경을 삭제하고 고객이 받아들일 수 있는 게임 배경으로 바꾸었다. 왕자영요' 의 이러한 조치는 해외판을 개조하여 고객에게 새로운 게임 경험을 선사했다. 왕자영요 (WHO) 는 새로운 시장 진출을 예측하는 데 성공했으며, 새로운 5P 전략 모델이 기업에 가치를 가져다 줄 수 있다는 점도 어느 정도 설명했다.
국제화 전략을 실시하기 위한 전제는 기업들이 자사 제품이 해외 시장에서 받아들여질 수 있다는 예측을 했다는 것이다. 관리자는 현지 정책을 해석하고, 현지 시장 환경을 연구하고, 현지 소비 습관을 분석하여 기업이 현지 시장에 성공적으로 진출할 수 있는지를 예측해야 합니다. 예측과 모델의 차이는 월마트 전 CEO 인 리 스콧 (lee Scott) 이 직면한 문제를 설명하는 데 도움이 된다. 월마트는 아칸소를 떠나 600 마일 떨어진 알라바마로 가서 새로운 시장을 개척했다. 월마트는 또한 새로운 시장을 연구하기 위해 전문가를 고용했지만, 이것은 새로운 시장을 개척하는 데 도움이 되지 않았다. 월마트의 원래 비즈니스 모델은 알라바마의 급변하는 소비 시장에 적합하지 않은 것으로 드러났다.
포지셔닝에서 가소성에 이르기까지
밍츠버그는 포지셔닝이 계획 수립, 패턴 선택, 사고 형성의 전제조건이며, 조직이 외부 환경에 적응하는 힘, 즉 조직의 기존 자원이 외부 환경과 일치하여 조직이 자신의 발전에 적합한 경로를 선택할 수 있도록 하는 것이라고 생각한다.
경쟁 전략의 아버지 마이클 포터가 지적한 바와 같이 포지셔닝은 전략 수립의 관건이다. 즉, 기업은 자신이 가장 잘하는 독특한 발전 경로를 선택하고 견지해야 한다는 것이다. 그러나 국제화 전략의 경우 가소성도 기업이 갖추어야 할 중요한 특성이라고 생각합니다. 이 과정에서 기업이 환경에 적응할 수 있는 능력을 갖추는 것이 특히 중요하다. 기존 포지셔닝을 고수하면 기업들이 현지 시장의 수요를 소홀히 하고 결국 좋은 기회를 놓치게 될 뿐이다. 독일 기계 제품을 예로 들면, 독일 기계 제품의 품질은 세계 일류라고 할 수 있다. 그러나 고품질의 포지셔닝이 반드시 해외 시장을 영합하는 것은 아니다. 모든 고객이 높은 품질을 추구하는 것은 아니기 때문이다. 예를 들어 일부 시장의 고객은 저렴한 가격을 추구한다.
Krupp Zhenxiong Plastic Technology Co., Ltd. 가 중국 블로우 성형기 시장을 성공적으로 개척하지 못한 것은 포지셔닝의 중요성을 입증한 것입니다. 이 독일 회사는 일류 생산 기술과 설비를 보유하고 있지만, 제품의 중급 포지셔닝으로 인해 가격이 전혀 유리하지 않아 국내에서는 당연히 익숙하지 않다. 국내의 그 성능과 비교하면, 판매가가 수십만 원밖에 안 되는 본토 드라이어, 백만 원 이상의 드라이어는 당연히 아무도 묻지 않는다.
대조적으로, 브라질에서의 중간 식량의 성과는 동그라미를 칠 수 있다. 중곡그룹은 20 14 년 브라질에 진출한 이후 브라질에 부두 2 개, 12 개 창고, 1 중계소 2 개, 콩 압착공장 2 개, 설탕 공장 4 개, 중곡그룹이 브라질에 직접 투자한 재고량이 50 에 육박했다. 게다가, 중곡그룹은 브라질에서 800 만톤 이상의 식량유씨 업무를 하고 있으며, 총 식량원 740 만톤, 저장용량 65,438+0,865,438+0,000 톤을 보유하고 있다. 콩과 옥수수 종자 사업도 65,438+04% 의 브라질 시장 점유율을 차지하고 있다. 가소성은 중곡 성공의 비결이다. 브라질에서의 중곡 업무 포지셔닝은 단순히 국내 시장의' 밭에서 식탁까지 원스톱 산업 체인' 을 그대로 옮기는 것이 아니다. 중곡은 브라질을 중계소로 삼아 콩, 곡물, 기름, 설탕 등 초급 가공품을 자체 건설한 후 중국 등 국가에 전매했다. 전매의 원인은 브라질의 농작물 자원이 풍부하기 때문에, 중곡이 이 기초 위에서 생산되고 가공된 제품이 브라질 현지 시장에서 경쟁력이 부족하기 때문이다.
따라서 플라스틱 국제화 전략은 외부 환경에 따라 스스로 조정할 수 있다. 기업은 기존의 장점을 결합하여 새로운 환경에서 적절한 위치를 빠르게 찾아야 더 많은 주도권을 얻을 수 있다. 중국 제조가 해외로 나가는 역사에서 하이얼은 의심할 여지 없이 선두 주자이다. 하이얼이 미국 시장에 진출한 후, 곧 제품 포지셔닝을 바꾸어 작은 제품부터 시작하여 주로 기숙사와 사무실에서 미니 냉장고를 보급하였다. 이 전략은 하이얼이 미국 시장에서 획기적인 발전을 이루면서 경쟁 업체인 제너럴 일렉트릭 (General Electronics) 과 미택 (Metec) 과의 긍정적인 충격을 피했습니다.
개념에서 다문화에 이르기까지
밍츠버그는 사상이 기업의 선택에 영향을 줄 뿐만 아니라 기업이 세계를 연결하고, 세계를 인식하고, 세계에 피드백을 줄 수 있다고 생각한다. 기업이 세계를 인식하는 한 가지 방법으로 이념은 기업 문화를 정의하는 데 도움이 된다. 성공한 국제기업이 필요로 하는 것은 단일한 이념이 아니라 다원적인 문화다. 다문화를 통해 기업은 해외 시장에 완전히 녹아들어 현지 직원들에게 더 나은 능력을 부여할 수 있다. 하지만 많은 다국적 기업들은 해외 시장에 진출하기 전에 현지 소비 문화, 가치, 법률 제도를 충분히 이해하지 못하여 여러 차례 벽에 부딪히고 있습니다.
예를 들어, 중국 법원은 미국의 신백륜이 더 이상' 신백륜' 의 중국어 로고를 사용할 수 없을 뿐만 아니라 원고에게 500 만 원을 배상할 수 없다고 판결했다. 미국의 NewBalance 는 중국이 지적재산권에 대한 정의가 서방 국가와 다르다는 사실을 미리 알지 못해 큰 대가를 치렀다. 이에 비해 화웨이는 서구적 사고 모드에서 해외 회사 업무를 잘 처리하고 서구법, 재산권, 계약정신을 중시한다. 20 10 7 월 15 일 화웨이와 모토로라는 10 년 동안 협력 계약을 종료했습니다. 모토로라는 화웨이를 먼저 기소하여 영업 기밀을 훔쳤다. 그러나 결과는 오히려 뜻밖이다. 이번 전투에서 화웨이는 정면 대결을 선택했다. 모토로라가 노키아지멘스에 인터넷 장비를 판매한다는 이유로 모토로라와 노키아지멘스는 미국 일리노이 북구 법원에서 동시에 기소됐다. 양측이 최종적으로 화해했지만 이번 반격은 월스트리트저널이' 중국이 지적재산권을 무기로 서방에 반격한 것은 이번이 처음이다' 고 평가했다. 하지만 휴대전화 제조업체인 샤오미는 이런 이념이 부족해 인도 법정으로 보내졌다. 기업은 국제화 전략을 실시할 때 다문화를 충분히 존중하고 역사유로 혁신을 실현해야 한다. 노키아는 5 달러짜리 초저가 휴대전화 개발을 통해 인도 시장의 60% 를 성공적으로 점령했다. 노키아는 고객의 요구에 따라 휴대전화에 다양한 기능을 추가했다. 예를 들어, 인도 농촌의 전력이 매우 불안정하기 때문에 노키아는 농촌 고객들에게 손전등 기능이 있는 휴대폰을 제공한다. 노키아는 이러한 수요 차이, 특히 기능차이를 분명히 보고, 매우 저렴한 가격으로 실제 요구에 맞는 제품을 만들었다. 이는 기업 국제화에 대한 다문화의 중요성을 충분히 보여준다.
테슬라가 중국에서 좌절을 당한 후 어떻게 새로운 SP 전략 모델을 이용해 일련의 조정을 했는지 돌아봅시다. 우선, 테슬라는 인간의 중요성을 깨달았다. 사람은 기업 발전의 무진장 동력이기 때문에 사람은 시장 계획 앞에서 걸어야 한다. 그래서 테슬라는 충전 시설을 전면 건설하기 시작했고, 경험 많은 주효통을 중국 지역 사장으로 임명했다. 둘째, 테슬라는 협력의 중요성을 깨달았다. 중국에서는 정책 지원 없이는 프로젝트가 성공할 수 없다. 테슬라는 정부와 긴밀히 협력해야 하며 더 많은 제 3 자의 지지를 얻어야 한다. 다시 한 번 테슬라는 중국 고객의 특징을 깊이 이해하고 예측의 가치를 충분히 발휘했다. 테슬라는 중국에서 고객을 위해' 항공 업그레이드',' 원격 진단',' 제로 관리',' 중고차 재활용' 등 다양한 특색 서비스를 선보였다. 또한 테슬라는 제품 포지셔닝에 더 많은 가소성을 추가하여 기업이 발전 과정에서 더욱 유연하게 성장할 수 있도록 환경 변화에 따라 제품 특성을 지속적으로 조정할 수 있도록 했습니다. 테슬라의 CEO 인 엘론 머스크 (Elon musk) 는 테슬라가 중국에 공장과 R&D 센터를 설립하여 현지화 생산을 실현하고 판매 가격을 낮추며 더 많은 중국 고객이 테슬라를 살 수 있도록 할 것이라고 여러 차례 밝혔다. 2065 438+08 년 7 월 18 일 상하이는 사상 최대 외자 제조 프로젝트인 테슬라 슈퍼공장을 맞이했다. 마지막으로, 기업 문화는 다원적이고 화려합니다. 테슬라는 이러한 친환경 공익 프로그램을 통해 새로운 에너지 자동차를 위한 좋은 발전 환경을 조성하고 고객의 환경 의식을 높이며 고객이 환경 보호 이념에 부합하는 소비 습관을 형성할 수 있도록 돕기 위해 일련의 친환경 공익 프로그램을 선보였습니다. 우리는 테슬라가 새로운 SP 전략 모델의 배치와 조정을 바탕으로 전 세계 신에너지 자동차의 구도를 개조할 것이라고 믿을 만한 이유가 있다.
요약: 신규 및 기존 5P:
계획에서 개인까지
정책에서 파트너십에 이르기까지
패턴에서 예측에 이르기까지
위치에서 가소성에 이르기까지
원근법에서 다문화주의에 이르기까지
새로운 SP 전략 모델은 기업이 출국하기 전에 자신의 강점, 열세, 위협 및 기회에 대해 명확한 인식을 가질 수 있도록 도와줍니다!