부서 간 의사 소통의 세 가지 원칙 1. 미리 준비하다
다른 부서의 동료들과 문제를 논의하기 전에 준비하지 않고 충동적으로 행동하지 마라. 이렇게 하면 갈등이 생기기 쉬우며 기대한 목표를 얻기가 어렵다. 예를 들면: 상대방이 당신을 위해 무엇을 해주길 바랍니까? 상대방이 이 일을 완성하는 부서의 이익은 무엇입니까? 당신은 상대방이 당신에게 이것을 위해 무엇을 할 것을 요구할 것이라고 생각합니까? 만약 상대방이 이런 방법에 동의하지 않는다면, 다른 선택이 있습니까? 만약 쌍방이 모른다면, 당신은 어떻게 할 것입니까? 상대방은 어떻게 선택할 것인가? 이러한 질문에 대한 답을 통해 부서 간 의사 소통을 통해 HR 이 실제로 준비되어 있습니다.
2. 너 자신과 너 자신을 알아라
부서 간 의사 소통이 그렇게 어려워 보이는 이유는 상호 이해가 부족하기 때문인가? 부서 언어? 작동하지 않습니다. 부서 간 커뮤니케이션을 진정으로 실현하기 위해서는 HR 이 평소 이들 부서의 내부 언어와 사고 습관을 적극적으로 이해하고, 그들이 문제에 직면했을 때의 생각과 표현 특징을 찾아내며, 각 부문별로 장단점을 요약해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 동시에, HR 은 서로 다른 부서의 지도자들에게 자신의 독특한 언어와 사유로 집단교류를 할 수 있는 기회를 만들어 각 부서가 다른 부서에 미리 익숙해지고 상대방의 입장에서 문제를 생각하게 해야 한다.
3.*** 같은 목표
인적 자원 부서와 다른 부서 사이뿐 아니라 기업의 각 부서마다 서로 다른 수준의 협력과 경쟁이 동시에 존재합니다. 이들 부문이 더욱 적극적이고 조화롭게 소통하고 건설적인 성과를 형성하기 위해 HR 은 그들과의 협력 관계를 강조하고 경쟁의식을 적절히 약화시켜야 한다. 협력 관계의 형성 여부는 목표가 일치하는지 여부에 달려 있다. HR 은 가능한 모든 부서를 포함하는 동일한 목표를 만들어 함께 일할 수 있습니다. 이렇게 하면 경쟁과 분쟁이 있어도 말투가 통일되어 자연스럽게 좋은 의사소통을 할 수 있다. 마지막으로, 각 부서 간에 일관된 목표가 형성되면 당연히 약간의 자원이 필요하다. 이러한 리소스는 기업 고위 경영진이 제공하는 권한이거나 프로젝트를 구현하는 데 필요한 비용 자금일 수 있습니다. HR 은 각 부서가 이러한 자원에 대한 지원을 받고 동일한 목표의 탄생을 촉진하기 위해 노력해야 합니다.
부서 간 의사 소통과 관련된 원칙과 기술은 먼저 HR 자체에서 부서 간 의사 소통을 강화합니다.
많은 HR 은 자신의 일이 힘들다고 생각하는데, 대부분 자신의 업무가 기업의 다른 부서 지도자의 충분한 인정과 지지를 받지 못했기 때문이다. 당연히 많은 주관적이고 객관적인 이유가 있지만, 가장 중요한 이유는 HR 이 자신의 업무 분야에 지나치게 관심을 갖고 인적자원 업무의 전문성과 합법성을 강조하며 다른 부서와의 소통과 협력을 소홀히 하면 자연히 업무 발전의 충분한 기반을 잃게 된다는 것이다.
인적 자원 업무는 결국 서비스 업무라고 하는데, 기업이 전체 생산 경영 성과를 높일 수 있도록 하기 위해 설치되었다. 기업에서 사장부터 각 부서의 관리자까지 HR 의 업무를 중시하지 않는다면 인적자원 관리 부서가 이윤에 기여하는 것을 보지 못했기 때문이다. HR 은 부서 간 플랫폼을 적시에 구축하고, 요구 사항과 어려움을 이해하고, 주요 부서에 적시에 지원을 제공해야 합니다.
HR 의 가장 중요한 임무 중 하나는 고위층을 돕고 기업 내에 부서 간 커뮤니케이션 공동 작업 플랫폼을 구축하는 것입니다. 이를 위해 HR 은 먼저 자신의 위치를 바로잡고 한 부문에만 국한되지 않고 기업의 전반적인 이익에 더 많은 관심을 기울여야 한다.
예를 들어, 일반 회사의 HR 제도에 따르면 신입 사원 입사 교육은 입사 전에 진행되어야 하며 입사 훈련을 마친 후에야 입사할 수 있다. 업무부문은 이때 시장 수요 때문에 사람을 급히 고용하기 때문에 사전 훈련을 원하지 않는다. 이런 식으로 모순이 생깁니다. HR 의 관점에서 볼 때, 사전 근무훈련은 현실적인 필요일 뿐만 아니라 기업 집행 제도의 필요성이기도 하기 때문에 필요하다. 그러나 이것이 바로 문제입니다. 부서 간 의사 소통에 대한 충분한 인식이 부족하기 때문에 고용 부문의 수요는 적절하게 표현되지 않았다. 그 결과 HR 이 신입사원 교육을 단계적으로 운영하고 있을 때 다른 부서에서 불만을 제기했을 수도 있지만 HR 은 듣지 못했다.
사실 HR 이 부서 간 소통에 대한 인식을 강화할 수 있다면 기업의 전반적인 이익 관점에서 이 문제를 보는 방법을 알게 될 것이다. 예를 들어, 입사 훈련은 교대로 진행될 수 있으며, 일부 신입 사원은 먼저 직장에 들어가 실습을 배우고, 다른 일부는 교육을 받을 수 있습니다. 또는 신입 사원을 모두 초빙하여 시장이 약세에 접어들 때까지 기다렸다가 재교육할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 먼저 훈련을 받아야 한다 해도 의사 소통을 통해 고용인이 기업의 전반적인 이익에 의해 결정된다는 것을 깨닫게 해 훈련에 대한 불만을 완화하고 해소할 수 있을까? 어쨌든, HR 은 앉아서 문제가 악화되기를 기다리지 않고 적극적으로 부서 소통을 강화해야 한다.
충분한 부서 간 커뮤니케이션을 통해서만 HR 과 고용인이 원하는 결과를 얻을 수 있고, HR 의 업무는 기업 전체에서 더 많은 인정과 지원을 받을 수 있다. 부서 간 커뮤니케이션의 중요성을 알게 되면 HR 의 업무 능력과 효율성이 향상될 뿐만 아니라 그들의 사고와 구도도 승화되었다.
둘째, 부서 간 의사 소통의 원칙을 준수하십시오.
HR 은 부서 간 커뮤니케이션을 시작하기 전에 일반적인 기본 원칙을 파악한 다음 교육 및 지침을 통해 기업 전체의 다양한 부문 리더십으로 승격해야 합니다. 이런 준비를 통해, 장애물이 없는 부서 간 소통을 하는 것은 어렵지 않다.
1, 의사 소통 전에 미리 준비하세요.
다른 부서의 동료들과 문제를 논의하기 전에 준비하지 않고 충동적으로 행동하지 마라. 이렇게 하면 갈등이 생기기 쉬우며 기대한 목표를 얻기가 어렵다.
HR 은 다른 부서장과 소통하기 전에 다음 질문에 대한 정답을 찾아야 합니다.
-응? 상대방이 당신을 위해 무엇을 해주길 바랍니까?
-응? 상대방이 이 일을 완성하는 부서의 이익은 무엇입니까?
-응? 상대방이 당신에게 무엇을 요구할 것이라고 생각합니까?
-응? 만약 상대방이 이런 방법에 동의하지 않는다면, 다른 선택이 있습니까?
-응? 만약 쌍방이 모른다면, 당신은 어떻게 할 것입니까? 상대방은 어떻게 선택할 것인가?
이러한 질문에 대한 답을 통해 부서 간 의사 소통을 할 수 있게 되면서 HR 은 실제로 준비가 되어 있으며, 섣부른 의사 소통보다 더 쉽게 성공할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
2. 기타 부서 이해
부서 간 의사 소통이 그렇게 어려워 보이는 이유는 상호 이해가 부족하기 때문인가? 부서 언어? 작동하지 않습니다. 예를 들어 마케팅 부서에서는 일반적으로 같은 언어를 사용하며, 어떤 규칙을 따라야 하는지, 어떤 목표와 기대를 달성해야 하는지 잘 알고 있습니다. 마찬가지로, 재무, 생산, 물류, 인사부 등에서. 그들은 또한 그들만의 특별한 언어와 사고방식을 가지고 있다.
부서 간 커뮤니케이션을 진정으로 실현하기 위해서는 HR 이 평소 이들 부서의 내부 언어와 사고 습관을 적극적으로 이해하고, 그들이 문제에 직면했을 때의 생각과 표현 특징을 찾아내며, 각 부문별로 장단점을 요약해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 동시에, HR 은 서로 다른 부서의 지도자들에게 자신의 독특한 언어와 사유로 집단교류를 할 수 있는 기회를 만들어 각 부서가 다른 부서에 미리 익숙해지고 상대방의 입장에서 문제를 생각하게 해야 한다.
셋째, 목표를 가지고 많이 짓자.
인적 자원 부서와 다른 부서 사이뿐 아니라 기업의 각 부서마다 서로 다른 수준의 협력과 경쟁이 동시에 존재합니다. 이들 부문이 더욱 적극적이고 조화롭게 소통하고 건설적인 성과를 형성하기 위해 HR 은 그들과의 협력 관계를 강조하고 경쟁의식을 적절히 약화시켜야 한다.
협력 관계의 형성 여부는 목표가 일치하는지 여부에 달려 있다. HR 은 가능한 모든 부서를 포함하는 동일한 목표를 만들어 함께 일할 수 있습니다. 이렇게 하면 경쟁과 분쟁이 있어도 말투가 통일되어 자연스럽게 좋은 의사소통을 할 수 있다.
가능한 한 여러 부서를 연결하는 동일한 목표를 만들기 위해 HR 은 다음 세 가지 문제를 이해해야 합니다.
1. 이들 부서 간에 어떤 * * * 공통의 목표가 형성될 수 있습니까?
단기적으로 Dell 은 각 부서에서 수행해야 하는 각각의 작업과 동일한 작업 (예: 기업의 프로젝트, 동일한 서비스를 제공하는 고객 등) 에 집중할 수 있습니다. 장기적으로 이들 부문의 장기적인 이익이 될 수 있다.
어떤 협력 장벽을 제거해야합니까?
이러한 장애물은 이른바 전통적인 습관일 수도 있고, 양측이 기존의 의사 소통 기반이 부족할 수도 있고, 부서 직원이나 지도자가 충분한 접촉 기회를 찾지 못했기 때문일 수도 있다. 어떤 장애물이든, HR 은 배제할 방법을 강구하거나, 배제를 도와야 한다.
같은 목표를 달성하기 위해 어떤 자원이 필요합니까?
각 부문이 같은 목표를 이루게 하려면 당연히 일정한 자원이 필요하다. 이러한 리소스는 기업 고위 경영진이 제공하는 권한이거나 프로젝트를 구현하는 데 필요한 비용 자금일 수 있습니다. HR 은 각 부서가 이러한 자원에 대한 지원을 받고 동일한 목표의 탄생을 촉진하기 위해 노력해야 합니다. 결론적으로, 이 세 가지 원칙을 파악함으로써 인적 자원 관리 부서가 부서 간 커뮤니케이션을 조율하고 창조할 수 있을 것으로 믿고 기업이 더 큰 의미에서 전체를 형성하고 HR 의 노력으로 충분한 가치 향상을 얻을 수 있도록 합니다.