M&A 의 동기와 목적을 명확히 하기 위해 우선 기업들은 왜 중국에서 M&A 를 실시해야 하는지, M&A 를 통해 어떤 목적을 달성하고자 하는지 명확히 해야 한다 ... 일부 다국적 기업들이 중국에서 인수하는 것은 새로운 시장에 진출하기 위한 것이며, 수익은 그들이 추구하는 목표의 일부일 뿐이다. 중국 시장에 진출할 기회를 잡는 것이 중요하다. 또 인수합병을 통해 신규 고객과 새로운 시장 기회를 확보하고, 경쟁사를 줄이고, 더 빠른 성장을 이룰 수 있기를 희망하고 있다. M&A 이전에 우리는 M&A 의 목적을 분명히 이해해야 하며, 우리는 맹목적으로 이렇게 해서는 안 된다. 그리고 M&A 의 목적에 따라 적절한 M&A 목표를 선택합니다. 예를 들어 Que-Nest 합병과 같이 가장 중요한 것은 인수 대상이 특별한 전문 지식, 특정 마케팅 또는 마케팅 네트워크와 같은 비교 우위를 가지고 있는지 여부입니다. 기업 국제화의 전반적인 전략적 목표에서 다국적 M&A 는 시장, 기술, 브랜드, 자원을 위한 것임을 분명히 합니다. 이렇게 하면 인수 목적에 부합하는 대상 기업을 선택하여 경량의 인수를 방지할 수 있습니다. 광범위한 연구를 수행하고 M&A 전략을 개발하십시오. M&A 의 목적에 따라 광범위한 연구를 수행하여 투기적인 행동이 아닌 포괄적이고 정확한 정보를 수집합니다. M&A 행위는 자신의 자본력과 M&A 비용뿐만 아니라 경제적 비용과 예상 수익도 고려해야 한다. 맹목적으로' 싼' 기업을 구매하여 확장하는 대신, 반복적으로 논증을 평가하여 M&A 가 원하는 전략적 목표를 달성할 수 있는지 판단하고 M&A 를 통해 기업의 잠재적 가치를 높임으로써 구매가치를 실현할 수 있습니다. 성공적인 국경 간 M&A 프로젝트의 60 ~ 70% 가 전략 계획 준비에 소비됩니다. M&A 전략은 이러한 조사 및 검토를 기반으로 합니다. 인수합병에 종사하는 대상 기업의 업무와 자원에 대한 충분한 이해가 필요하다. 마지막으로 인수합병쌍방의 경제력, 기술수준, 시장점유율 등을 쌍방이 있는 국가의 경제, 정치, 법률, 문화 등 외부 요인과 종합해 양측의 통합난이도를 파악합니다. 명확한 목표가 모든 속성을 관통하게 하다. 어떤 거래도 고려하기 전에 고위 경영진은 향후 성장을 위한 지침을 마련해야 하는데, 이는 합병이 순조롭게 진행되도록 보장하는 첫 번째 단계입니다. 이 방침에는 통상적인 장기적 전략 계획뿐 아니라 기업 통합 인수, 유기적 투자 증가, 제휴 관계 수립 등 전략적 목표에 따라 중대 사항 목록을 상세하게 파악했다. 이 지침은 기업이 어떤 유형의 거래를 선택하느냐에 대한 근거를 제공하고' 표지에 따라 옳고 그름을 판단하다' 는 체계를 세워 각 거래 의향에 대한 설득력 있는 비즈니스 분석을 보장합니다. 이 지침을 통해 CFO 와 M&A 팀은 객관적으로 거래의 전망을 평가할 수 있습니다. 거래가 성장 기준에 부합한다면, 그 가치는 그 자체의 가치를 능가할 것이다. 두 가지가 일치하지 않거나 경고 신호가 충분히 무섭다면 경험 많은 M&A 팀이 거래를 탈퇴할 준비를 해야 합니다. M&A 를 위한 내부 자원 M&A 전략 개발을 준비한 후 내부 M&A 팀은 회사 리더와 관련 부서 리더가 주도해야 합니다. M&A 팀은 신속한 대응 및 의사 결정, 원활한 외부 연락 등을 보장하기 위해 평가 프로세스에 관련된 법률, 회계, 재무 등에 대한 지식을 숙지해야 합니다. 정책, 민정, 법률 환경을 충분히 이해하다. 외국인 투자자들은 중국에서 M&A 활동을 시작하기 전에 먼저 M&A 활동이 중국의 산업 정책에 부합하는지 여부를 고려해야 한다. 이러한 산업 정책은 시간이 지남에 따라 바뀔 수 있다. 이에 따라 외국인 투자자들은 중국에서 주식 매입을 준비할 때 우선 해당 업계에 접근 제한이 있는지 확인해야 한다. 그렇지 않으면 많은 정력을 들인 후에도 여전히 승인기관의 비준을 받지 못할 위험이 있을 수 있다. 게다가, 시장 경쟁 감사도 고려해야 하는데, 주로 반독점 감사이다. 예를 들어 * * 콜라가 환원안을 인수한 것은 중국 상무부의 반독점 심사를 통과하지 못해 숨진 것이다. 다국적 기업들도 중국의 법률과 규정을 준수하고 중국 국민의 민족 감정을 존중해야 한다. 이렇게 하면 M&A 의 중국 저항을 줄일 수 있다. 중국에서는 모든 기업이 M&A 에 적합한 것은 아닙니다. 일부 기업들은 실제 인수자산의 가치, 자신의 역량과 전략의 일치 정도를 엄격하게 검토하지 않고 가격이 싸거나 충동적으로 M&A 의 협상 테이블에 왔다. 기업은 내부 인수 팀 구성, 자체 전략, 운영 및 재무 역량 분석을 포함한 자체 구조적 역량을 평가하고 결합해야 하며, 회사와 해당 업계의 미래 동향, 기회, 리더 및 위험을 측정해야 합니다. 중국 인수가 실제로 기업 거래에 부가가치를 가져올 수 있는지 여부를 판단합니다. 둘째, M&A 거래의 핵심 단계 M&A 를 이끄는 경험 많은 사람을 찾는 과정은 걸출한 지도자가 이끌어야 한다. 외부 고문에게만 의지하는 것은 잘못이다. 지도자는 매우 정직해야 하며, 좋은 의사소통 기교와 올바른 인센티브 메커니즘을 가지고 있어야 한다. 이는 합병 업무를 효과적으로 조직하고 이끌고, 합병 중의 각종 문제를 제때에 해결하고, 기업 합병의 성공률을 높이는 데 도움이 된다. M&A 목표를 찾고, 필요한 특징에 따라 식별 및 분류하고, 문제와 결함을 나열합니다. 우리는 기업 자신이 중시하는 속성에 따라 초급 M&A 목표를 정렬하고, 합리적인 평가를 하고, 존재하는 문제와 부족을 별도로 나열해야 한다. 인수합병 과정에서 실사하는 것이 중요하다. 새 구매회사가 될 잠재 총재가 진행하는 것이 가장 좋다. 그는 채무, 외상 매출금, 부패, 세금 및 노동계약, 원래 소유자의 비경쟁 금지, 인수 계획을 위한 실행 가능한 방안을 마련해야 한다. 인수측의 목표회사에 대한 실사는 전체 인수합병의 성패와 관련이 있다. 실패한 많은 외자 인수는 실사에서 위험을 무시하는 것과 관련이 있다. M&A 과정에서 양측은 정보 비대칭의 위치에 있다. 인수측은 더 큰 위험을 감수하고, 철저하고 세심한 실사는 인수측의 위험을 최소화할 수 있다. 공정거래를 만들려면 성실과 투명성이 필요하고, 판매자를 위해 합리적인 가격을 명확하게 설정하고, 합병 후 새 회사에 남아 있는 직원들에게 가치를 창출해야 한다. 많은 기업들이 M&A 의 각 단계를 처리하는 것은 마치 릴레이 경주와 같다. 이사회에서 협상팀까지, 통합 기획 프로젝트 책임자, 부서 관리자까지, 대대로 업무를 이어받는다. 이 방법은 M&A 의 시간을 연장시켰을 뿐만 아니라 새로 합병된 기업을 성급한 시장에 내놓을 뿐 아니라, 초기에 문제를 해결하기는 어렵다. 이러한 문제는 후기에 나타날 것이다. 이로 인해 진행이 더욱 지연되고 일이 더욱 어려워질 것이다. 병렬 방법을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 가능하다면, 가능한 한 빨리 큰 그림자 팀이 들어와 인수된 대상의 일상적인 운영에 대해 자세히 알아보도록 하겠습니다. 각 팀 구성원은 정기적으로 다른 팀 구성원 또는 내부 인력과 자유롭게 커뮤니케이션할 수 있습니다. 이런 치료에는 더 많은 자원, 시간, 인원의 참여가 필요하다. 하지만 그 결과는 추가적인 노력이 필요하다. 또는 긴 협상과 정부 비준을 기다리는 과정에서 기업을 면밀히 주시할 수도 있다. 셋째, 통합 과정에서 함정을 피하고 인수 후 시너지 효과를 얻을 수 있는 체계적이고 실행 가능한 방법이 부족합니다. 외국 회사들은 야심찬 종합 협력 목표를 세울 준비가 되어 있지만, 중국의 상업 환경에 적응할 실용적이고 체계적인 방법이 부족하다. Dell 의 경험에 따르면 시스템 및 보고서가 서로 통신하고 연결할 수 없고 협업 프로젝트의 책임이 명확하지 않은 일반적인 이유는 다음과 같습니다. 쌍방의 직원과 근로자의 대우가 다르기 때문에 프로젝트 투자는 예산을 훨씬 초과했다. 위기에 대처할 계획이 없고, 중국 회사 주주들의 다양한 수요를 충분히 이해하지 못했다. 서방 파트너보다 중국 회사는 복잡한 지분 기관과 법인, 복잡한 중앙정부 관계, 가족 구성원, 친척, 비즈니스 파트너, 동료가 있기 때문에 내부 관련 주주가 더 많습니다. 일부 주요 주주들은 M&A 거래 단계에서 분명하지 않지만, 결국 통합 단계에서 예상치 못한 놀라운 효과를 가져올 수 있습니다. 이러한 주요 주주들의 이익을 이해하지 못하거나 주의를 기울이지 않으면 값비싼 비용, 심지어 예측할 수 없는 소송까지 초래할 수 있습니다. 문화적 차이에 대한 이해 부족, 문화 통합 실패는 종종 인수 실패의 주요 원인 중 하나이다. 중국과 서양 기업 문화의 엄청난 차이로 이 문제는 중국에서 특히 두드러진다. 외국 경영진도 문화 융합을 중시하지 못하거나 적절한 동화와 융합 방법을 어떻게 선택해야 할지 모르겠다. 우리는 다음과 같은 중요한 활동에서 교훈을 얻는 것을 고려해야 한다. 서구의 비즈니스 관행을 로컬라이제이션에 관계없이 중국 회사로 옮기는 다국적 기업은 지역별로 비즈니스 모델과 프로세스를 표준화하려고 하며 인수를 통해 획득한 중국 회사에 관리 시스템을 완전히 적용하려고 하지만 로컬라이제이션은 거의 이루어지지 않습니다. 서방의 기준에 따르면 현지 관리팀과 직원들의 기술과 사고방식이 순조롭게 융합되고, 협동적인 추세가 기대된다고 가정할 때, 서방 기업들은 현지 직원들이 서구의 관리 제도와 프로세스를 신속하게 채택해야 하는 경우가 많다. 하지만 계획적인 훈련과 직원의 지도가 부족하기 때문에 대부분의 중국 현지인들은 서구 문화와 교육에 대해 거의 알지 못하며, 이들은 짧은 시간 내에 이러한 새로운 사고방식과 행동 방식에 적응하기가 쉽지 않다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 현지 팀의 능력과 사고방식을 고려하지 않는 급진적인 계획은 종종 혼란, 좌절, 마찰을 초래할 수 있다. 더 중요한 것은 같은 전략에 대한 해석이 다르면 실적이 나빠질 수 있다는 점이다. 따라서 외국 기업들은 중국에서 안정적인 업무를 구축하려면 시간과 인내심이 필요하며, 체계적인 교육, 교육, 공식적이고 비공식적인 지도를 통해 현지 직원을 교육해야 한다는 점을 이해해야 합니다. 통합 프로세스를 신뢰하지만 사람의 문제를 무시하는 중국 직원은 언어장애, 업무, 소통 방식이 다르기 때문에 곤혹스러울 수 있다. 통합에 대한 직원의 일반적인 반응은 그림 7 에 나와 있습니다. 통합 단계에서는 가능한 한 빨리 좋은 인력 관리 계획을 시작하고 실시해야 한다. 그리고 중국의' 1 인 관리' 지배 환경에서 핵심 인력을 유지하는 것은 매우 중요하다. 이는 대개 강력한 리더이지만 약한 중층 관리팀이다. 이러한 핵심 인물은 일반적으로 정부 및 공급업체와 좋은 관계를 맺고 회사에 정보를 숨깁니다. 합병 후 또는 전환 기간 동안 회사의 안정을 유지하고 계획의 시너지 효과를 얻는 것이 중요합니다.