많은 사람들이 성과 계획을 세울 때 골머리를 앓고 있는데, 왜 심사가 시작될 때 그렇게 많은 정력을 들여 성과 계획을 세워야 하는가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성과 계획, 성과 계획, 성과 계획, 성과 계획, 성과 계획) 성과 계획 수립 과정에서 흔히 볼 수 있는 오해는 무엇입니까? 나와 함께 보자.

왜 성과 계획을 세워야 합니까?

성과 관리주기의 필수 불가결 한 부분

성과 관리는 계획, 프로세스 지침, 성과 평가, 결과 피드백 등 PDCA 사이클로 잘 알려져 있습니다. 성과 관리는 4 개의 링크가 원활해야 제대로 작동할 수 있으며, 이러한 링크 중 하나라도 부족하면 성과 관리 시스템의 정체가 발생하거나 완전히 붕괴될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과 관리명언) 또한 네 개의 링크는 밀접하게 연결되어 있으며, 각 링크의 좋고 나쁨은 다른 부분에 결정적인 역할을 한다. 계획이 잘 안 되고, 절차가 따라가지 않고, 심사 결과가 불공평하고, 직원들이 심사 결과를 인정하지 않는데. 점점 우리의 성과 관리는 물론 전체 기업 관리까지 악순환에 빠질 것이다.

직원들에게 어디로 가야 하는지 분명하게 알리다.

성과 계획 수립에 대해 말하자면, 회사가 이렇게 빨리 발전하는데, 계획을 세우는 것이 무슨 소용이 있는가 하는 의문이 들 수 있다. 오늘 막 정해졌으니 내일은 바뀐다. 하지만 사실은 빠르게 성장하는 기업일수록 계획 관리가 더 중요하다는 것이다. 왜요 급속한 발전은 종종 회사의 비즈니스 모델과 조직 구조의 급격한 변화를 의미한다. 이 과정에서 관리자가 회사의 전략적 방향을 제때에 전달할 수 없다면 대부분의 직원들은' 내가 지금 무엇을 해야 하는가',' 회사의 발전 전략에 맞춰 무엇을 할 수 있을까',' 내가 이렇게 하는 게 맞나요?' 와 같은 혼란스러운 상태에 빠질 수밖에 없다. ... 회사의 전략적 의사 결정을 부하 직원에게 적시에 전달하여 업무 방향과 업무를 명확히 할 책임과 의무가 있습니다.

쌍방은 평가의 근거로 동의했다.

지난 문장 동안 직원들이 평가 결과를 인정하지 않는 몇 가지 이유를 언급했는데, 그 중 성과 계획이 좋지 않은 것은 매우 중요한 영향 요인이다. 우리는 종종 영화 작품에서 군사 영장에 서명한 군 지휘관이 패배하여 참수될 때 안된다고 말하지 않는 장면을 자주 본다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영화명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영화명언) 왜요 그것은 군령장이 그 자신이 인정한 것이기 때문에, 그는 상벌을 원한다. 우리의 성과 평가로 돌아가면, 쌍방이 인정한 성과 계획은 직원들이 평가 결과를 승인하기 위한 전제 조건이다. 또한 처음에 성과 계획이 없다고 가정하면 기말에는 직원들이 자신이 무엇을 했는지, 무엇을 잘 했는지, 완성한 칼럼도' 모두 완성' 하는 현상이 나타날 수밖에 없다. 이로 인해 관리자는 점수를 매길 때 딜레마에 빠지게 된다. 점수를 공제하지 않으면 부하 직원의 성과와 기대의 차이가 매우 크다. 감점, 근거도 없다.

성과 계획에 대한 몇 가지 오해

신화 1: 성과 계획을 조정할 수 없습니다.

어떤 심사 방식을 채택하든, 반드시 업무에 근거하여 실질적으로 심사를 진행해야 한다. 경영기반이 완벽한 회사들조차도 초기 계획이 실제 업무와 완전히 일치한다는 보장은 없다. 따라서 성과 계획은 고정불변할 수 없고, 업무에 따라 실질적으로 그에 따라 조정해야 한다. 그러나, 만약 최초의 평가 계획이 자주 전복된다면, 우리는 우리의 계획 관리가 제자리에 있는지 여부를 고려해야 한다.

오해 2: 성과 계획은 관리자/직원이 일방적으로 제정한 것이다.

성과 계획 수립 과정은 계약 체결 과정을 참고할 수 있다. 계약서에 서명할 때, 쌍방이 어떤 조항에 대해 논쟁을 벌이는 것은 정상적인 일이다. 이는 다방면의 이익과 미래의 위험을 방지하기 위해서이다. 중국의 옛말로 말하자면,' 소인이 먼저, 군자가 뒤에 있다' 는 것이다. 마찬가지로, 성과 계획은 평가 기간의' 군령서' 로서 조직의 이익과 개인의 이익에 중요한 영향을 미칠 것이다. 따라서 반드시 계약처럼 의사 소통, 조정, 쟁취해야 하며, 매니저나 직원 자신이 일방적으로 결정해서는 안 된다.

신화 # 3: 성과 계획은 한 번에 잘 할 수 있습니다.

성과 계획은 일반적으로 내가 무엇을 하는지 (평가 지표), 내가 무엇을 하는지 (목표값), 내가 잘하고 있는지 (평가 규칙), 이 일이 내 몇 가지 일의 중요성 (가중치) 으로 구성되어 있다. 완전히 새로운 직업에 직면했을 때, 이러한 차원의 내용을 단시간 내에 파악하거나 발생할 수 있는 여러 가지 복잡한 상황을 예측할 수 없었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 만약 우리가 집을 짓는다면, 우리는 처음에 그것에 대해 아무것도 모른다. 우리가 5 채, 심지어 10 채를 건설해야 공사 기간, 주요 검수 노드, 약한 부분에 대해 더 깊이 이해할 수 있어야 합리적인 평가 지표, 목표값, 평가 규칙, 가중치를 설정할 수 있다. 동시에, 계획 능력의 향상도 관리자 리더십의 향상의 중요한 구현이다.

성과 개선 계획 모델

첫 번째 단계는 성과 격차를 파악한 다음 성과 개선 계획을 세우는 것이다.

구체적인 업무에서는 부서장에게 증거와 사실을 갖고 정해진 업무 목표와 실제 효과 격차를 비교하도록 요구한다. 직원을 설득하려면 확실히 개선의 욕망이 있다.

두 번째 단계는 성과가 좋지 않은 원인을 찾아내는 것이다.

주관적인 이유도 있고 객관적인 이유도 있다. 주관적인 이유는 일에 대한 흥미와 동기 부여가 부족하기 때문이다. 객관적인 원인, 직원 지식과 역량의 부족, 외부 환경의 영향 등 구체적으로 다음과 같은 측면에서 분석합니다.

1, 직원 태도:

2. 직원 기술:

3. 직원 지식:

4. 외부 문제

5 부서 책임자는 자체 검사를 수행해야합니다.

의사 소통이 부족하기 때문인가, 아니면 직원에 대한 적절한 권한 부여, 신뢰, 인센티브, 도움 및 지원이 부족하기 때문인가?

세 번째 단계는 성과 개선 계획을 수립하는 것입니다.

1, 성과 개선 목표 결정, 부서장은 직원들과의 인터뷰에 피드백을 주고, 직원들에게 자신의 상황과 개선이 필요한 부분을 알려주고, 직원들의 승인을 받아야 한다. 이렇게 설정된 목표는 직원들을 더욱 동력적이고 순조롭게 실시할 수 있게 한다.

2. 브레인스토밍과 어골도를 통해 개선할 수 있는 방법을 찾아내 더욱 상세하고 구체적으로 최적의 방안을 선정한다.

3. 성과 개선 계획을 수립하고 구체적인 행동 계획, 실행 수단, 기한 등을 추가합니다. 성과 계획에서 부서 및 직원과의 개선 계획 책임서는 구두 약속보다 더 유용하며 직원들이 진지하게 대할 수 있도록 합니다.

4. 직원 개선 계획을 따르십시오. 직원들의 계획이 제정된 후 지속적인 감독, 검사 및 도움이 필수적이다. 개선이 있다면 직원을 격려해야 한다. 퇴보하면, 원인을 찾아내야 한다. 기한이 지난 것이 기준에 미치지 못하면 전출되어 임금을 인하할 것이다.

결론적으로 성과 향상은 성과 관리의 중요한 과정이다. 성과 개선 계획을 진지하게 실행해야만 성과 관리의 최종 프로세스를 실현할 수 있다.

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