업무 중 두 사람의 갈등을 어떻게 중재합니까? 직장에서 일부 동료들은 의견이 다르거나 자원을 다투기 때문에 갈등을 빚는 경우가 많다. 갈등이 발생할 때는 제때에 처리해야 한다. 다음은 업무 중 두 사람의 갈등을 어떻게 중재할 것인가에 대한 답이다.

업무 중 두 사람의 갈등 조정 방법 1 1, 격리법

격리법은 모순의 양면을 분리하는 것이다. 유물변증법은 모든 모순에는 대립과 통일의 두 가지 측면이 있다고 생각한다. 모순된 쌍방을 갈라놓으면, 이 모순은 사라지거나 형식을 바꿀 것이며, 이 구체적인 모순은 해결될 것이다. 리더십 업무에서' 분리' 방법을 잘 활용하면 흔히' 무위 치료' 효과를 얻을 수 있다.

사실, 각종 조직에서 격리법은 갈등 충돌을 처리하는 가장 일반적인 방법이며, 단위 내에서 인간관계를 조정하고 생산성을 높이는 중요한 방법이다. 직장에서 동지 사이, 지도부 내부, 지도자와 직원 사이에 불가피하게 이런 갈등이나 그런 갈등이 생기며, 심할 때는 정상적인 일에도 영향을 미칠 수 있다. 이러한 요소들 중 많은 부분이 원래의 구조 하에서 일시적으로 해결하기 어려운 것이다. 제때에 인사조정을 하고 갈등 양측이 직접 접촉하는 것을 피하면 갈등의 격화를 막을 수 있다. 예를 들어, 같은 부서의 두 직원은 오랫동안 불평하고 갈등을 일으켰다. 그들을 어떻게 처리합니까? 가장 좋은 방법은 물론 두 사람을' 분리' 하여 자주 만나지 않도록 하는 것이다.' 말 숟가락' 이 더 이상' 솥 가장자리' 를 건드리지 않으면 문제가 해결된다.

조직에서 수직 관리 시스템은 격리 방법의 구체적인 응용이다. 한 부서가 다른 부서의 협조를 필요로 할 때, 통상적인 방법은 부서에 직접 요청하는 것이 아니라, 자신의 상사에게 보고하고, 상사가 상대방의 상사와 조율하여 부서를 위해 안배하는 것이다. 이 격리 방법은 부서 간의 충돌을 줄입니다. 그러나 결점은 특히 뚜렷하다. 현대기업의 빠른 반응에도 적합하지 않고, 팀의 주동성과 협력정신도 부족하다.

2. 회피 방법

회피는 일종의 부정적인 처리 방식이다. 리더십 활동에서는 개인이든 집단이든 충돌이 흔하며, 종종 불쾌한 일이다. 따라서, 충돌 후, 중간 관리자는 갈등의 존재를 무시 하 고 그룹 간의 상호 접촉을 줄임으로써 그들의 차이를 제거 하려는 등 부정적인 접근 방식을 선택할 수 있습니다.

충돌 회피 방법의 응용은 그 전제가 있다. 즉, 모순이 조직의 효율을 심각하게 손상시키지 않도록 보장해야 한다는 것이다. 이런 상황에서 중급 주관은 대책을 회피함으로써 충돌 쌍방에게 평화롭게 지낼 수 있는 기회를 줄 수 있다. 중간 관리자가 정말로 갈등을 해결하고 싶다면, 두 집단의 주의력을 그들의 같은 점에 끌어들이고 그들의 차이점을 감추기 위해 최선을 다해야 한다.

회피는 우리가 집단 간 갈등을 추궁하지 않는 원인이기 때문에 갈등은 여전히 존재할 수 있지만, 단지 집단 간의 상호 작용에 의해 가려질 뿐이다. 하지만 중층 관리자들이 직면한 위험은 매우 부적절한 상황에서 집단 간 갈등의 심각성이 크게 심해질 수 있어 조직의 업무 성과를 크게 손상시킬 수 있다는 것이다. 이러한 부정적인 접근 방식을 피하면 조직이 앞으로 그룹 간의 충돌을 해결하기 위해 많은 인력과 시간을 허비할 수 있습니다. 이는 조직이 감당할 수 없는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언)

따라서 이러한 전략을 채택하는 도전은 집단 간 갈등의 정도와 심각성을 면밀히 주시하고 이러한 긴장이 조직이 경험한 사건에 미칠 수 있는 영향을 연구하는 것이다. 회피법은 그다지 심각하지 않은 집단간 갈등에 적용되지만 집단간 갈등을 처리할 때 더 적극적인 태도를 취해야 하는 경우가 많다.

3. 협상 방법

협상은 갈등과 갈등을 다루는 비교적 흔한 방법이자 충돌을 해결하는 가장 효과적인 방법이다. 이런 방법은 충돌 쌍방이 균등하게 맞서고, 쌍방의 이유가 모두 합리적인 상황에 적용된다. 특히, 관리자는 먼저 충돌 쌍방의 의견, 관점, 원인을 이해한 다음, 충돌 쌍방이 상대방의 생각을 충분히 이해할 수 있도록 3 자 회의를 조직해야 하며, 마지막으로 효과적인 교류와 소통을 통해 합의를 이루어야 양측의 충돌이 해결될 수 있다.

4. 절충법

엄밀히 말하면, 타협법은 당사자를 화해시키는 것을 목표로 하지만, 문제가 실제로 처리되는지 여부에는 신경을 쓰지 않는다. 중급 책임자로서, 당신은 직원들의 갈등을 처리하는 과정에서 서로 다른 이치를 가지고 있지만, 각기 편파적이어서 누가 옳고 그른지 명확하게 판단하기 어렵다는 상황에 자주 부딪칠 수 있다. 이때' 타협법' 을 채택하여 화해하고, 번거로움을 피하는 것은 좋은 방법이다.

타협이란 무엇입니까? "현대한어사전" 은 "몇 가지 다른 의견을 조화시키다" 로 해석된다. 타협이 중용의 길과 같다고 생각하는 사람들도 있다. 타협은' 과잉' 과' 부족' 행위의 나쁜 결과를 효과적으로 방지하고 바로잡을 수 있는 중요한 리더십 예술이다. 그 중의 오묘함은 재미를 볼 만하다.

절충된 방법을 잘 운용하는 것은 중층 주관의 기본 자질이어야 한다. 많은 경우 갈등 쌍방의 관점을 타협하는 것이 가장 효과적인 방법이다. 이러한 절충안을 통해 일반적으로 다음과 같은 효과를 얻을 수 있습니다.

(1) 쌍방의 관점의 편향을 드러내고 쌍방을 공격하지 않는다.

(2) 양측이 상대방의 관점의 합리성을 보여 주고 백가쟁명의 생동감 있고 활발한 작업 분위기를 조성한다.

(3) 기관의 중급 주관은 초연한 태도를 유지하면서 중재자의 신분을 유지하고 있다. 그리고 우리는 다양한 관점에서 그 정수를 취하고, 찌꺼기를 제거하고, 각 집의 길이를 취할 수 있다.

갈등 조정의 결과는, 모두 맞지도 않고, 전부 잘못도 없고,' 각자 제자리에 있다' 는 것이지, 그렇지 않다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 이런 화해와 타협의 방법도 이익 충돌과 감정 충돌을 중재하는 데 사용될 수 있다.

5, 이전 목표법

목표법이란 직원들의 주의를 돌려서 잊거나 재검토하는 갈등을 처리하는 방법이다. (존 F. 케네디, 목표법, 목표법, 목표법, 목표법, 목표법, 목표법, 목표법, 목표법)

직원들이 갈등을 겪을 때, 이전 목표법은 다른 방법보다 더 효과적이다. 예를 들어, 직원들이 하나의 관심사에 집중하고 불쾌한 것들을 잊게 하는 것.

6. 닭을 죽여 본보기를 보이다

모순충돌이 이미 매우 심각한 수준에 이르렀을 때, 조직의 효율성에 직접적인 영향을 미칠 때, 예를 들면 일반 갈등충돌의 발발로 인해 조직의 문란으로 이어지고, 일반 설교의 무효가 되면, 전체 조직에 대해' 각성요법' 을 해야 한다.

한 가지 방법은 대담하게 특정 고위 인사와 교제하는 것이다. 이것이 전형적인' 개인 구조조직 희생' 이나 닭을 죽여 원숭이에게 보여주는 방법이다. 책임을 전체 부서에 떠넘기면 모든 사람이 자신이 틀렸다고 느끼게 되고 책임을 분산시킬 수 있기 때문이다. 마찬가지로, 여러분은 모두가 잘못이 없다고 생각할지도 모릅니다.

따라서 심각한 과실을 저지른 사람들을 처벌해야 다른 사람들이' 내가 잘못한 게 없다' 고 느끼게 해 실수를 하지 않도록 자신을 구속할 수 있다. 뿐만 아니라 추책 대상이 정적이 두드러진 고위 간부라면 그 효과는 배로 커질 수밖에 없다. 부서의 긴장도가 높아지면 모두들 죄책감에 시달릴 것이기 때문이다. "그는 우리 때문에 욕을 먹었다!" " "이렇게 하면 직원들은 매우 행복해지고, 반드시 의견 차이를 내려놓고, 더 열심히 일하며, 조직도 자동으로 질서 있는 상태로 돌아간다.

7. 중재법

쌍방의 충돌이 심해졌을 때, 쌍방의 적의가 심각하여, 충돌 한쪽은 명백히 무리했다. 이때 관리인이 나서서 중재법을 채택하면 이 일을 직접 끝내는 것이 더 적절할 것이다.

8. 목표 통합 방법

목표 통합법은 중층 관리자가 갈등 양측을 위해 어려운 목표를 세우고 목표 달성을 위해 협력을 강화함으로써 갈등과 갈등을 어느 정도 억제하는 방법이다.

목표 통합법의 목표는 일반 목표보다 더 높은 작업 목표여야 한다. 이 목표는 결코 어느 누구도 혼자서 달성할 수 있는 것이 아니며, 반드시 모두의 협력을 통해 달성해야 한다. 슈퍼목표를 설정하는 것은 집단 간 충돌을 처리하는 또 다른 전략이다. 특히 집단 간 상호 의존의 경우 지도자가 조직 충돌을 처리하고 조직 효율성을 높이는 데 도움이 된다.

이 방법의 역할은 충돌 쌍방의 구성원들에게 긴박감과 흡인력을 느끼게 하는 것이다. 그러나 어느 쪽도 자신의 자원과 능력에 단독으로 의존해서는 안 되며, 경쟁단체의 공동 노력으로 슈퍼목표를 달성할 수 있다. 이런 상황에서 갈등 쌍방은 서로 양보하고 희생할 수 있고, 이 초목표에 기여하고, 원래의 모순과 초목표가 통일되어 조직이 자각적으로 이 목표를 위해 노력할 수 있도록 보장할 수 있다.

실제로 집단 간에 충돌이 있을 경우 목표 통합 방법은 종종 조직 충돌을 해결하는 가장 효과적이고 유용한 솔루션입니다.

9. 버퍼 방법

완충에는 주로 두 가지 형태가 있는데, 연락원으로 완충을 하고 조정 부서로 완충을 한다. 어떤 형식을 취하든 버퍼법의 본질은 모순된 쌍방 사이에 버퍼를 설치하여 모순된 쌍방이 직접 충돌하는 것을 방지함으로써 충돌을 어느 정도나 범위 내에 억제하는 것이다. 버퍼 방법의 구체적인 구현과 관련하여 두 가지 제안 사항이 있습니다.

(1) 연락처를 버퍼로 사용합니다. 각 부서 관리자는 종종 연락원 역할을 하며 본 부서와 다른 부서 간의 협력과 조정을 담당하고 있습니다. 많은 기업들은 또한 경리보좌관의 직위를 설립하여 경리보좌관이 조직 갈등을 완화하는 연락원 역할을 하도록 했다.

(2) 조정 부서를 버퍼로 사용하십시오. 일반 기업은 모두 전문 조율 부문이 있어 부서 간 갈등을 조율할 책임이 있다. 사실, 기업의 정규 사무회의는 종종 임시 조정 부서이다. 정기적인 사무회의에서는 기업의 의사결정층과 충돌 관련 대표들이 모두 참석해 부서 간 충돌을 쉽게 해결할 수 있다.

어떻게 두 사람의 업무 중의 모순을 중재합니까? 2. 직장에서의 갈등의 원인.

1, 산꼭대기가 다르기 때문이다.

직장에서 분쟁이 발생하는 것은 정상이지만, 분쟁의 관점이 다르기 때문에 분쟁이 발생한 쌍방은 서로를 배려할 줄 모른다. 직장에서 작은 갈등, 작은 마찰, 작은 분쟁을 만났을 때, 자신의 이익에서 출발하여 자신의 관점에서 자신을 벌함으로써, 문제를 처리할 때 같은 빈도로, 일맥상통할 수 없게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서 일상 업무에서, 생각을 바꿀 줄 모르고, 생각을 바꾸면, 당신들의 다툼이 끊이지 않을 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)

사물에 대한 인식이 다르다.

마찰, 분쟁, 갈등이 발생했을 때, 직접적으로 관련된 쌍방의 문화교육, 환경배경, 업무내용 등의 요인으로 인해 사물에 대한 양측의 견해는 종종 다르고 인식도 다르다. 일단 이런 상황이 발생하면, 그들은 첫 번째 점을 어떻게 사용하는지 모른다. 결국 마찰과 갈등, 분쟁에서 벗어날 수 없을 뿐만 아니라 잘 처리하지 못하면 문제와 갈등을 확대할 수도 있다. 따라서 기업 관리 과정에서 갈등, 분쟁, 마찰이 발생하면 이 요소를 고려해야 한다.

3. 일하는 태도가 다르다.

많은 모순, 마찰, 분쟁의 발생은 위의 두 가지 사항의 영향을 받을 뿐만 아니라 쌍방의 업무 심리의 영향을 받는다. 예를 들어, 기업 생산 과정에서 제품에 품질 문제가 발생할 경우 품질 검사원은 종종 이러한 사고를 매우 중요하게 여기지만 일선 직원들은 이것이 정상적인 일이라고 생각할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 생산명언) 이렇게 하면 쌍방이 분쟁, 갈등, 마찰을 일으켜 화해하기 어렵다.