그래서, 직원들이 사직하러 오면, 나는 보통 먼저 이유를 물어본다. 직원들은 처음에는 말하고 싶지 않았다. 내가 그의 감정을 가라앉히면, 그는 이유를 말할 것이다. 그는 주관에게 욕을 먹거나 업무 분배가 불공평하다고 느껴서 기분이 좋지 않아 사직하고 싶어 하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 만약 내가 직접 그를 사직한다면 그것은 무책임한 것이다. 그래서 나는 평소에 그와 소통하고, 그의 불평을 듣고, 건의를 해서 그가 문제를 해결할 수 있도록 도와준다. 일반적으로 그를 도울 수는 없지만, 그와 참을성 있게 이야기할 때, 나는 그를 먼저 돌아가게 하고, 그가 알게 될 것이라고 약속할 것이다. 그런 다음 직원들은 보통 먼저 일하러 돌아가고, 이후에는 보통 돌아오지 않는다. 직장에서 항상 이런 상황이 있기 때문에 반드시 직원이나 책임자의 잘못은 아니다. 항상 다툼과 비판이 있다. 인사부서로서' 화통' 이나 청취자 역할을 해 직원들이 불만을 터뜨리게 해야 한다. 나의 인내심 때문에, 나는 이런 소통 방식을 통해 이런' 사직' 상황을 많이 해결했다.
두 번째 경우, 만약 직원들이 정말로 사직할 일이 있다면, 보통 진짜 원인을 말하고, 먼저 주관에게 먼저 알리고, 사직도 매우 침착합니다. 하지만 보험상, 나는 보통 그를 먼저 사직하는 것이 아니라, 먼저 주관에게 설명하라고 하고, 다음날에 다시 나를 찾아오라고 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 안전명언) 이런 식으로, 감독자가 그를 지킬 수 있도록, 때로는 감독자가 나보다 직원을 더 잘 알고, 아마도 감독자도 그를 지킬 수 있기 때문에, 감독자도 나에게 그가 정말로 사직하고 싶다고 말했을 때, 나는 그에게 사표를 주고 나중에 다시 올 기회가 있다고 말했다.
세 번째 경우: 감독자가 원하지 않는 직원. 내가 직접 가서 알아볼게, 정말 주관이 말한 것처럼. 때로는 관리가 주관자가 말하는 것만큼 어렵지 않을 때가 있다. 직원들이 정말 주관과 싸우고 나서 주관은 직원에 대해 의견이 있으니 그를 원하지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 이 경우, 직원들은 반드시 이직을 원할 필요는 없다. 그는 단지 주관 밑에서 일하고 싶지 않을 뿐이다. 나는 먼저 주관에게 가서 상황을 알아보고 조율할 수 있는지 알아보겠다. 조율할 수 없다면 가장 좋다. 나는 이직을 제안할 것이다. 이런 대우도 직원을 보유할 수 있다. 직원들이 정말 관리가 어렵고 회사 제도를 자주 위반할 때 나는 머물고 싶지 않아 그를 보내야 했다.
직원 사퇴는 매우 민감한 일이다. 특히 해고된 직원들은 더욱 그렇다. 그가 다른 사람에게 영향을 주지 않도록, 반드시 잘 그에게 말해야 한다. 만약 직원이 해고되면, 배상을 하지 않기 위해서, 일반적으로 사직을 빚지고, 즉각 사퇴한다. 많은 직원들이 법을 잘 모르거나 무엇을 하고 싶지 않기 때문에, 일반적으로 배상을 하지 않으면 즉시 그의 임금을 계산하고 그를 보내 줄 것이다. 직원을 해고하는 것은 매우 신경을 쓰는 것이다. 우리 공장에서는 해고를 당해서 배상을 요구한 적이 없다. 이것은 기교와 인성의 결합이 필요하다.
많은 정규공장에서는 그들이 배상할 수 있기 때문에 조작이 더 쉬울 수 있지만, 우리 공장에서는 사장이 이 비용을 절약하기 위해 융통성 있게 처리할 수밖에 없다.
직원들은 정상적으로 사직하고, 기뻐서 떠나고, 다시 돌아올 것이다. 따라서 직원 사퇴를 처리하는 것이 가장 기본적인 원칙이므로 직원과 사이가 틀어지지 않는 것이 좋다.
질문 2: 직원들이 조화롭지 못한 이직으로 부서 직무 조정을 어떻게 처리합니까! 그들이 함께 일하게 하지 마라. 만약 네가 정말 머물고 싶지 않다면, 그들을 보내라! 사람마다 자기의 포부를 가지고 있다
질문 3: 부하 직원이 갑자기 사직하면 어떻게 합니까? 일반적으로 부하 직원이 사직하기 전에 약간의 징조가 있을 것이다. 책임자를 직접 찾아도 낌새가 발견되지 않는다면, 책임자의 첫 반응은 아주 좋은 기회를 발견하거나 자신의 문제를 발견하는 것이다. 평소 부하 직원에 대한 관심과 통찰이 부족한지 반성할 필요가 있다. 토론에 참여한 CIO 에는 직원을 붙잡는 성공 사례가 많았지만, 이들 CIO 들은 전직 직원의 만류도를 잘 파악해야 한다고 판단했다. 그렇지 않으면 남아서 관리하기가 쉽지 않았다. 결국 충성도는 어느 정도 부족할 것이다. 그래서 평소 직원들과 많이 소통해야지, 직원들이 사직하고 싶을 때가 아니다. 평소에는 일상적인 업무 상태와 성과 관찰을 통해 필요한 동등한 교류를 늘려야 한다. 직원들의 생각을 제때에 이해하고 함께 경력 개발 계획을 토론하다. 나는 여전히 가야 한다, 대부분 발전 방향과 플랫폼 문제 때문이다. 나는 그를 축복하고 격려할 수밖에 없다. 사옥주는 직원 이직에 대해 "사람들은 이직에 중독될 때가 있다" 는 경험을 가지고 있다. 일단 점프를 시작하면, 왕왕 멈출 수 없다. 이직할 때는 원래 직장의 추함과 새 직장의 아름다움만 본다. 새 직장으로 뛰어올라 새 직장에도 추한 면이 있다는 것을 알게 되자 곧 실망했다. 나는 관리팀에 지난 3 년 동안 두 번 건너 뛰는 사람을 모집할 수 없고 이직을 원하는 직원을 붙잡지 말라고 설명했다. " 그러나 CIO 들은 공인된 직원들이 몇 가지 상황에 따라 대할 수 있다는 것이 보편적으로 받아들여지고 있다. 만약 그들이 할 수 없다면, 양쪽으로 시간을 낭비하지 말고, 절차에 따라 걸어라. 1. 성숙형. 자신이 더 발전된 새로운 일자리를 찾았는지 알아내다. 경험에 비추어 볼 때, 새로운 일자리가 직원들의 발전에 확실히 유리하고, 회사가 그러한 플랫폼을 제공할 수 없다는 것을 알게 된다면, 그를 축복하고, 가능한 그의 새로운 고용주와 함께 조사를 잘 해 그를 무턱대고 있게 해 주십시오. (존 F. 케네디, 일명언) 그의 일은 그 자신만이 완성할 수 있다. 2. 동기 부여가 부족합니다. 월급이 만족스럽지 않고, 인간관계가 조화롭지 않고, 일이 지루하고 등 주관적인 이유로 이직을 하고 싶다. 나는 그가 직면한 어려움이 정말로 객관적인 존재인지, 모두에게 무시당했는지 이야기하고 싶다. 그런 다음 정관에 따라 해결책을 찾으십시오. 여러 번 연마해야 보존할 수 있다.
질문 4: 핵심 직원이 퇴사하려면 어떻게 해야 합니까? 1, 기밀 통신을 선택한 직원들이 사퇴를 선택한 데에는 이유가 있을 것이다. 우리는 먼저 직원들이 왜 사직했는지, 사직의 목적이 무엇인지 알아야 병을 치료할 수 있다. (싱 타이 카이 잉. Com) 은 보통 직원과 소통하기 전에 충분한 준비를 해야 한다. 우선, 우리는 올바른 사람들을 선택하는 데주의를 기울여야합니다. 둘째, 적절한 시간과 장소를 선택하는 것에 주의해라. 이 두 가지 선택은 기밀 원칙을 바탕으로 직원들에게 생각을 바꿀 수 있는 공간을 제공한다. 마지막으로, 직원 사퇴의 몇 가지 가능성을 추론하고, 추론된 결과에 따라 서로 다른 대화 전략을 짜서 대화의 성공률을 높여야 한다. 직원들과 소통할 때는 마음을 털어놓아야 한다. 처음 소통할 때는 직원들의 관점을 중심으로 협상을 우선시하고 직원 사퇴의 실제 원인을 최대한 전면적으로 파악해야 한다. 두 번째 의사 소통을 하기 전에 인재의 가치를 평가하고, 해당 직원이 회사에 제공하는 효과와 유사 인재를 고용하는 비용을 측정하여 회사가 해당 직원을 유지하기 위해 기꺼이 지불할 비용을 계산해야 합니다. 두 번째 커뮤니케이션은 회사의 관점에서 주로 진술을 위주로 하고, 가능한 한 회사에 대한 직원의 중요성과 직원에 대한 회사의 인정을 설명하고, 직원들이 기꺼이 지불하고자 하는 비용을 설명하기 위한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 직원들과 소통한 후, 적극적으로 직원들에게 연락하고, 직원들의 생각을 이해하며, 동시에 회사를 위한 다음 전략을 세워 시간을 쟁취해야 한다. 2. 내부 인재와 인재 시장을 중시하고 헤드헌터를 통해 주로 소통이 실패한 후 채택한다. 그러나 실제로는 핵심 직원이 사임할 때 조치를 취하는 것이 일반적입니다. 그 주된 목적은 이러한 인재를 고용하는 비용을 측정하는 것입니다. 또 핵심 인재의 유출로 내부 승진 방법은 효과가 없었다. 그래서 우리는 헤드헌터를 이용해 핵심 인재를 찾는 대체자를 찾아야 한다. 위의 두 가지 작업을 통해 일반적으로 세 가지 결과가 나타납니다: 1, 이 직원은 회사에서 계속 일합니다. 2, 회사는 내부 승진을 통해 상대 선발로 승진했다. 3. 이 회사는 외부 채용을 통해 position 대체자를 선택합니다. 어떤 일이 발생하든, 이것은 단지 사건의 해결책일 뿐이지만, 회사 관리자에게 있어서, 분명히 고려해야 할 것은 사건 그 자체만이 아니다. 만약 직원들이 계속 회사에서 일한다면, 회사는 이전의 약속을 이행하고, 직원들이 의사 소통에서 제기한 문제를 제때에 해결하고, 사건의 부정적인 영향을 최소화하기 위해 적절한 조치를 취해야 한다. 만약 직원들이 최종적으로 사퇴를 선택한다면, 회사도 직원들의 선택을 지지하고 법에 따라 직원을 위해 관련 사퇴 수속을 밟아야 한다. 동시에 법에 따라 자신의 이익을 보호하고, 인수인계작업을 적극적으로 완료하고, 직원들에게 준수해야 할 조약, 규제제도를 알리다. 3. 노동계약 보완노동계약은 노사쌍방의 권리와 의무가 대등한 상황에서 체결되어 법적 효력이 있다. 일단 노동 논란이 생기면 회사는 법률을 적극 활용해 자신의 이익을 보호해야 하는데, 이 기초는 회사가 먼저 노동계약을 보완하고 법률에 기초하여 쌍방의 권리와 의무를 명확히 해야 한다는 것이다. 일반적으로 기술 및 영업 비밀과 관련된 문제에 대해 회사는 기밀 유지 계약에서 쌍방의 권리와 의무를 명확히 하고 법적으로 회사의 이익을 보호할 수 있습니다. 4. 정기적인 업무 분석은 인적자원 관리의 각 관리 기능의 기초이며, 그 역할은 다방면이다. 첫째, 업무 분석은 각 직무의 책임을 명확히 하여 각 직무의 중요성을 파악함으로써 어떤 인재가 회사의 핵심 인재인지 명확히 할 수 있다. 둘째, 직책 분석 결과에 따라 보상 조사를 실시하고 보상 제도를 마련하여 회사의 핵심 인재의 경쟁력 있는 보수를 보장할 수 있다. 마지막으로, 업무 분석 결과에 따라 핵심 인재의 성과 평가 기준을 명확히 하고 유연한 작업 메커니즘을 수립한다. 5. 기업문화를 강화하고 잘 건설된 기업문화를 강화하면 직원들의 응집력을 증강시켜 직원의 유실을 효과적으로 막을 수 있다. 구체적으로, 다음과 같은 방면에서 직원들의 응집력을 키울 수 있다.
질문 5: 직원들이 억울하게 이직을 제기했다. 어떻게 해결합니까? 불공정한 원인을 찾아내다. 공연한 것이라면, 가능한 낮은 키로 자신의 위신을 보장하세요. 때로는 직원들이 어떻게 억울한지, 좋지 않은지 보아야 한다. 가급적 남겨두고 좋은 자세를 취하세요.
질문 6: 부하 직원이 사직하고 싶다면 사장은 어떻게 해야 합니까? 만약 직원이 사직하면, 한 달 전에 고용인에게 서면으로 통지하여 노동관계를 해지하면 된다.
첫째, 개인이 사퇴를 제안하는 데는 세 가지 상황이 있다.
1. 고용인은' 노동계약법' 제 38 조를 가지고 있으며, 근로자는 고용인의 승인 없이 즉시 이직할 수 있으며, 나머지 임금과 경제보상금 (업무당 1 연간 지급 1 개월 임금) 을 요구하고 처리할 수 있다
2. 만약 사원이 30 일 앞당겨 퇴직하지 못하고 고용인 기관에 노동계약법 제 38 조가 없는 경우, 사원이 사직서를 직접 제출하는 것은 불법이다. 고용인은 근로자들에게 고용인에 의한 직접적인 경제적 손실과 채용노동자 발생 비용을 부담하도록 요구할 수 있다.
3.' 노동계약법' 제 37 조에 따르면 근로자는 고용인의 동의 없이 30 일 앞당겨 이직을 제출할 수 있다. 이 중 수습 기간은 3 일 앞당겨 서면으로 제출한다. 용인 기관은 임금을 청산하고 이직 수속을 밟을 의무가 있다.
둘째, 근로자는 택배나 등기우편 (통속적으로 사직서, 사직보고) 을 통해 고용주에게 노동관계 해제 통지서를 보내 증거를 보존할 수 있다. 고용주가 사원 임금을 지급하지 않거나 직원을 위해 이직 수속을 하지 않으면 직원은 노동 중재 신청을 통해 해결할 수 있다.
셋. 관련 법적 근거:
노동계약법 제 37 조: 근로자는 30 일 앞당겨 고용인에게 서면으로 통지하여 노동계약을 해지할 수 있다. 근로자는 수습기간 내에 3 일 앞당겨 고용인에게 통지하면 노동계약을 해지할 수 있다.
제 38 조 다음과 같은 상황 중 하나인 근로자는 노동계약을 해지할 수 있다.
(1) 노동 계약에 따라 노동 보호 또는 노동 조건을 제공하지 않은 경우;
(2) 노동 보수를 제때에 전액 지급하지 못한다.
(3) 법에 따라 근로자에게 사회 보험료를 납부하지 않았다.
(4) 고용인의 규칙과 제도가 법률 법규의 규정을 위반하여 근로자의 권익을 훼손한다.
(5) 본법 제 26 조 제 1 항에 규정된 상황으로 인해 노동계약이 무효가 되었다.
(6) 법률, 행정법규에 규정된 근로자가 노동계약을 해지할 수 있는 기타 상황.
고용주가 폭력, 위협 또는 불법으로 개인의 자유를 제한하는 수단으로 노동자를 강요하거나, 고용주가 불법으로 지휘하고, 모험작업을 강요하여 근로자의 인신안전을 위태롭게 하는 경우, 근로자는 고용주에게 즉시 노동계약을 해지하도록 통보하지 않아도 된다.
제 46 조 다음 상황 중 하나가 있는 경우, 고용인 단위는 근로자에게 경제적 보상을 지불해야 한다.
(1) 근로자는이 법 제 38 조의 규정에 따라 노동 계약을 해지한다.
(2) 고용인 단위는 본법 제 36 조의 규정에 따라 근로자와 노동계약을 해지하고 근로자와 협의하여 노동계약을 해지할 것을 제안한다.
(3) 고용인 단위는 본법 제 40 조의 규정에 따라 노동계약을 해지한다.
(4) 고용인 단위는 본법 제 41 조 제 1 항의 규정에 따라 노동계약을 해지한다.
(5) 고용주가 노동계약서에 합의한 조건을 유지하거나 인상하여 노동계약을 재계약하는 것을 제외하고, 근로자가 재계약에 동의하지 않는 한, 본법 제 44 조 제 1 항의 규정에 따라 고정기한 노동계약을 해지한다.
(6) 본법 제 44 조 제 4 항, 제 5 항의 규정에 따라 노동계약을 해지한다.
(7) 법률 및 행정 법규에 규정 된 기타 상황.
제 47 조 경제보상금은 근로자가 본 부서에서 근무하는 연한에 따라 만 1 년마다 한 달씩 지급하는 기준에 따라 지급된다. 6 개월 이상 1 년 미만, 1 년 계산; 6 개월 미만의 근로자에게 반달 임금을 지급하는 경제적 보상.
근로자의 월급은 고용인 단위의 소재지 직할시 인민 * * * 이 발표한 현지 근로자의 월 평균 임금의 3 배에 달하며, 근로자에게 경제적 보상을 지불하는 기준은 월 평균 임금의 3 배, 근로자에게 경제적 보상을 지불하는 기간은 최대 12 년을 넘지 않는다.
이 조항에 언급된 월급은 노동계약이 해지되거나 해지되기 12 개월 전의 근로자의 평균 임금을 가리킨다.
제 50 조 고용주가 노동계약을 해지하거나 해지하는 경우 노동계약 해지 또는 해지 증명서를 발급하고 15 일 이내에 근로자를 위한 서류와 사회보험관계 이전 수속을 밟아야 한다.
근로자는 쌍방이 약속한 대로 업무 인계를 처리해야 한다. 고용인 단위는 본 법의 관련 규정에 따라 근로자에게 경제적 보상을 지불해야 하며, 업무 인계를 완료할 때 지불해야 한다.
용인 단위는 해지되거나 해지된 노동 계약 문건을 적어도 2 년 동안 보존해야 한다. ...>& gt
질문 7: 직원 이직은 어떻게 수속을 합니까? 노동보장단위관리시스템 개인기본정보에서 사직과 사회보장감면을 선택하고 인사변동에 퇴직기록표와 사회보장감면을 기입한 후 노동인쇄에 1 해지 노동관계보고서와 퇴직표 4 부를 인쇄한다.
장소마다 방법이 다르니 너에게 도움이 되었으면 좋겠다.
질문 8: 직원이 이직한 후 동의하지 않으면 기업은 어떻게 해야 합니까? 노동계약법' 규정에 따르면 근로자는 30 일 앞당겨 고용인에게 서면으로 통지하여 노동계약을 해지할 수 있다. 신중한 고려를 거쳐 사퇴하고 싶다면 30 일 앞당겨 본사 인사부나 사무실에 사퇴 신청서를 제출해 주십시오 (회사가 받은 증거 보유). 30 일 후, 만약 회사가 당신의 신청을 승인하지 않는다면, 당신도 이직할 수 있습니다. 30 일 이내에 회사의 승인을 받으면 이직할 수 있다. 근로자가 노동계약을 해지한 후 고용인은 노동계약 해지 증명서를 발급하고 15 일 이내에 근로자를 위해 서류와 사회보험관계 이전 수속을 밟아야 한다. 근로자는 쌍방이 약속한 대로 업무 인계를 처리해야 한다. 고용인의 위법이 노동 계약 해지에 대한 서면 증명서를 제공하지 않은 경우, 당신은 시 노동보장감찰국에 불만을 제기할 수 있으며, 노동감찰에 의해 시정을 명령할 수 있습니다. 만약 너에게 손해를 입힌다면, 회사는 배상을 책임져야 한다. 당신이 회사와 협의하여 사직 이유를 설명하도록 건의하면, 일반 회사는 이해할 것입니다!
이것이 도움이 되었으면 좋겠다.
질문 9: 사직하고 싶은 직원을 어떻게 유지합니까? 기업은 이미 사직한 핵심 직원을 어떻게 보유할 것인가?
1, 빠른 응답!
직원, 특히 기업이 떠나고 싶지 않은 핵심 직원의 이직 보고서를 받은 후 가장 짧은 시간 (권장 5- 10 분) 내에 응답해야 합니다 (예: 회의 일시 중지 및 일상적인 업무 및 업무 일시 중지 등). ). 어떤 지연이라도 직원들의 사퇴 결심을 더욱 확고히 하고, 기업은 회복하기가 더 쉽지 않다. 기업 관리자는 사직한 핵심 직원의 즉각적인 반응보다 일상적인 업무가 더 중요하다는 것을 깨달아야 한다. 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 전직 직원에게 직원들이 일상적인 일보다 더 중요하다는 것을 보여 주는 것입니다. 둘째, 직원들이 돌이킬 수 없는 결정을 내리기 전에 회사 관리자는 마음을 바꿀 수 있는 가장 큰 기회를 갖게 됩니다. 만약 관리자가 신속하게 반응할 수 있다면, 주동권은 관리자의 손에 달려 있다.
2. 기밀 메시지
직원 사퇴 소식을 밀접하게 차단하거나 직원 사퇴 소식을 가장 제한적인 범위로 좁히는 것은 사직한 직원과 관리자에게 매우 중요하다. 직원들의 경우, 그가 앞으로 생각을 바꿀 수 있도록 기업에 남아 장애물을 제거했다. 그렇지 않으면 그 장애는 그의 생각을 바꾸겠다는 결심에 영향을 미칠 것이다. 기업의 다른 직원들이 사퇴를 모르는 경우 사직 직원들이 앞으로 공개적으로 후회하는 난처한 상황을 피할 수 있고, 또 부정적인 영향 (예: 사기 등) 도 피할 수 있다. () 직원 사퇴로 인한 (마지막에 남더라도) 다른 직원들이 직원들을 유지하기 위해 한 양보나 약속의 조건을 추측하는 것을 피하고, 앞으로 다른 직원들이 모방하는 것을 방지한다. 기업 자체의 경우 사퇴를 선언하기 전에 기업은 더 많은 여지를 가지고 있다.
3. 최고 경영진에게 즉시 통보합니다.
4. 직원의 목소리에 귀를 기울입니다
임원 (일반적으로 1-2 이직 직원이 신뢰하는 사람) 은 즉시 이직 직원을 만나 우아한 환경 (기업의 다른 민감한 직원들이 알아차리지 못하도록) 을 찾고, 경청하고 기록하며, 비기업 요인 (학습, 출국 등) 과 같은 직원의 이직 진짜 원인을 파악해야 한다. ) 또는 비즈니스 요인 (근무 환경, 급여, 대인 관계 등. 한편, 직원이 가려는 다음 기업이 전직 직원에게 내놓는 조건을 최대한 많이 알아야 하는데, 직원들은 유혹을 받는다. 이것들은 직원들이 생각을 바꾸거나 후기에 만류계획을 세우도록 설득하는 열쇠임이 분명하다. 관리자가 알고 있는 상황은 다른 관리자 또는 전직 직원 책임자에 대한 불만이 있더라도 상급 책임자에게 사실대로 보고해야 한다.
5. 예약 계획 개발
정확한 정보가 수집되면 기업 관리자는 앉아서 기업 정책과 자원이 허용하는 범위 내에서 직원 사퇴 사유에 대한 만류계획을 마련한다.
직원 사퇴의 원인은 보통 두 가지가 있다. 하나는 기업 내부의 추진력이고, 앞서 언급한 바와 같이 기업 자체의 요인으로 인한 것이다. 다른 하나는 다른 기업의 인센티브입니다. 이때 사직한 직원들은 종종 자기 집의 풀이 남의 집의 녹색이 없다고 느낀다. 목표적이고 성공적인 보존 계획에는 두 가지 측면이 포함되어야 합니다. 첫째, 직원 사퇴 원인을 최대한 해결해 보자. 기업 관리자는 직원 사퇴의 여러 원인 중에서 주도적 원인을 찾아 확정해야 한다. 주도적 원인을 찾아 해결해야 다른 부차적인 원인들이 기본적으로 해결될 수 있다. 만약 몇 가지 부차적인 원인이 단기간에 해결되지 못한다면, 기업 관리자는 직원들의 이해를 얻기 위해 합리적인 설명을 해야 한다. 둘째, 관리자는 자신이 가려는 다음 기업의 상황에 따라 제때에 직원과 소통하고, 제 3 자의 관점에서 직원과 함께 현재 기업과 다음 기업의 장점과 단점을 분석해야 한다. 유인의 목적을 달성하기 위해서는 직원 사퇴 후 48 시간 이내에 목표 유인 계획을' 발표' 해야 한다. 이와 함께 기업 고위층은 회사의 전체 유인 계획을 심사하고 필요한 경우 즉시 수정하고 발표해야 한다. 이렇게 하면 이직 직원의 의심을 없애고 그들이 남기겠다는 결심을 강화할 수 있다.
6. 이기기 위해 최선을 다하십시오.
일단 세심하게 계획한 회복 계획이 손에 잡히면 관리자는 최선을 다해 직원을 되찾아야 한다. 첫째, 관리자의 신속한 대응으로 사직 직원들은 사퇴가 큰일이라는 것을 깨닫게 되었다. 둘째, 기업 관리자는 직원들에게 진실하게 표현해야 합니다. 그의 체류는 기업에 중요하고 의미가 있습니다. 게다가, 관리자는 사퇴를 초래한 기업 요소들을 표현해야 한다. 기업들은 이 솔루션을 구현하기 시작했습니다 ... >; & gt
질문 10: 직원 퇴직은 어떻게 합니까? 나는 인재를 붙잡는 첫 번째 법보가 완벽한 인센티브 메커니즘을 가지고 있다고 생각한다. 마쉬노의 수요 수준 분석에 따르면 직원들의 수요는 다양하기 때문에 다양한 인센티브를 통해 인재를 보유해야 하기 때문이다. 인재를 붙잡는 두 번째 비결은 직원들의 마음을 유지하고, 언어 소통과 비언어적 소통을 포함하여 적극적으로 소통하는 것이다. 양호하고 효과적인 소통만이 인재를 보유할 수 있다. 인재를 붙잡는 세 번째 법보는 인재가 인생의 목표를 명확히 하고, 일의 비전을 세우고, 사람들이 목표와 비전을 가지고 일하며, 즐겁게 업무 과정을 즐기고, 일의 숭고함과 신성함을 느낄 수 있도록 돕는 것이다! 첫째, 독수를 피하라. 한 사람이 독주하게 하지 마라. 한 부서의 직원들에게 강한 우월감을 주지 마라. 과실의 예비 인재를 양성할 필요가 있다. 어떤 중요한 자리에도 두 개의 계단이 있어야 한다. 그래야 책임자가 강한 우월감을 갖지 않고 쉽게 들볶지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 둘째, 좋은 풍조가 남을 남긴다. 나는 직원의 이직이 때로는 비교적 감정적이어서, 한마디 한마디를 이끌면 이직을 초래할 수 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서 직원들에게 * * * 에서 제가 하고 싶은 일로 바꿀 수 있는 좋은 분위기를 조성해야 한다고 생각합니다. 회사와 동시에 발전하는 직원을 양성하려면 경제효과 외에 직업발전도 있어야 한다. 셋째, 직원들이 작은 실수를 하도록 허용하는 것은 필연적이다. 인품 도덕 문제가 아니라 경험이 없는 이유라면 직원들에게 기회를 줘야 한다. 만약 당신이 단순히 잘못을 범한 직원을 해고한다면, 그들의 직업 발전에 큰 타격이 될 것입니다. 넷째, 상벌이 엄격해야 한다. 엄격한 상벌 제도가 있어야 하고, 성적에 대해 중상을 받아야 하며, 상벌 메커니즘에서 공정하고 공정해야 한다. 5. 성장을 주는 공간기업은 직원을 위한 직업계획을 세워야 한다. 예를 들어, 판매고문에서 판매지배인의 성장에 이르기까지 기업은 좋은 고용 메커니즘을 가져야 한다. 6. 기업문화직원 건설은 기업문화를 알아야 기업 문화를 이해할 수 있고, 기업문화를 알아야 오래 머무를 수 있다. 신입 사원은 기업 문화 교육을 실시하고 내부 포럼과 외부 교육을 통해 기업 문화를 지속적으로 구축해야 한다. 일곱째, 직원들과 소통하다.