첫째, 과학적이고 공정하며 합리적인 보상 체계를 수립한다.
1. 보상 정책의 외부 경쟁력. 회사 보상 복지의 업계 내 경쟁력을 유지하고 우수 인재 가입을 유치하기 위해 회사 보상 복지부의 매년 중요한 업무는 보상 조사를 실시하고 업계 내 동종 회사의 보상 복지 데이터를 이해하여 회사의 올해 보상 복지 정책을 조정하는 것이다. 연간 급여 복지 조사 외에도 회사는 필요에 따라 전문 경영 컨설팅 회사를 고용하여 관련 데이터 조사를 해야 한다.
임금의 내부 형평성. -응? 성과에 따라 보수를 지불합니까? 이것은 효과적인 급여 체계의 기본 원칙이다. 좋은 급여 계획은 공정해야 한다. 임금제도의 많은 경우, 보수는 성과와 무관하며, 불공정은 종종 임금계획 실패의 주요 원인이다.
3. 급여 설계는 반드시 회사 자체의 실제 지불 능력을 결합해야 한다. 급여 방안이 좋은지 아닌지는 회사의 실제 상황에 적합한지, 직원을 효과적으로 격려할 수 있는지 여부에 달려 있다. 회사 급여 복지의 지도 사상은 최고의 인재를 유치하고 유지하는 것이다. 그러나 각 회사의 목표가 다르기 때문에, 시장의 수입 상황이 다르고, 직원들의 수요가 다르고, 회사의 예산이 다르며, 회사 간의 발전 단계가 다르므로, 남의 경험을 맹목적으로 답습해서는 안 되며, 반드시 회사의 실제 상황에서 출발해야 한다. 기업의 단계에 따라 기업 유형에 따라 인센티브의 중점은 달라야 한다.
4. 시대와 보조를 맞추다. 상당히 많은 회사에서, 임금제도 방안이 일단 제정되면, 한 번 하면 여러 해가 되는가? 누우세요? 위에서 잠을 자면, 이 계획들의 실행에 어떤 문제가 생겼는지 생각하는 사람은 거의 없다. 직원들이 필요로 하는 건가요? 개선할 수 있는 점은 무엇입니까? 복지 제도가 직원들에게 동기를 부여하는 효과는 무엇입니까? 기업은 기존 보상 체계 방안을 보완하고 필요에 따라 새로운 프로젝트를 연구 개발할 전문가를 배정해야 한다. 한 방안이 출범한 후 1 년의 운행 끝에 문제가 발생하고, 같은 업종의 다른 회사들의 상황을 파악함으로써 약간의 차이를 발견하고, 다음 해를 계획할 때 고려할 것이다. 기업의 급여 방식은 끊임없이 혁신해야 하며, 과거 직원들이 자신의 수입을 결정할 권리가 없는 상황을 바꿔야 한다.
둘째, 공정한 성과 평가 시스템 구축
성과 평가는 일정한 절차와 그에 상응하는 방법에 따라 직무 규범의 내용과 기준에 따라 직무 직원의 업무 성과, 품성, 재능, 성과를 정기적으로 점검하고 평가하는 과정이다. 기업은 직원의 현황을 알아야 할 뿐만 아니라 직원의 신분도 정확하게 식별해야 한다. 기업 발전의 필요에 따라 직원 팀을 최적화하고 조정합니다. 동시에 직원들이 자신을 향상시킬 수 있도록 도와주다. 자기 실현을 통해 기업과 직원의 공동 발전을 촉진하여 윈윈 효과를 거두다. 직무 성과 평가를 통해 직무 인력의 지식과 역량의 우세와 열세를 정확하게 파악해 적시에 직무 인원을 목표로 훈련하면 직원의 자질 구조를 효과적으로 개선하고 업무 능력 수준을 높여 기업을 위해 자격을 갖춘 인재를 양성하고 선발할 수 있다. 필자는 기업의 성과 평가가 다음 원칙의 지도 하에서만 공정하고 정확하게 시행될 수 있다고 생각한다.
첫째, 표준화. 기업의 성과 평가 기준, 절차 및 책임에 대한 명확한 규정, 즉 규범이 있어야 하며, 성과 평가 과정에서 이러한 규정을 엄격히 준수해야 한다. 이 규정들은 기업 전체 직원에게 공개하여 직원들이 성과평가에 대한 신뢰감을 갖게 하고 성과평가 결과를 이해하고 받아들이도록 해야 한다.
둘째, 객관성. 성과 평가는 명확한 성과 평가 기준을 바탕으로 객관적인 성과 평가 데이터를 목표로 주관화와 감정화를 최소화해야 한다. 성과를 평가한 사람을 사람 간의 비교가 아니라 정해진 근무 기준과 비교합니다.
셋째, 다방면. 전방위 성과 평가는 다단계, 다각도, 다 채널, 입체화된 업무 성과 평가입니다. 여기에는 상급 평가, 동급평가, 하급평가, 자기평가가 포함됩니다. 각계 인사들은 덕, 에너지, 근면, 성적 등 다양한 각도에서 성과평가원들을 입체적으로 평가했다.
제때에 피드백하다. 성과 평가의 결과는 반드시 피등급자에게 피드백을 주어야 한다. 그렇지 않으면 성과 평가에서 교육 역할을 할 수 없다. 성과 평가 결과 피드백에서 평가 대상자에게 의견을 설명해야 한다. 성적과 진보를 긍정해야 할 뿐만 아니라, 부족함을 설명하고, 앞으로의 노력 개선을 위한 참고 자료를 제공해야 한다.
셋째, 지식 근로자를위한 인센티브
Maslow 의 수요 수준 이론에 따르면, 인간의 수요는 높은 것에서 낮은 것까지 생리적 수요, 안전 수요, 사회적 수요, 존중받는 수요, 자기 실현 수요로 나뉜다. 낮은 수준의 수요를 만족시켜야 사람은 높은 수준의 수요를 가질 수 있다. 지식인들은 경제적 이익, 권력과 지위, 그리고 문화에 의해 인센티브를 받을 수 있다. 대부분의 지식인들은 고등 교육을 받았고, 일정한 사업심을 가지고 있지만, 기업의 관리자로서 그들을 뇌봉으로 취급해서는 안 된다. 필요한 물질적 인센티브가 없으면 꽃이 쓰지 말아야 하고 꽃이 가져서는 안 되는 현상이 나타난다. 이런 상황이 대규모로 일어난다면 성격 문제만 있는 것이 아니라 제도 문제다.
1, 경제적 이익 인센티브. 임금 외에도 일자리 임금, 연말 상여, 일자리 소비, 복지보조금, 옵션, 기업재산권, 주식 보유 등 경제적 효과를 불러일으킬 수 있는 여러 가지 방법이 있다. (1) 직급은 실제로 직무의 가치로, 직무에 따라 다른 임금 기준을 정한다. (2) 직무소비는 직무에 따라 직원들에게 약간의 자금을 주어 소비하는 것이다. (3) 복지 보조금은 기업의 상황에 따라 특색 있는 방식을 취할 수 있다. 이를테면 직원들에게 보험을 더 많이 사주고 직원의 걱정을 덜어주는 것과 같다. (4) 재산권은 투자자에게 주어야 하지만 지식근로자의 인적 자본을 인정해야 한다. 그들도 특수자본에 기여했지만 월급으로 나누어 줄 수는 없었다. 임금은 노동 보수이고, 재산권 수익은 자본의 보답이다. 자본은 반드시 재산권을 얻어야 한다. 세계 기업의 38% 의 재산권은 화폐자본이 없는 인적자원에 속한다.
2. 권력과 지위 인센티브. (1) 지식 근로자 중 엘리트가 기업의 CEO 가 될 수 있도록 하여 지식 근로자가 기업 관리에 대해 실제로 결정할 수 있도록 합니다. 이사회가 실수하지 않을 것을 보장할 수 없다면, 기술을 알고 관리하는 우수한 인재에게 권력을 맡기는 것이 낫다. ② 전략적 의사 결정위원회 설립. 구성원은 주로 관리, 경제, 법률 등 다양한 분야의 전문가로부터 왔으며, 기업의 직원도 있을 수 있습니다. 전략적 의사결정위원회의 역할은 CEO 의 의사결정을 지지하거나 부정하는 자문 기관을 형성하는 것이다. 분명히 이 기관에 가입하는 것은 지식 근로자의 능력과 가치에 대한 인식을 의미한다.
3? 문화적 인센티브. 사람의 수요는 서로 다른 수준이 있다. 높은 수준의 수요는 성취감, 타인에 대한 인정, 자기가치의 실현이다. 기업 문화를 형성할 때 지식근로자의 지위와 역할을 관념적으로 인정해야 하며, 관념상 등급 차이가 있어야 한다. 능력만 없고 분업만 다를 수는 없다. 능력의 차이를 인정하는 것은 소득의 차이를 인정하는 것이지, 항상 평균주의를 말하는 것이 아니다. 성립되어야 한다: 능력이 다른가? 분업이 다른가요? 서로 다른 수입의 기업 문화 오리엔테이션.
넷째, 지식 근로자의 제약
이러한 인센티브를 통해 지식 근로자의 손실은 반드시 감소할 수 있지만, 적다고 해서 없는 것은 아니다. 항상 소수의 사람들이 있고, 공덕도 없고, 상업도덕도 없으면 충분하다. 어떤 경우에는 여전히 도망가고 있으며, 더 심각한 것은 회사의 핵심 기술 비밀을 가지고 경쟁 회사로 이직한다는 것입니다. 사실 경제학은 부드러움과 양심이 아니라 구속이다. 구속과 인센티브가 모두 있어야 하고, 구속 메커니즘도 똑같이 중요하다.
1, 내부 제약은 기업과 당사자 간의 제약입니다. 주로 회사의 정관, 계약, 특혜, 인센티브, 제도를 통해. (1) 제도적 제약은 제도가 말하고, 규범적인 제도가 상세하고, 누가 규칙과 제도를 위반하고, 규정에 따라 일을 처리하게 하는 것이다. 동시에, 회사 헌장은 회사 법인과 임원들이 규칙에 따라 일을 하도록 보장할 수 있으며, 일이 발생하더라도 민사 책임만 지고 법적 책임은 지지 않는다. 계약이 상세하고, 영업 비밀과 기술 특허의 보호가 계약서에 반영되어 있다. 수백 페이지의 계약을 했고, 제약은 모두 완성되었다. 덕이 없는 사람은 원하지 않거나 감히 기업을 배반하지 못한다. (3) 선호도 제약은 수요에 따라 진정으로 우수한 지식 근로자를 만족시키는 것이다. (4) 인센티브의 제약 (예: 옵션, 연말 상여 등) 은 3 ~ 5 년 후에야 실현될 수 있어 이직을 방지하고 기업의 사고를 버릴 수 있다. 이렇게 하는 또 다른 장점은 기업 발전에 진정으로 적합한 우수한 인재에게 권력을 부여하는 데 도움이 된다는 것이다. ⑤ 제도적 제약은 사람과 제도의 모순을 사람과 사람 사이의 마찰로 바꾸지 않는 것이다. 사람과 사람 사이의 마찰은 왕왕 개인적인 편견과 정서적 요인이 있다. 제도 제약을 개선하여, 사람들과 제도를 상대하게 하다.
2. 기업 내부의 제약 외에도 기업은 외력을 이용하여 기업 내부의 지식근로자를 구속하는 목적을 달성할 수 있다. 전반적으로, 만두의 힘은 일종의 사회 분위기, 풍조 또는 문화를 형성하는 데 있다. 집단 스트레스? 규범 및 구속 안에 있는 사람들의 목적을 달성할 수 있습니다. 여기에는 법적 제약, 도덕적 제약, 시장 제약, 집단 제약 및 미디어 제약이 포함됩니다. (1) 전문경영법, 사기업보호법 등 각종 법규를 완비하다. 그렇지 않으면 외국 회사와 경쟁하면 불가피하게 중화민족의 이익을 배신할 수 있을까? 배신자? 나타나다. 오늘 미래를 만들까요? 지식 근로자 신용 시장? 각각? 시장? 회사의 모든 직원은 자신의 신용 파일을 가지고 있다. 각 업종마다 자신의 도덕규범과 도덕규범을 가지고 있으며, 모든 직원은 도덕규범을 위반해서는 안 되며, 회사뿐만 아니라 다른 회사도 더 이상 그 사람을 고용하지 않을 것이다. (3) 사회조직은 산업협회, 기업가협회, 직업지배인 협회 등을 말한다. , 명확한 규범이 있어 자기 보호와 자제를 용이하게 하고, 건강 풍조를 발양하다. (4) 마지막은 미디어 제약이다. 투기를 위해 투기하지 말고, 허위 소식을 지어내지 말고, 인신공격을 하지 마라. 반드시 정확한 여론의 방향이 있어야 한다. 이를 처리하기 위해서는 언론 매체가 필요하다.
이러한 솔루션을 통해 지식 근로자의 인센티브와 제약 문제를 해결할 수 있으며, 이러한 새로운 거버넌스 구조는 기업 발전에 긍정적인 역할을 할 것입니다. 이런 지배 구조의 근본적인 변화는 현대 생산력 발전의 필연적인 결과이자 규범적이고 엄격하며 실용적이기 때문이다.