연말 보너스 분배 프로그램

제 1 조:

한 회계연도가 끝날 때 이 접근법의 목적은 직원들의 성과를 평가하고, 상벌, 이동, 승진, 사퇴의 근거로 직원의 업무 정신과 잠재적 능력을 이해하고 평가하는 것입니다. 교육과 발전을 위한 참고로 삼다.

첫째, 평가의 목적

설 6 일 전 사장은 심사를 마쳤으며 인적자원부는 모든 기관과 인원에게 전달할 것이다.

연간 성과 평가는 총지배인 사무실에서 감독하고, 인적자원부가 실시하고, 각 부서가 조율한다.

둘째, 평가 절차

직원 성과 평가는 1 년에 한 번 연말 성과 평가로 설정됩니다.

설 연휴 전 15 일 인적자원부는 각 부서에 시험표를 발급하고, 각 부서장은 설 연휴 전 10 일 초 시험표를 완성하고, 사장실에 제출하여 정리하고, 총지배인에게 심사 비준서를 보고한다.

각 부서에서 주관하는 성과 평가는 시작할 때 사장이 심사한다. 회사는 직원들의 실적을 심사하기 위해 보상, 이동, 승진의 근거로 사원의 전반적인 상황을 평가하고 연말 상여를 지급하며 지난 한 해 동안 사원의 실적에 상을 주는 경우가 많다.

요점을 편찬하다

직원 연말 상은 가장 많이 쓰이는 보상 방식이며, 대부분의 회사들은 연말 상을 받는다. 사원 연말 상여금 분배 프로그램은 일반적으로 두 부분으로 구성됩니다.

(1) 직원 연말 상 평가;

(2) 직원 연말 상여금을 지급합니다.

셋째, 성과 등급

연간 성과 평가는 4 등급으로 나뉜다. 90 점 이상은 교장 등번이다. 80 에서 89 는 레벨 a 로 나뉩니다. 76 ~ 79 는 레벨 b 로 나뉩니다. 70 ~ 75 는 c 로 분류됩니다.

주: 성과 평가 점수는 모두 정수입니다.

넷째, 심사 제한

L 직원 및 경영진은 연중 다음과 같은 상황 중 하나를 가지고 있으며, 성과 평가는 특별 등급으로 분류할 수 없습니다.

(1) 성과 평가 연도 동안 어떠한 처벌도 받았고 취소되지 않았습니다.

(2) 늦은 조퇴기지 13 회 이상

(3) 결근이 1 일 이상 (적합하지 않음).

2. 연내 다음 중 하나가 있는 경우, 성과 평가는 a 등급으로 평가해서는 안 된다 .....

(1), 특별 성과 평가 최대 2 회. 부서 관리자는 첫 번째 특별 성과 평가를 승인하기 위해 또 다른 보고서를 제출해야 합니다. 특별 성과 평가 보고서? 사장에게 봉헌하다.

② 각 부서의 평균 총점은 80 점을 넘지 않는다 (예: 모 단위 8 명, 총점은 8 점을 넘지 않는가? 80=640. 그러나 부서장은 부문이 우수하다고 생각하여 사장에게 제출할 수 있으며, 승인자는 이례적이지만 총점은 85 점 (포함) 을 초과할 수 없다.

주: 교장 성과 평가 점수는 본 단위의 성과 평가 총점에 포함되지 않습니다.

동사 (verb 의 약어) 점수의 증감

1 연내 상벌을 받은 직원은 다음과 같이 처리한다.

(1) 큰 공헌이나 여러 득점자, 플러스-마이너스 5 점;

(2) 작은 쾌거 또는 작은 일을 기록하는 것: 플러스 마이너스 3 점;

(3) 한 번 보상 또는 교훈: 1 분; 포인트는 취소되지 않았습니다.

(2) 늦은 조퇴 20 회 이상;

(3) 2 일 이상 결근한 사람 (적합하지 않음).

(4) 수량 제한:

(1) 클라이언트:

5 명 이하의 단위, 특별 성과 평가자 최대 1 사람.

5 명 이상의 단위 (

(4) 결근 1 일: 2 점 공제;

(5) 지각한 13 회 이상, 매번 0.5 점을 공제합니다.

이 증감은 제 4 조 평균 총점 (80 ~ 85 점) 의 제한과 무관하다.

여섯째, 인센티브를 실시한다

참고: 고시진상장이 발급한 I 포인트 비율은 M 고정연말 보너스 기반을 기준으로 합니다.

반대로, 82 의 성적을 받으면 상금은 고정연말 상 10 (고정연말 상 X4%) 입니다. L 가져오기

점수 79 시 보상 기준은 고정연말 기수 (고정연말 기수 x4%) 입니다.

L, 시험에 합격하면 부남 m 승진에 우선 순위를 둘 것입니다.

2. 효심상대, 벌대, 연말 상대가 모두 지급됩니다.

일곱째, 성과 평가 요구 사항

성과 평가 책임자는 마땅히 객관적으로 평가해야지, 부정행위를 해서는 안 된다. 총지배인 사무실은 몇 차례 심사를 거쳤는데, 만일 회사 규정을 위반하면 주관은 작은 잘못을 기록하여 총지배인에게 확인한다.

여덟, 불만, 총지배인의 심사를 거친 후 이의가 있을 경우 총지배인 사무실 인원이 심사 책임자에게 반송하고 성과 평가 점수를 다시 한 번 진지하게 평가한 후 지시를 내린다.

3. 본 방법은 총지배인에게 심사 후 발행일로부터 실시한다.

제 2 조:

제 1 장 총칙

제 1 조는 직원 연말 상여 지급 관리를 규범화하고 연말 상여 지급 절차와 금액을 확정하기 위해 본 규정을 제정한다.

제 2 조는' 분자회사 성과 평가 관리 방법' 과' 분자회사 성과 평가 실시 세칙' 에 근거하여 이 규정을 제정한다.

제 3 조 본 규정은 칠성 전자 자회사를 제외한 모든 직원에게 적용된다.

제 4 조 본 규정은 각 자회사가 연말 상여 총액을 분배하는 근거로만 각 회사는 할당된 상여금 총액의 통제 하에 명확한 직원 연말 상여 분배 방안을 마련해야 한다.

제 5 조 각 회사가 제정한 연말 상여 분배 방안은 핵심 직원과 일반 직원의 이익을 겸비하여 내부의 상대적 공평을 실현해야 한다.

제 6 조 각 회사가 제정한 연말 상여 방안은 인적자원부에 신고해야 한다.

제 2 장 연말 상 총액 추출 및 계수 결정

제 7 조 연말 상여금 총액은 칠성전자의 올해 이윤총액에서 추출된다.

제 8 조 연말 상 추출 한도는 분자회사 성과평가 지도부 지도부 구성원 토론에 의해 결정된다.

제 9 조 연말 상여금 계수는 경영 실적 평가 지도부 팀장이 결정한다.

제 10 조 연말 상여 계수는 일반적으로 [0,2] 로 설정되어 있으며, 개별 회사의 경영 실적이 두드러진 것은 2 보다 클 수 있다.

제 11 조: 본부 연말 상여 계수는 각 회사의 연말 상여 계수의 평균이다.

제 3 장 연말 보너스 분배 프로그램

제 12 차 연말 상여금 지급 프로세스

(1) 분류 단계

1. 각 자회사 관련 부서는 자신의 상황을 결합하여' 분자회사 성과 평가 실시 세칙' 에 따라 자평하고 결과를 각 지표 마스터 부서에 보고한다.

2. 각 지표 마스터 부서는 각 자회사가 보고한 자체 평가 결과를 참고하여 각 부서가 파악한 정보에 따라 각 회사를 채점합니다.

3. 각 지표의 마스터 부서는 최종 결과를 인사부에 요약합니다.

(2) 데이터 분석 단계

1. 인사부는 각 부서에서 보고한 채점 결과를 각 회사의 금년도 경영 실적으로 요약합니다.

2. 인적자원부는 회사의 실적에 따라 높은 것부터 낮은 것까지 회사 순위를 매긴다.

3, 순위 결과에 따라 분류;

4. 경영 성과 평가 지도부 팀장에게 채점 결과를 보고한다.

(3) 편대 계획

1. 경영 성과 평가 리더십 팀의 리더는 결국 같은 등급 내 회사의 다양한 등급을 확정한다.

2. 마지막으로, 각기 다른 등급과 등급의 회사에 서로 다른 연말 보너스 계수를 준다.

제 4 장 인적 자원부의 기능

제 13 조 연말 상여금 총액의 분배 방법을 제정하다.

연말 상여 총액의 분배는 다음 공식을 참조하여 결정됩니다.

F(t)=Q(p)? N? M

Q(p)=? 각 회사는 그해 12 개월 평균 월급 합계/12 를 기록했다.

여기에는 다음이 포함됩니다.

F(t) 는 연말 상여의 총 분배입니다.

Q(p) 는 그해 각 회사 12 개월 임금 총액의 평균이다.

N 은 65438+2 월 각 회사의 실제 직원 수입니다.

M 은 연말 보너스 계수입니다

제 14 조 각 회사의 분배 등급을 결정하는 원칙

각 회사가 배정한 등급은 다음과 같은 상황에 따라 집행해야 한다.

(1) 높은 것부터 낮은 것까지 세 등급으로 나누어 1 급이 가장 좋다.

(2) 회사의 그해 이익은 0 또는 음수였으며, 반드시 3 단이어야 한다.

(3) 회사는 그해에 부결지표를 가지고 있어서 1 차로 등재할 수 없다.

(4) 회사의 그해 이윤이 감소하여 제 1 단에 포함될 수 없다.

(5) 연말 보너스 계수는 같은 등급에서 다를 수 있습니다.

(6) 같은 등급의 다른 단위는 재무 지표, 발전 지표 및 관리 지표 점수에 따라 해당 등급의 수준이나 낮은 등급을 결정하고, 등급이 낮은 단위는 새 등급에서 1 위를 차지한다.

제 15 조는 다른 등급의 연말 보너스 계수 범위를 결정한다.

학년별 구분에 따라 연말 보너스 계수는 다음과 같은 범위로 나뉜다.

세 번째 파일 [0.05]

2 단 (0.5, 1.5)

한 파일 {1.5,2] 또는 [2,)

제 16 조는 연말 상여 분배에 참여하는 직원의 범위를 확정한다.

(1) 본 부서에서 6 개월 이상 연속 근무하는 직원은 연말 보너스 발급에 참가할 수 있습니다.

(b) 다음 직원은 연말 보너스 분배에 참여하지 않습니다.

1, 비정규직 근로자

의료 기간 동안 직원;

기업이 고용 한 전문가 및 컨설턴트;

4. 대기 중인 근로자;

연말 상여를 수여할 때 수습 기간에 있는 직원;

6. 노동계약에서 시용 기간을 약정하지 않고, 직원들이 우리 회사에서 일하는 것이 불만족 1 개월의 사회채용이다.

7. 연말 상여금이 지급되기 전에 단위와 노사 관계 또는 비정규 퇴직한 사원을 종료합니다.

8. 연말 상여금이 수여될 때 기업에서 실습한 학생 또는 이미 3 자 협의를 체결하고 인턴을 한 신선한 졸업생;

9. 회사는 연말 상여 분배에 참여해서는 안 된다고 생각한다.

제 5 장 기타

제 17 조 본 규정의 해석권과 수정권은 전적으로 인적자원부에서 행사한다.

제 18 조이 규정은 발행일로부터 시행된다.

제 3 조:

첫째, 전반적인 원칙:

1. 기본 인센티브를 보장하다. 매년, 올해도. 이 보너스 부분은 보통 인센티브를 발휘하지 않지만, 상여금을 지급하지 않으면 직원들의 큰 불만을 불러일으킬 수 있다.

2. 약속 보상을 현금으로 바꾸다. 회사의 약속을 이행하면 기업의 양호한 신용문화를 확립하여 직원들의 개인적 기대를 만족시킬 수 있다. 인센티브 효과를 거두다.

3. 상 이름을 합리적으로 설정합니다. 상 이름 설정, 보너스 지급, 회사의 가치 취향 파악, 회사 직원에 대한 배려를 반영함으로써.

4. 상여금 분배 권한 수준. 사장보상기금, 감독보상기금, 부서장보상기금 설립을 통해 각급 관리자들의 보너스 분배 권한을 늘린다.

5. 연말 보너스 커뮤니케이션 링크를 늘립니다. 상하의 소통을 통해 직원들이 얼마나 많은 보너스를 받는지, 무엇이 무엇이고, 전체 직원에서의 지위에 근거를 두고 있다. 인센티브를 합리적으로 하여 인센티브 효과를 거두다.

6. 비용 관리 및 향후 개발. 회사의 미래 발전을 고려하여 인센티브 비용을 합리적으로 통제하다.

둘째, 할당 방법:

1 기본 인센티브: 한 달 기본급. (연중 입사한 직원은 입사 시간에 따라 회계와 지불을 합니다.)

약속 이행: 팀 및 개인 성과 달성을 평가하여 상여금을 지급하기 위해 일년 내내 사원에 대한 회사의 약속을 실사합니다.

3 보상 이름 섹션:

3. 1 종합상: (예) A. 회사 성과공헌상 B, 팀 성과 기여상.

3.2 팀상: (예) a, 우수 부문상 B. 신제품 r&d 상; C. 프로젝트 팀상.

3.3 단항상 (부서별 특성에 따라 단항상 설정): (예) A, 우수 직원상 B, 우수 신인상 C. 시장 개발상; D. 혁신상; E, 서비스 스타 상; F. 합리화 제안상; 특별공헌상.

3.4 장기상: (예) A, 팀 성과상 B. 직원 교육 개발 기금 (내년 개인 및 자녀를위한 교육 및 훈련 비용) C 가족 건강 기금 (내년 가정 의료 비용 환급용).

4 포상 발령 권한 수준:

4. 1 사장 인센티브 기금은 일년 내내 탁월한 기여를 한 부서 관리자와 직원에게 수여됩니다. 상금은 사장이 직접 지급한다.

4.2 주관 인센티브 기금은 주관 부서의 경영진과 직원에게 상을 주는 데 사용됩니다. 상금은 주임이 직접 지급한다.

4.3 부서 관리자 보상 기금은 주관 부서의 우수 직원에게 수여된다. 상금은 사장이 직접 지급한다.

5. 상 및 보너스 회계

5. 1 평가 프로그램: 다양한 상 평가 프로그램을 설정하여 부서 특성에 따라 상 이름을 설정할 수 있습니다. 20XX 65438+2 월 1? 20XX 65438+2 월 20 일.

5.2 감정 시간: 20XX 년 65438+2 월 20 일? 20XX 65438+ 10 월 10.

5.3 보너스 회계: 20XX 년 65438+ 10 월 10? 20XX 65438+ 10 월 20 일.

6 연말 보너스 전달 및 배포

6. 1 전원 커뮤니케이션: 20XX 65438+ 10 월 20 일? 20ZZ 년 2 월 5 일.

6.2 출시일: 20XX 년 2 월 10 이전. (20XX 년 2 월 섣달 그믐 날 13)

제 4 조:

첫 번째 단계: 기업 보너스 프로그램을 결정하십시오.

기업의 전반적인 경제적 이익에 따라 회사의 보너스 방안을 결정하는 세 가지 방법이 있다.

첫 번째 방법은 기업 이익을 기준으로 조직과 직원 간에 총 이익의 일정 비율을 공유하는 것입니다.

예를 들어, 한 회사의 연말 이윤 654.38+00 만, 이윤의 654.38+00% 를 직원의 연말 상여금으로 뽑는다.

두 번째 방법은 여러 이익 세그먼트를 규정하는 점진적 분할 비율을 사용하는 것입니다. 즉, 다른 이익 세그먼트에서 다른 분할 비율을 사용합니다. 이윤이 높을수록 추출 비율이 높다.

예를 들어, 한 회사는 이익의 표준치가 300 만, 300 만 이내의 분할비율이 6%, 300 만 ~ 800 만 사이의 분할비율이 12%, 800 만 ~ 15 만 사이의 분할비율이/Kloc 이라고 규정했다.

세 번째 방법은 이익률 세그먼트별로 배분하는 것입니다. 즉, 여러 이익률 세그먼트를 지정하는 것입니다. 이윤율이 높을수록 회사의 수익성이 강하고 이윤율 세분화가 높을수록 추출된 순이익 비율이 높아진다.

예를 들어, 회사의 이익률이 2.5% 미만이면 보너스는 지급되지 않습니다. 2.5% ~ 5.0% 사이에 순이익의 8% 를 인출해 보너스를 지급한다. 회사 이익률이 5.0%-7.5% 사이일 때 순이익의 10% 를 인출하여 보너스를 지급한다. 이런 것들이죠.

2 단계: 기업 각 부서의 전략적 기여 계수와 부서 성과 계수를 결정합니다.

부서 전략 공헌 계수는 각 부서가 기업 전략에 기여한 차이를 나타내며, 기업이 각 부서의 전략적 기여 능력을 평가할 것을 요구한다. 부처 간 협조와 단결을 감안하면 각 부처의 전략적 기여도 계수 차이가 너무 크지 않도록 노력하십시오. 예를 들어, 각 부서의 전략적 기여도를 평가하여 조직 내 각 부서의 전략적 기여도 계수를 [1.2 ~ 0.8] 로 정의할 수 있으며, 전략적 기여도 계수의 변동 단위는 0. 1 입니다. 일반적으로 각 부서의 전략적 기여 계수는 비즈니스 주기, 기업 전략, 기업 관리 중심, 기업 문화, 기업 산업, 기업 마케팅 모델, 기업 핵심 인적 자본 등과 관련이 있습니다.

예: 기업 각 부문의 전략적 기여 계수.

세 번째 단계: 부서 보너스 프로그램을 결정하십시오.

예를 들어, A 부서의 회사 전략에 대한 기여도는 1.2 이고, 부서의 성과계수는 1. 1 이면 A 부서의 보너스 계수를 계산할 수 있습니다.

4 단계: 직원의 직무 성과 계수를 결정합니다.

1, 양적 및 질적 평가 지표에 따라 직원의 개인 성과 평가 결과를 얻습니다. 2. 20%, 70%, 10% 의 비율로 사원 성과 등급의 비율을 정의할 수 있습니다. 3. 경영진은 실제 상황에 따라 개인 성과 평가 결과와 개인 성과 요소 간의 대응 관계를 설계합니다. 예를 들어, 기대 이상의 직원의 경우 직무 성과 계수는 1.3/ 1.4 입니다.

다섯 번째 단계: 직책에 부서 보너스를 할당합니다.

사원의 직무 성과 요소에 사원의 월 기준 임금 (직무 가치 평가 점수에 따라 계산될 수도 있음) 을 곱하고 요약합니다.

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