텐센트의 길' 이라는 책은 텐센트 관리의 방법론을 체계적으로 빗고 총결하며, 완전히 자율적인 거시관리, 즉 3 층 피라미드 모델과 코치가 보조하는 미시적 관리, 3 층 피라미드 모델을 소개했다.
거시는 방향이다. 현미경은 매우 실용적이다.
1, 매크로 관리: 3 층 피라미드
텐센트의 조직 관리 구조에서 사장실은 피라미드의 맨 위에 위치해 있으며 사장사무실이라는 오래된 이름이다. 그런 다음 많은 비즈니스 부서로 구성된 다양한 비즈니스 그룹이 있습니다. 밑바닥의 업무 부서는 하나 이상의 구체적인 업무 임무를 담당한다.
텐센트의 사무청은 독특한 관리기관으로 기업 중 가장 높은 관리 의사결정팀이다. 일반적으로 기업의 전략적 방향, 전환 방향, 주요 구조 조정, 개방 전략, 연결 전략을 통제하는 고위 경영진 부사장 이상으로 구성됩니다. 또한 제품 방향을 파악하고 비즈니스 그룹 간 협력 시 조정 관계를 잘 처리해야 합니다.
텐센트의 최고 본부로서 총사무실은 말,, 유, 임우신, James Mitchell, 오, 장, 당도생, 육산, 장소룡으로 구성되어 있다. 구체적인 업무사항을 처리할 때 구체적인 업무를 담당하는 업무그룹 책임자도 포함돼 있다.
회원들은 텐센트 총재가 어느 정도 투자자와 코디네이터라는 두 가지 중요한 역할을 했다는 것을 알 수 있다.
개방전략에 따라 텐센트의 각 업무 부문은 창업회사와 비슷하다. 그들이 발전하거나, 새로운 업무를 구축하거나, 더 많은 자원을 확보하려고 할 때, 그들은 사무청에 보고해야 한다. 객관적 분석을 거쳐 승인을 얻어야만 업무 부서가 상응하는 투입을 얻을 수 있다. 이 점에서 사무청은 영업부에게 투자자인 것 같다.
코디네이터란 텐센트의 각 업무 부서가 부서 간 협력을 할 때, 특히 중요한 업무는 중간에 서서 각 방면의 전반적인 조정을 책임져야 한다는 것이다. 예를 들어, 당시의' 3Q 대전' 은 정보 유출을 막고 보안 위험을 줄이기 위해 여러 사업부가 협력해야 했습니다. 회사에 큰 영향을 미치고 빠른 의사결정이 필요한 이런 상황에서 종합사무실은 리더의 역할을 맡아 회사의 각 관련 사업부를 조율하여 각 업무를 대대적으로 추진할 것이다.
사무청에서 텐센트는 7 대 사업군이 있다.
인터랙티브 엔터테인먼트 그룹 (IEG): 텐센트 인터랙티브 엔터테인먼트는 텐센트 게임, 텐센트 문학, 텐센트 애니메이션 등 대화형 엔터테인먼트 비즈니스 플랫폼을 포괄하는 세계 최고의 종합 대화형 엔터테인먼트 서비스 브랜드가 되었습니다.
모바일 인터넷 사업군 (MIG): 현재 주로 브라우저, 보안, 검색, 앱스토어를 중심으로 4 대 전략 상품을 운영하고 있습니다.
온라인 미디어 그룹 (OMG): Tencent.com, 텐센트 웨이보, 텐센트 비디오를 중심으로 중국에서 가장 영향력 있는 온라인 미디어 플랫폼이 되기 위해 노력하고 있습니다.
소셜네트워크서비스 (SNG): 소셜네트워크서비스 (SNG): 소셜네트워크서비스 (SNG): 소셜네트워크서비스 (SNG) 는 QQ 와 QQ 공간을 기반으로 하는 대형 소셜플랫폼으로, 사용자에게 고품질의 교류와 사교 등 종합적인 서비스를 제공합니다.
위챗 사업군 (WXG): 텐센트 20 1 1 연초에 내놓은 위챗, 가장 인기 있는 모바일 소셜 플랫폼으로 사람들의 교류와 생활방식을 변화시키고 있습니다.
기업 발전 사업군 (CDG): 기업 발전 사업군은 텐센트의 새로운 업무 부화와 전문 지원을 위한 플랫폼으로, 텐센트의 새로운 사업과 국제 사업의 육성과 확장을 담당하고 있습니다. 텐센트의 주요 업무에 대한 전략과 전문 지원을 동시에 제공합니다.
기술 엔지니어링 그룹 (TEG): 기술 엔지니어링 그룹은 Tencent 에 인터넷 업계의 종합적인 운영 솔루션 및 서비스 지원을 제공하며 업계 최고의 인프라 클라우드 운영 플랫폼, 클라우드 데이터 처리 플랫폼 및 인터넷 대량 어플리케이션 지원 서비스 플랫폼을 갖추고 있으며 10 억 명의 사용자에게 클라우드 청구 서비스 및 보안을 제공합니다.
텐센트는 이 7 대 사업군에 대한 구분이 독립사업부에 더 치중하는 경향이 있다는 것을 알 수 있다. 이 가운데 IEG 인터랙티브 엔터테인먼트 그룹, SNG 소셜 네트워킹 그룹, WXG 위챗 그룹, OMG 온라인 미디어 그룹, MIG 모바일 인터넷 그룹이 회사 매출의 중점 업무를 담당하고 있습니다. TEG 기술 및 엔지니어링 그룹은 다른 모든 사업군에게 기본 기술 지원을 제공하는 반면, CDG 기업 발전 사업군은 텐센트 전략 발전과 전략 투자의 확장을 담당하고 있습니다. 물론 각 사업군들 사이에서도 많은 협력이 있을 것이다. * * * 함께 텐센트의 핵심 골격을 구성한다.
사업군 하에서는 실제로 구체적인 업무를 담당하는 업무 부문이다. 또한 특정 제품 또는 관련 제품의 R&D 및 홍보를 담당하는 비교적 독립적인 부서이기도 합니다. 이러한 부서는 일반적으로 매년 구체적인 KPI 지표를 담당하므로 정기적으로 제품 데이터를 검토하고 운영 상태를 동기화해야 합니다. IEG 가 게임을 담당하는 부서는 자신을 스튜디오라고 부르는 습관이 있다.
텐센트의 관리 체계는 이러한 독립 업무 부서에 충분한 발전 공간과 자주권을 부여한다. 사무청조차도 거시적인 전략적 방향 (예:' 연결' 이나' 개방' 등 회사 차원의 전략일 뿐, 구체적 업무에 지나치게 간섭하지 않는다. 그래서 그들은 자유롭게 업무 방향을 선택하고 제품을 개발할 수 있지만, 부서 간 협력, 개입 등은 매우 적다. 물론 사업부의 절대적인 자유를 의미하는 것은 아니다. 구체적인 관리 작업은 사업부가 있는 사업군에 의해 이뤄져야 한다.
결론적으로, 텐센트의 각 사업부는 자체 비용과 이윤의 중심지가 된 후, 더욱 독립된 회사와 같다. (윌리엄 셰익스피어, Tencent, Tencent, Tencent, Tencent) 비즈니스 그룹은 많은 회사로 구성된 그룹입니다. 이들 사업군과 수많은 투자회사로 구성된 텐센트는 인터넷 세계의 제국에 해당한다.
마이크로 관리: 소형 3 층 피라미드
거시적인 차원에서 텐센트는 대삼층 피라미드의 조직 구조를 채택하여 대국을 지탱한다. 미시적 차원에서, 이 피라미드 구조의 3 단계 조직 분업은 여전히 존재하며, 심지어 일정 기간 동안 각 업무 부서에 존재한다.
텐센트 사업부의 3 층 피라미드는 다음과 같이 나뉜다. 부서는 총지배인이 전면적으로 책임지고, 피라미드의 맨 위에 위치하며, 관리를 담당하는 팀은 보통 수십 명, 심지어 500 명에 이른다. 아래에 여러 개의 하위 수준의 비즈니스 센터나 작업 센터가 형성되어 있는데, 이 수준의 리더를 감독이라고 합니다. 다음으로, 이 피라미드의 최하층에는 특정 업무를 분담하는 팀이 있는데, 각 팀은 팀장과 일반 직원으로 구성되어 있다.
이런 조직 구분 모델은 텐센트에서 여러 해 동안 사용되어 왔으며, 사업부에서 센터를 나누는 두 가지 방법이 있다. 하나는 전통적으로 일부 기능주의를 채택하는 것이다. 즉, 업무 유형이나 직위의 특징에 따라 업무 부서에는 일반적으로 R&D 센터, 제품 센터, 운영 센터가 있다.
한편, 비즈니스 부문 수십 명이 시장에서 수천 명의 경쟁자와 맞서기 위해 충분한 제품 경쟁력을 유지하기 위해 텐센트는 각 부서를 분할해야 하며, 이로 인해 QQSI 제품 센터, 페이지 투어 제품 센터와 같은 편향된 업무 구분이 이루어집니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
이러한 변화는 직능형 조직에서 업무형 조직, 또는 제품형 조직으로, 텐센트의 일관된 사용자 중심 경영 이념에 더 잘 부합한다고 할 수 있다. 그러나, 이런 변화는 하루아침에 이뤄질 수 있는 것이 아니라, 혹은 행정 서류가 실현될 수 있는 것이 아니다. 일부 업무 부서에서는, 심지어 완전히 변화할 수도 있다. 그래서 텐센트는 새로운 강력한 매트릭스 모델인 중간 조직 구조로 변화하고 있습니다.
새로운 강력한 매트릭스 모델은 다음과 같이 작동합니다. 하나의 사업부가 대규모 제품을 개발하여 여러 개의 하위 제품을 구성하고 각 하위 제품은 제품, 개발, 운영 등의 기능을 포함하는 자체 팀을 구성합니다. 각 기능에 대해 프로젝트 관리자 한 명이 다양한 역할을 조정하고 계획하여 전체 하위 제품 개발 프로세스를 추진합니다.
그림에서 볼 수 있듯이, 각 하위 제품 부서는 완전한 폐쇄 루프이며, 각 부서가 더욱 수렴되고, 제품 생산의 효율성이 향상되며, 내부 제품의 신속한 의사 결정과 조정이 가능하다는 것을 알 수 있습니다. 제품 관리자 또는 개발 엔지니어 수준에서는 원래 R&D 센터 디렉터에게 계속 보고하지만 작업 일정 및 계획 모델에서는 하위 제품 중심 모델을 선호합니다.
즉, 이 새로운 강력한 매트릭스 모델은 기존의 기능적인 조직 구조와 제품과 업무에 편향된 새로운 조직 구조를 고려하지만 전반적으로 업무에 편향되어 있습니다.
텐센트는 이 관리 체계를 충분히 허가하고 사업부 내에서 이어졌다. 물론, 하위 제품의 프로젝트 관리자도 수중에 있는 권리층을 전달하여 모든 직원에게 큰 자율성을 부여합니다.
이러한 조직 아키텍처를 통해 Tencent 의 각 사업부는 동일한 비즈니스에 초점을 맞춘 신속한 조정 및 신속한 R&D 요구 사항을 충족하면서 비즈니스 성장을 신속하게 지원할 수 있습니다.
3. "3 층 피라미드"
사용자를 가장 잘 아는 사람이 결정을 내리게 하다.
대삼층 피라미드' 의 조직 구조 아래 텐센트가 취한 관리 방식은 업무 부서의 권한을 극대화하는 것이다.
(1) 작은 스튜디오의 강력한 힘
텐센트의 최고 운영책임자 임우신은 관례를 고수하는 것에 대해 매우 반대하며, 그는 관리 권한을 극대화하는 경향이 있다. 텐센트는 진정으로 사용자 지향적이고 사용자에게 가장 가까운 사람만이 사용자를 가장 잘 알고 정확한 판단을 내릴 수 있는 사람이라고 생각하기 때문이다. 이는 전통기업의 대다수 지도자가 프로젝트를 정하고, 직원들이 수행하는 절차와는 반대다.
그의 대대적인 추진으로 텐센트는 상호 오락 내에서 처음으로 독립 스튜디오 조직 모델을 시도했다. 스튜디오 팀 관리자는 결과에 대한 전반적인 책임을 지고 인력과 재무에 대한 최대 권한을 부여하며 각 스튜디오에서는 이익률만 평가 목표로 설정합니다. 목표를 달성하는 한, 다양한 수치의 건강 상태와 추가 결정은 스튜디오에서 독립적으로 이루어지며, 신청도 없고, 승인도 필요없고, 서류만 하면 된다. 각급 직원도 회사의 이익에 해를 끼치지 않고 직권 범위 내에서 자유롭게 결정을 내릴 수 있다. 그래서 전체 과정은 매우 효율적입니다.
물론, 고위층도 전적으로 절단으로 사람을 유인하는 것은 아니다. 중간 평가 스튜디오의 경우, 일부 결정은 승인을 받아야 집행할 수 있습니다. 실적이 좋지 않은 작업실은 상응하는 시정 방안을 다시 마련해야 한다.
마찬가지로, 업무 부서 직원의 개인 업무 목표도 층층이 하달될 필요가 없고, 스스로 제정한 후, 부서에서 정기적으로 보고하여 상급 책임자가 확인할 수 있도록 한다. 직원들만이 자신의 현재 상황과 다음 발전 목표를 진정으로 이해하고 자신의 능력과 자원을 충분히 고려할 수 있기 때문에 맞춤형 목표는 매우' 믿을 수 있다' 는 것이다. 물론 직원 자신이 설정한 목표에 대해서는 충분히 논의할 수 있는 공간이 있어야 한다. 결국 회사 전체가 전반적인 진도 계획을 필요로 하지만, 진도의 최종 주도권은 여전히 업무 부서의 손에 있다.
텐센트의 각 업무 부서는 완전한 권한을 통해 최소한의 폐쇄 루프 관리를 실현했습니다. 이들은 자신의 현재 상태 데이터와 목표 이익률에 따라 자원과 핵심 지표 (온라인 양, 신규 진입, 보유 등) 를 측정하여 현재 전략을 결정할 수 있습니다. ).
Tencent 는 데이터를 중요하게 생각하기 때문에 모든 직원은 제품의 실시간 데이터를 보고, 자신과 목표의 차이를 이해하고, 자신의 노력의 효과를 볼 수 있기 때문에 모두가 지금 목표를 위해 무엇을 해야 하는지 더 잘 알고 있으며, 빠른 의사 결정과 조정을 할 수 있습니다.
최소 폐쇄 루프 관리는 인터넷 초고속 운영과 효율적인 R&D 를 실현하는 중요한 부분입니다.
(2) 제품은 하층 부문의 부화에서 나온다.
텐센트의 업무 부서에 대한 충분한 권한은 관리, 운영, 인사, 재정적으로뿐만 아니라 제품 개발에 대한 완전한 자유까지 반영된다.
제품이 처음 설립되었을 때 텐센트 고위층은 업무 부서에 큰 공간을 줄 것이며, 어떤 프로세스나 규범의 제약도 없고, 직원들은 전속력으로 달릴 수 있고, 제품은' 풀' 처럼 미친 듯이 성장할 수 있다.
제품이 공식적으로 출시되기 전에 회사는 경험에 따라 데이터 지표와 같은 규범적인 조항을 제시하여 제품을 구속하고 제품의 지속성과 건강을 보장합니다. 그러나 이 모니터링 과정에서 업무 부문은 여전히 큰 자유 자율적인 의사결정을 하고 있으며, 지도자는 대부분의 시간을 지켜보고 있다. 문제가 발견되지 않는 한, 그들은 팀을 찾아 아이디어를 낼 것이다.
위챗 출현이 좋은 예입니다. 당초 장소룡은 외국에서 비슷한 소프트웨어를 보았는데, 위챗 출시가 큰 시장이 될 것이라고 생각하여 갓 졸업한 대학생 몇 명을 찾아 충동에 따라 제 1 판 위챗 모색을 했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 당시 이 제품에 관심을 갖고 있는 지도자는 없었다. 위챗 출시 후 시장 효과가 상상을 초월하여 장소룡이 부서를 동원하여 더 많은 자원을 투입했다. 이후 위챗 폭발적 성장을 이뤄 광범위한 관심을 불러일으켰을 때 텐센트 고위층은 즉시 다양한 자원을 집중시키고 힘을 합쳐 오늘날 우리의 전 국민 제품을 만들었다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
팀은' 거친' 단계에서 스트레스를 많이 받는다. 스스로 모색해야 할 일이 많기 때문이다. 하지만 텐센트 직원들은 모두 공감한다. 이 단계는 프로젝트 전체에서 가장 즐거운 시기다. 왜냐하면' 부주의' 단계에서는 모든 사람이 하고 싶은 대로 할 수 있고, 아무도 묻지 않기 때문이다. 하지만 프로젝트가 주도하고 본격적으로 가동이 시작되면 KPI 심사, 일용사용자가 얼마나 많이 도착하는지 등 많은 관리 시스템이 온다. , 지도자는 수시로 순찰하여 프로젝트를 지뢰밭에서 멀리 떨어지게 할 것이다.
텐센트의 제품' 거친' 단계의 성장은 우리가 말하는' 동적 운영' 과 똑같다. 제품 생산 과정에서 발전 궤적을 엄격하게 규정하는 것이 아니라 초기에 탄력을 가져야 한다는 것이다. 그래야만 진정으로 자유와 관리의 균형을 이룰 수 있다.
4.' 3 층 피라미드' 는 조직의 활력을 충분히 자극한다.
업무 부서에 자유를 주는 것은 그들에게 권리를 주는 것과 같다. 그러나 우수한 관리는 자유와 압력을 동시에 주어 업무 부서에 필요한 의무를 지게 하는 데 있다. 그래야 제품이 진정으로 토층 발아를 돌파할 수 있다. 텐센트의 사업부에 대한 압력은 경쟁이다.
(1) 공연 경기
충분한 자유도로 텐센트의 각 업무 부서, 특히 게임 스튜디오 간에는 실적 순위, 실적 순위 등과 같은 강력한 순위 압력에 직면하게 됩니다. , 특히 게임에서 성적 순위를 좋아합니다. 이런 압력에 힘입어 직원들은 더 나은 순위를 얻기 위해 제품을 만들기 위해 열심히 노력할 것이다.
(2) 인재 경쟁
텐센트는 특히 내부 인재의 상호 교류를 장려한다. 초기에는' 내부 인재 시장' 전략을 제시했다. 일반 직원들이 업무 부서로 전근을 신청하려 한다면 원래 업무 부서는 동의할 수밖에 없고 거절할 수 없다는 것이다.
직원들이 큰 자유를 얻는 동시에 각 업무 부서의 주관 압력이 매우 크다. 팀을 이끌고 제품을 잘 만드는 것 외에도 직원들에게 충분한 상을 주고 인재를 붙잡기를 바란다.
(3) 동업 경쟁
텐센트가 개방전략을 실시한 후, 내부 제품은 외부 제품과 공정하게 경쟁해야 하며, 펭귄의 라벨을 붙였기 때문에 더 많은 자원과 지원을 받지 않을 것이다. 이로 인해 내부 팀은 외부 경쟁업체와의 전쟁에서 승리하기 위해 끊임없이 창의력을 발휘하게 되었습니다.
바로 이런 유비쿼터스 경쟁으로 텐센트의 창의력이 더 커지고 더 많은 예상치 못한 성적을 거두었다.
텐센트는 완전히 권한을 부여하고 완전히 경쟁하는 거시적 관리 모델에서 3 층 피라미드의 조직 구조를 통해 회사의 강력한 창의력과 업무 스퍼트 능력을 자극하여 끊임없는 상승 공간을 확보했습니다.
5.' 3 층 피라미드' 는 직원들이 함께 분투하게 한다.
야근은 인터넷 세계의 정상적인 상태이다. 텐센트에서는 각 팀의 프로젝트 관리자, 매니저, 각급 감독이 직원들과 함께 야근을 합니다. 모두들 한 참호에서 웅크리고 함께 싸웠고, 때로는 지도자가 팀을 이끌고 문제 해결에 대해 토론하기도 했다. 이 같은 속도의 작전 모델은 모든 직원을 안심시켜 더욱 효과적이다.
예를 들어 QQ 농장이 뜨거울 때, 프로젝트 책임자와 직원들은 종종 밤11까지 함께 일한다. 오늘날의 위챗 팀 사무실에서는 장 샤오롱이 직원들을 새벽 3 시, 심지어 5 시까지 분투하는 것을 자주 볼 수 있다.
함께 싸우는 텐센트 팀, 모든 직원은 멘토가 있고, 모든 지도자는 많은' 학생' 을 갖게 되며, 모든 사람은' 스승' 을 통해 많은 경험을 물려받는다. 모두가 함께 일하면 경험이 직원들 사이에 전달되는데, 이것은 의심할 여지 없이 효율적인 모델이다.
사실, 인터넷 업무의 급격한 변화로 인해 모든 종사자들이 자신이 습득한 지식을 빗질 할 수 있는 시간을 갖기가 매우 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인터넷명언) 텐센트 직원도 마찬가지다. 그들의 경험과 관행의 대부분은 직원들이 일에 축적되어 자신의 머리 속에 존재한다. 이런 지식은' 암흑지식' 이라고 불리며, 많은 경우 정확하게 해석하고 출력할 수 없다. 이런 경우 과외가 더 중요하다.
동시에 코치의 또 다른 장점은 모든 사람이' 학생' 뿐만 아니라' 코치' 도 단순히 경험을 베끼는 것이 아니라 성장과 조정의 기회를 얻게 된다는 점이다.