관리의 여러 부분, 단계 및 측면에서 동일한 리소스를 사용하는 전반적인 효과 시너지 효과 내포 197 1 년, 독일 물리학자 헤르만? 하켄은 시너지 개념을 제시했고, 1976 시스템에서 시너지 이론을 설명하고,' 시너지 개론' 등의 저작을 출판했다. 시너지 이론은 환경 전체에서 시스템 간에 상호 작용과 협력의 관계가 있다고 생각한다. 사회현상도 마찬가지다. 예를 들면 기업 조직의 서로 다른 단위 간의 상호 협조와 협력, 체제 내 상호 간섭과 제약 등이 있다. 197 1 년, 독일 물리학자 헤르만? 하켄은 시너지 개념을 제시했고, 1976 시스템에서 시너지 이론을 설명하고,' 시너지 개론' 등의 저작을 출판했다. 시너지 이론은 환경 전체에서 시스템 간에 상호 작용과 협력의 관계가 있다고 생각한다. 사회현상도 마찬가지다. 예를 들면 기업 조직의 서로 다른 단위 간의 상호 협조와 협력, 체제 내 상호 간섭과 제약 등이 있다. 기업은 협동시스템이 될 수 있고, 협동은 운영자가 자원을 효율적으로 이용하는 한 가지 방법이다. 이런 회사의 전반적인 이익은 독립 성분의 합보다 큰 효과로 종종 1+ 12 또는 2+2=5 로 나타난다. 앤드류? 캠벨 등 (2000) 은' 전략적 시너지' 라는 책에서 "통속적으로 협동은? 히치하이킹? 。 회사의 한 부분에서 축적된 자원을 회사의 다른 부분에 동시에 적용해도 성공하지 못할 때 시너지 효과가 발생합니다. 그는 또한 자원 형태나 자산 특성의 관점에서 시너지 효과와 보완 효과, 즉 상호 보완 효과는 주로 유형 자원을 사용하여 이루어지며, 시너지 효과는 주로 보이지 않는 자산을 사용하여 이루어진다. 팀. Hindel (2004) 은 Campbell 과 같은 기업이 * * * 기술, * * 물리적 자원, 조정 전략, 수직 통합, 공급업체와의 협상 및 공동 노력을 통해 협업을 수행할 수 있는 방법을 요약했습니다. 1960 년대 미국 전략관리학자 이고르? H.IgorAnsoff 는 기업 관리 분야에 시너지 개념을 도입하고, 협동이론은 기업이 다양성 전략을 채택하는 이론적 근거이자 중요한 근거가 되었다. IgorAnsoff? (1965) 처음으로 회사 관리자에게 협동전략의 개념을 제시했다. 그는 협업은 기업이 자신의 능력과 기회 간의 대응 관계를 식별하여 새로운 비즈니스를 성공적으로 확장할 수 있다는 것을 의미한다고 믿는다. 협동전략은 연결고리처럼 회사의 다양화 업무를 연결시킬 수 있다. 즉, 기업은 판매, 운영, 투자 및 관리를 위한 합리적인 전략적 배치를 추구함으로써 생산 요소, 비즈니스 단위 및 환경 조건을 효과적으로 구성함으로써 보상 증가와 유사한 시너지 효과를 얻을 수 있다. 회사를 더욱 완벽하게 실현할 수 있습니다. 안소프는 자신의 저서' 기업전략' 에서 협업을 기업전략의 4 대 요소 중 하나로 삼아 협력이념에 기반한 전략이 어떻게 연결고리처럼 기업의 다양화 업무를 유기적으로 연결시켰는지 분석했다. 기업이 기존 자원과 장점을 더욱 효과적으로 활용하고 새로운 발전 공간을 개척할 수 있게 하다. 다양성 전략의 시너지 효과는 인력, 장비, 자본, 지식, 기술, 관계, 브랜드 등의 자원을 이용함으로써 비용을 절감하고 시장 위험을 분산시켜 규모의 경제를 실현하는 데 주로 나타난다. 하버드 교수 모스? R.MossKanter 는 심지어 다원화 회사가 존재하는 유일한 이유는 시너지 효과를 얻는 것이라고 지적했다. 협동에는 여러 가지 유형이 있는데, 가장 흔히 볼 수 있는 것은 관리 협력, 경영 협력, 재무 협동이다. 1. 경영 시너지 (Operatingsynergies) 경영 시너지 (Operating Synergies) 경영 시너지 (Operating Synergies) 경영 시너지 (Operating Synergies) 관리 시너지 효과는 주로 (1) 규모의 경제 효과를 나타냅니다. 규모의 경제는 생산 규모가 확대됨에 따라 단위 제품의 고정 원가가 하락하여 생산량이 증가하는 것을 말한다. 분명히 규모 경제의 획득은 주로 수평 조정을 위한 것이다. 동일 (또는 유사) 제품을 보유한 두 기업이 합작한 후 경영 과정의 어떤 부분 (공급, 생산, 판매) 과 어떤 측면 (사람, 재산, 물건) 에서도 규모 효과를 얻을 수 있다. (2) 수직 통합 효과. 수직 통합 효과는 주로 원자재 또는 부품 공급 업체이거나 회사 제품의 구매자 또는 고객인 수직 조정을 대상으로 합니다. 수직통합의 장점은 상품 유통의 중간 부분을 줄이고 거래 비용을 절감할 수 있다는 것입니다. 둘째, 생산 과정의 각 부분의 협력을 강화하여 협동생산에 유리하다. 셋째, 기업 규모의 확대는 마케팅 비용을 크게 절감할 수 있다. 수직협력운영으로 마케팅 수단이 더 효과적일 뿐만 아니라 단위 제품의 판매비용도 크게 낮출 수 있기 때문이다. (3) 시장력 또는 독점력. 시장세력이나 독점세력의 획득은 주로 수평협동을 겨냥한 것이다. (일부 수직적 협동과 혼합협력도 기업의 시장세력이나 독점세력을 증가시킬 수 있지만 뚜렷하지는 않다.) 예를 들어 수평 인수, 같은 제품을 생산하고 판매하는 두 회사의 합병으로 인해 업계의 자유 경쟁이 감소할 수 있습니다. 합병 후 회사는 기회를 빌려 제품 가격을 올리고 독점 이윤을 얻을 수 있다. 따라서 시장세력이나 독점세력을 얻기 위한 조정은 종종 대중에게 불리하며 전체 사회경제의 운영 효율을 낮출 수 있다. 따라서 수평 인수합병에 대한 통제는 각국의 반독점법의 관심의 초점이 되어 왔다. (4) 자원 상보성. 협업을 통해 자원을 보완하고 자원 구성을 최적화할 수 있습니다. 예를 들어 A, B 두 회사가 있는데, A 회사는 R&D 실력이 강하지만 마케팅력이 약하고 B 사는 마케팅력이 강하지만 R&D 실력이 약하다. 만약 이 두 회사를 합병한다면, 전체 조직의 좋은 부분을 회사의 각 부서와 결합하여 불필요한 부분을 제거하여 두 회사의 능력이 조화를 이룰 수 있도록 할 것이다. 2. 관리 시너지 효과 관리 시너지 효과는 차별화 효율 이론이라고도 합니다. 관리 협업은 주로 협업이 기업 관리 활동에 미치는 효율성 변화와 효율성 향상의 효과를 말합니다. 협력사의 관리 효율성이 다르면, 관리 효율이 높은 회사가 다른 관리 효율이 낮은 회사와 협력하면 비효율적인 회사의 관리 효율성이 향상되는데, 이것이 바로 관리 시너지 효과라고 합니다. 관리 협업은 업계 및 기업별 관리 자원의 불가분성에서 비롯됩니다. M&A 의 경우 관리 시너지 효과는 주로 (1) 관리 비용 절감 측면에서 나타납니다. 예를 들어, 인수 합병을 통해 많은 기업을 같은 기업의 지도하에 배치하고, 기업의 일반 관리비는 더 많은 제품 간에 분담되며, 단위 제품의 관리비는 크게 낮아질 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) (2) 기업의 운영 효율성을 높이다. 차별화 효율성 이론에 따르면 A 사의 관리가 B 회사보다 더 효율적이라면 A 사가 B 회사를 인수한 후 B 사의 효율성이 A 사 수준으로 높아지고 인수를 통해 효율성이 높아져 전체 경제의 효율성이 이런 인수 때문에 높아질 것으로 보인다. (3) 잔여 관리 자원을 최대한 활용하십시오. 회사의 일반적인 관리 능력과 산업별 관리 능력이 회사의 일상적인 관리 요구 사항을 초과하는 효율적인 관리 팀을 보유하고 있는 회사는 관련 업계에서 관리 효율성이 낮은 회사를 인수하여 과잉 관리 자원을 최대한 활용하여 관리 협력을 실현할 수 있습니다. 이러한 합병이 시너지 효과를 얻을 수 있는 주된 이유는 두 가지입니다. 하나는 관리자가 기업의 직원으로서 일반적으로 기업별 지식에 투자하는 것입니다. 그들의 본질적인 가치는 시장 가치보다 크다. 관리자의 이동은 직원들이 나타내는 기업별 정보의 손실을 초래할 수 있으며, 한 회사의 경영진은 일반적으로 유기적 전체이며 불가분의 관계입니다. 따라서 불필요한 관리 인적 자원을 분리하는 것은 불가능하지만 인수합병은 기업의 전체 기능을 손상시키지 않고 이러한 불필요한 관리 자원을 다른 기업으로 이전할 수 있는 효과적인 방법을 제공합니다. 둘째, 관리 효율이 낮은 기업이 직접 고용 관리자를 통해 관리 투입을 늘려 관리 성과를 높이는 것은 불충분하고 비현실적이다. 규모 경제, 시간, 성장성의 제약을 받아 관리 효율성이 낮은 기업이 관리 능력을 빠르게 발전시키고 효과적인 관리팀을 구성할 수 있다는 보장은 없기 때문이다. 경영협력은 기업의 지속적인 경쟁력 형성에 중요한 역할을 하므로 기업협동의 중요한 동력과 협동이 된 후 달성해야 할 최우선 목표가 되었다. 관리 협동의 의미와 이치를 깊이 이해하는 것은 관리 시너지 효과를 실현하기 위한 전제 조건이다. 운영에서 먼저 적절한 협업 대상을 선택한 다음 적절한 인적 자원 정책을 통해 관리 자원을 효과적으로 이전하고 늘리고 마지막으로 문화 통합의 역할을 무시해야 합니다. 3. 재무 협업 (Financialsynergies) 재무 협업 (financial synergies) 예를 들어, 인수 합병으로 인한 재무시너지 효과는 인수 후 인수된 기업의 자본 비용이 낮은 내부 자금이 인수된 기업의 효율적인 프로젝트에 투입되어 인수된 기업의 자금 사용 효율성이 더욱 높아지는 것을 말합니다. 재무협력은 기업에 수익을 가져다 줄 수 있다. 마찬가지로, 인수 합병을 예로 들자면, 금융 협동은 주로 (1) 기업 내 현금 유입이 더 충분하고 시간 분배가 더 합리적이라는 것을 보여준다. 기업 합병 이후 규모가 커지고 자금원이 더욱 다양해졌다. 인수업체는 인수된 기업으로부터 유휴 자금을 확보하여 더 나은 수익을 거둘 수 있는 프로젝트에 투자할 수 있습니다. 좋은 투자 수익은 기업에 더 많은 자본 수익을 가져다 줄 수 있다. 이런 선순환은 기업 내부 자금의 창조 기능을 증가시켜 현금 흐름을 더욱 풍요롭게 할 수 있다. 기업 내부 자금의 경우, 혼합 인수합병으로 인해 기업은 다양한 업종을 포괄하고 있으며, 업종별 투자 수익은 속도와 시간에 따라 다르므로 내부 자금 회수의 시간 분포는 비교적 균일합니다. 즉, 한 업종이 보상을 받을 때 다른 업종의 투자 프로젝트에 사용할 수 있으며, 해당 업종에 재투자가 필요할 때 다른 업종의 투자 수익을 사용할 수 있습니다. 재무 예산을 통해 기업은 항상 일정 금액의 조정 가능한 자유 현금 흐름을 유지하여 내부 자금의 시간 분배를 최적화할 수 있습니다. (2) 내부 자본이 보다 효과적인 투자 기회로 흐릅니다. 혼합 인수합병으로 기업 경영에 관련된 업종이 늘고 다양화는 기업에 풍부한 투자 옵션을 제공한다. 기업이 가장 유리한 품목을 선택하다. 동시에, 합병된 기업은 작은 자본 시장을 소유하고, 원래 외부 자본 시장에 속해 있던 자금 공급 기능을 내부화하고, 기업 내부 자금을 보다 효과적인 투자 기회로 흐르게 하는 것과 같습니다. 이는 기업 투자 수익률을 높이고 기업 자금 이용 효율을 크게 높이는 가장 직접적인 결과입니다. 또한 투자를 분산시키면 포트폴리오 선택의 위험이 낮아질 수밖에 없다. 한 투자의 비시스템 위험이 크면 다른 투자의 비시스템 위험이 작을 수 있고, 여러 투자로 구성된 조합은 위험을 상쇄할 수 있기 때문이다. 포트폴리오 이론은 투자 프로젝트의 위험 분포가 완벽하지 않은 한 다양한 포트폴리오가 위험을 줄일 수 있다고 주장한다. (3) 기업 자본이 확장됨에 따라 파산 위험이 상대적으로 낮아지고 지급 능력과 외부 대출을 받을 수 있는 능력이 높아졌다. 기업의 합병은 자체 자본의 액수를 확대했다. 자기자본이 클수록 기업의 파산으로 채권자에게 손해를 끼칠 위험이 적다. 합병 후 기업 내부의 채무 부담 능력은 한 기업에서 다른 기업으로 이전된다. 인수합병이 성공하면 기업 채무능력에 대한 평가는 더 이상 단일 기업을 기반으로 하는 것이 아니라 인수 기업 전체를 기반으로 높은 채무능력 기업의 채무능력을 저채무능력 기업으로 이전해 채무능력에 대한 기업 융자에 대한 규제를 해결했기 때문이다. 또한 신용등급이 낮은 합병업체들은 합병을 통해 신용등급을 합병한 기업의 수준으로 올려 외부 융자의 장벽을 줄였다. 상환능력의 상대적 향상, 파산 위험의 감소, 신용등급의 전반적인 상승 등 기업의 외부 이미지를 미화하여 자본시장에서 자금을 쉽게 얻을 수 있다. (4) 기업 자금 조달 비용 절감. 합병 후 기업은 전체 기업의 필요에 따라 증권을 발행하여 자금을 조달할 수 있어 단독 발행을 피하고 발행량을 줄일 수 있다. 전체 증권 발행 비용은 각 기업의 단독 재발행 증권 비용의 합보다 현저히 적다. 협업 소스 협업은 주로 다음 세 가지 영역에서 비롯됩니다. 첫째, 범위 경제: 파트너의 핵심 역량의 상호 작용 확장. 둘째, 규모의 경제: 파트너 제품의 단위 비용은 구매, 생산 및 마케팅이 확대됨에 따라 감소합니다. 셋째, 프로세스/비즈니스/구조 최적화 또는 재구성: 반복 작업, 반복 장비 및 작업장으로 인한 절감 감소. 1. 경영 협동은 일반적으로 경영 협동의 세 가지 원천, 즉 규모 경제, 우세 보완, 시장 세력이다. (1) 규모의 경제는 수평 협력 업무 협력의 주요 원천이다. 첫째, 수평 협력은 일반적으로 자원의 불가분성에서 오는 공장의 규모의 경제를 가져올 것이다. 둘째, M&A 기업의 규모를 확대하고, 더 크고 효율적인 기계 설비를 사용하고, 설비의 규모 비용 지표를 낮추는 등 기업의 수평 협력 후 M&A 기업의 규모를 확대할 수 있다. 셋째, 전체 기업 관리의 관점에서 가로는 대규모 구매효과를 가져올 수 있습니다. 구매량의 증가는 요소 시장에서 기업의 지위를 높이고, 기업의 협상 능력과 정보 수집 능력의 향상으로 나타나 조달의 규모의 경제를 가져왔다. 또한 수직 조정은 기업이 보다 전문화된 분업을 수행할 수 있도록 하여 효율성을 높이고 비용을 절감할 수 있습니다. (2) 인수합병과 합자를 통해 제품 라인의 장점을 보완하고 서로의 마케팅 네트워크와 R&D 성과를 공유하는 것은 비즈니스 협업의 매우 중요한 원천입니다. (3) 시장세력은 시장 참가자들이 제품의 가격, 수량 또는 제품 특성을 통제함으로써 초과 이윤을 얻을 수 있는 능력을 말한다. 시장 점유율을 높이고 진입 장벽과 차별화 제품을 높여 시장 지배력을 얻을 수 있다. 수평 인수를 통해 기업은 시장 점유율과 업계 집중도를 빠르게 높이고 독점력을 강화하여 더 높은 이윤을 얻을 수 있습니다. 2. 관리 시너지 효과 본질적으로 관리 시너지 효과는 기업 간 관리 능력의 조율된 효과적인 이전과 새로운 관리 자원의 파생과 기업 전체 관리 능력의 향상에서 비롯된다. 조직 경험과 조직 자본은 기업 관리 능력에 영향을 미치는 두 가지 중요한 요소입니다. 조직 경험은 직원들이 기업내 학습 경험을 통해 얻은 기술과 능력의 향상이다. 일반 관리 조직 경험, 산업별 관리 조직 경험 및 비관리 조직 경험의 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 조직자본은 기업별 지식자산을 말하며, 세 가지로 나눌 수 있다. 하나는 직원에게 반영된 조직자본으로, 직원들은 기업의 생산 특성, 업무 배치 및 관리 통제 메커니즘에 대한 지속적인 이해를 통해 얻은 지식이다. 둘째, 직원과 업무의 대응 지식은 주로 직원의 배경을 이해함으로써 자신의 장점과 능력에 맞는 일을 하도록 배정하는 것을 말한다. 세 번째는 직원 간의 지식 일치입니다. 기업간에 다양한 협력과 연계가 있을 것이다. 한 직원이 다른 근로자의 지식을 알게 되면 근로자 간의 일치도가 높아질 수 있다. 조직 경험과 조직 자본은 기업의 관리 자원이자 무형 자산이다. 관리 협업은 관리 자원의 합리적인 할당의 결과입니다. 관리 자원은 일반 관리 자원, 산업별 관리 자원 및 기업별 비관리 인적 자원으로 나뉩니다. 일반 관리 리소스의 경우 일반 관리 활동에 적응하므로 다양한 접근 방식을 사용할 수 있습니다. 업종별 자원은 업계 특성과 관련이 있으며, 내부 학습 또는 인수 관련 업종의 기업을 통해 얻을 수 있습니다. 기업별 비관리형 인적자원도 관련 업종을 배우거나 인수하는 기업을 통해 얻을 수 있지만 특수성으로 인해 적절한 비율로 장기 축적과 학습을 통해 조직의 관리 요소를 얻는 데 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 협력에서 자원의 이전은 관리 능력이 낮은 기업이 독점적 능력을 어떻게 늘릴 수 있는지에 대한 문제뿐만 아니라 일부 기업이 관리 능력 과잉을 해결할 수 있는 실행 가능한 방법을 제공하여 관리 요소를 적절한 비율로 할당하려는 목적을 달성했습니다. 이 과정에서 요소의 합리적인 흐름은 새로운 관리 자원의 파생에도 도움이 되며, 이는 기업 관리 능력의 진일보한 향상을 가능하게 한다. 시너지 효과 1. 비용 절감은 가장 흔한 시너지 가치이며, 비용 절감은 주로 규모의 경제 형성에서 비롯된다. 예를 들어, M&A 에서는 먼저 규모 경제가 인력, 장비, 일반 관리비, 기업의 운영비와 같은 생산 비용의 불가분성으로 인해 발생합니다. 그들이 더 큰 단위의 생산량에 균등하게 분배될 때, 단위 제품 원가가 낮아지면 그에 따라 기업의 이익률을 높일 수 있다. 규모의 경제의 또 다른 원천은 생산 규모의 확대로 노동과 관리의 전문화 수준을 크게 높였다. 전문화는 학습 효과로 인한 노동 생산성 향상을 야기할 뿐만 아니라 전용 설비와 대형 설비를 채택할 수 있게 해 제품의 표준화, 시리즈화, 보편화, 비용 절감, 수익성 향상에 도움이 된다. 수평통합으로 인한 규모의 경제는 기업의 생산경영 비용을 낮추고 시너지 효과를 가져올 것이다. 2. 소득 증가는 규모가 커짐에 따라 자연스럽게 수입이 늘어난다. 예를 들어, 기업 구매에서 합병하기 전에 두 회사는 생산 경영 규모의 제한으로 인해 어떤 업무를 받을 수 없었고, 합병의 발생과 규모가 확대됨에 따라 합병된 회사는 그 업무를 인수할 수 있는 능력을 갖추고 있다. 또한 대상 회사의 유통 채널은 인수자 제품의 판매를 촉진하여 M&A 기업의 판매 성장을 촉진하는 데도 사용됩니다. 1 구현 방법 ？ 자원의 관점에서? 역동적인 관점에서 볼 때 협업을 실현하려면 먼저 협업 과정에서 공동 작업자의 기업 전략, 프로세스 및 리소스의 고유한 가치를 파악하고 낭비되거나 손실되지 않도록 유지 및 관리할 수 있어야 합니다. 둘째, 파트너 자신이 보유한 자원과 능력은 협력 과정에서 피해를 입지 않고 협력 후 새로운 경쟁 우위를 유지할 수 있습니다. 이를 위해서는 파트너가 투입된 자금, 인력 등 자원이 기존 업무에 미치는 영향을 진지하게 평가해야 한다. 셋째, 파트너가 보유한 자원과 능력은 효과적으로 통합되어 기존 두 회사를 능가하는 새로운 경쟁 우위를 창출할 수 있습니다. 2. 경쟁의 관점에서? 경쟁의 관점에서 볼 때, 협동을 이루기 위해서는 다음과 같은 두 가지 사항을 요구해야 한다:? 첫째, 시너지 효과를 얻으려면 물류 부문이 경쟁사를 약화시킬 수 있어야 한다. 둘째, 협동이 이뤄지면 새로운 시장을 개척하거나 압도적으로 상대의 시장을 선점할 수 있어야 한다. 첫 번째 조건은 파트너가 장점을 유지하거나 약점을 극복할 수 있는 능력과 관련이 있으며, 두 번째 조건은 파트너가 전례 없는 방식으로 신규 또는 현재 시장에서 경쟁자와 경쟁할 수 있도록 합니다. 이것들은 모두 이 전제하에 실현해야 한다. 3. 융합의 관점에서? 어떻게 두 기업 문화의 배경이 판이한 기업을 융합시키고, 조화롭게 운영하고, 협동을 실현하는 것은 자원을 보장하고, 경쟁사의 공격을 막을 뿐만 아니라, 전체 협동과정을 효과적으로 통제해야 한다. 첫째, 효과적인 협력은 조사 및 연구 단계에서 시작됩니다. 조사 연구에서 파트너의 자원, 성과, 고객뿐만 아니라 문화, 역사도 연구해야 한다. 진정한 출처와 시너지 효과를 실현하는 방법에 대해 믿을 만한 평가를 할 필요가 있다. 공동작업자는 가설의 신뢰성을 검증해야 한다. 둘째, 비전과 사명은 기업 문화의 핵심이며, 기업 신앙 체계의 영혼이며, 모든 협동의 출발점이며, 우수한 직원을 결집하고 가치 있는 고객을 유지하는 중요한 기초이다. 셋째, 경쟁 환경에서 비전을 실현하는 기본 지도 사상, 경로, 일련의 연속적이고 일관성 있고 집중적인 행동인 경영 전략이 있어야 합니다. 협력하기 전에 파트너는 협력할 수 있는 업무, 독립적으로 운영할 수 있는 업무, 취소할 업무 등을 신중하게 계획해야 합니다. 어떤 자원과 역량을 이전할 것인가? 개선 또는 최적화될 운영 프로세스 및 전략 이러한 통합을 수행하는 데 얼마의 비용이 듭니까? 이러한 합병, 최적화 및 이전은 얼마나 많은 가치를 창출합니까? 합작하기 전에 이것들을 평가하지 않았다면 협력은 맹목적일 것이다. 넷째, 협력자들은 발생할 수 있는 문화적 갈등, 특히 권력 충돌과 이로 인해 회사 경쟁력에 미치는 피해를 막기 위해 충분한 준비를 해야 한다. 시너지 효과