时至今日，实达也没有完全抛弃麦肯锡方案。退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案在子公司内部推行开来。

现在实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着经实达消化后的麦肯锡留下的重组架构和作业流程。麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。

在麦肯锡设置的这种重程序、轻权力的作业流程中，实达子公司内“研发”、“生产”、“市场营销推广”、“销售”、“服务”等岗位经过精确定位，都被严格分开，而维系企业内部供销、制造链的是“产品经理”这个角色。如在实达网络公司这种产品线很长的企业里，产品经理这一职位尤其突出：整个公司的研发、生产、市场、服务是围绕每一条产品线来做的，而产品的设计、生产、销售、服务很多“线”都要穿过产品经理这一根“针”。产品经理在整条产品线中起着核心作用，职位可能不高，却要协调与产品相关的各个职能部门之间的工作，对该产品的最终利润负责。

但由此引发的一个问题是：公司对产品经理一个人的依赖性太大，他一旦离开会影响很多部门；而且产品经理的工作具有一定伸缩度，也与其个人的经验、学识、为人、阅历有很大关系，工作效绩不容易测度。针对这些问题，实达子公司中又出现了一个“职业产品经理人”的概念。

对麦肯锡为实达做企业“诊断”这一事件，是“麦肯锡兵败实达”，还是“实达败走麦城”，依然有着不同的提法。不管怎么个提法，实达的子公司今天仍然在推行麦肯锡方案中适合自身现况的先进的管理方式，并从中受益，却是客观事实。

实达与麦肯锡做局？

这是又一次有点特别的会面。

继今年4月麦肯锡中国区副总裁吴亦斌、实达副总裁贾红兵在．中央电视台《对话》节目中“亮相”之后，5月26日双方再次面对媒体。地点：北京东三环，嘉里中心三层，常春厅。

这天中午，应实达集团总裁叶龙的要求，他与麦肯锡公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和吴亦斌***同出席媒体见面会，探讨实达三年前请麦肯锡做方案所引出的中国企业如何有效弓队管理咨询的问题。

从1993年起进入中国内地、国际知名管理咨询公司麦肯锡先后为60多家中国公司做过200多个咨询项目，实达是其第4家中国客户。与客户***同面对媒体，麦肯锡在中国还是第一次碰到。

闻讯赶来的近20名记者，多少令实达和麦肯锡感到意外，见面会因此而推迟。叶龙貌不惊人，穿得比较随便，讲起话来不紧不慢。麦肯锡三位高层则一色正装，且一开口就声明：不对客户进行公开评价，不回答任何有关实达的具体问题。

事情起由并不复杂。实达电脑（600734）因巨亏而要被ST，今年4月中央电视台《对话》节目清实达、麦肯锡及其他企业界人士探讨实达经营管理出现的问题，其间，实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施中途却搁浅引起广泛关注和质疑：洋咨询能否解决中国企业的实际问题？

“实达在国内IT业率先引入国际知名管理咨询公司实施改组。”叶龙对此念念不忘。1998年 7月，实达正四处扩张，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙认识了麦肯锡中国公司的管理专家。通过接触，决定以300万元请麦肯锡为实达设计营销方案。

麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为项目高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国咨询顾问，组成负责实达改组项目的咨询专家团队。“其中有些人对中国IT企业的具体运作缺乏深入了解，经验不够丰富。”叶龙现在评价说。

从1998年8月起，麦肯锡派出项目小组到实达，分两个阶段，开展了大量的工作，最后提供两套方案。实达选择了难度最大的“一步到位”的方案。从1998年10月起，通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组。

麦肯锡方案有其合理性

据记者今年4月赴福州对实达高层人士的专访，这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责。

对于这一方案的合理性，叶龙如今仍基本首肯。引人麦肯锡方案前，实达的子公司各自为战，比如在北京，最多的时候，竟有8个实达子公司分别设立了联络处。麦肯锡的改组方案正是要将实达原来分散或重复设置的营销和销售资源进行整合，以实现资源***享、客户***享。

不过，该方案推行到1999年5月就坚持不下去了。实达恢复了子公司制，将业务一分为二，贾红兵主理PC，黄亦豪负责外设和网络。虽然麦肯锡方案在实达的集团层面最终没有全面推行，但叶龙并不认为这是一个巨大损失，因为在各子公司内部，该方案实际上得以全面推行，如今已建立起有效的营销体系和销售网络，“产品经理”的概念和运行机制也已在实达普及。

曾有评价说，这是因为实达子公司的几位领军人物均具有相对较强的管理和控制能力。而据记者4月在福州的调查，其身边的人说，叶龙工作极为敬业，但管理风格却殊非强势。