★★★★★★★더 많은 콘텐츠 추천 (↓ ↓ ↓) ★
신입 사원의 개인 작업 계획 및 목표 모델
직원의 개인 작업 계획에 관한 다섯 편의 모범문.
회사 사원의 개인 작업 계획
사원 작업 계획 모델
직원 개인 작업 계획을위한 5 개의 선정 된 문장
직원 성과 개선 작업 계획 패러다임 1
성과 개선 계획은 성과 관리의 일부이며 직원의 성과 향상 프로세스입니다. 성과 개선 계획은 부하 직원의 성과를 개선하기 위해 일련의 구체적인 조치를 취하는 것으로, 주로 무엇을 개선할지, 누구를 개선할지, 언제 개선할지 등 기본적인 문제를 포함한다. 성과 개선 계획을 실처에 두고, 통과하지 않고, 형식으로 흐를 수 있어야 직원들의 적극성을 충분히 자극할 수 있고, 회사가 더 큰 발전을 할 수 있고, 성과 관리 업무가 보장될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
첫째, 성과 개선 계획을 세우기 전에 먼저 성과 격차를 파악해야 한다.
구체적인 업무에서는 부서장에게 증거와 사실을 갖고 정해진 업무 목표와 실제 효과 격차를 비교하도록 요구한다. 직원을 설득하려면 확실히 개선의 욕망이 있다.
둘째, 성과가 좋지 않은 원인을 찾아내라
주관적인 이유도 있고 객관적인 이유도 있다. 주관적인 이유는 일에 대한 흥미와 동기 부여가 부족하기 때문이다. 객관적인 원인, 직원 지식과 역량의 부족, 외부 환경의 영향 등 구체적으로 다음과 같은 측면에서 분석합니다.
1, 직원 태도:
직원들의 태도 문제가 성과 산출에 영향을 미치기 때문에, 직원들과 충분히 소통하고 태도가 좋지 않은 이유와 개선 방법을 찾아내야 한다.
2. 직원 기술:
직원의 작업 방법 및 의사 소통 기술은 성과 산출에 영향을 미칩니다. 어떤 방법으로 보완할 수 있을까요?
3. 직원 지식:
직원의 지식이 성과의 산출에 영향을 미치는 것은 지식의 부족입니까? 어떤 방법으로 보완할 수 있을까요?
4. 외부 문제
외부 문제가 성과 산출에 영향을 미칩니까? 어떻게 개선할 것인가?
5 부서 책임자는 자체 검사를 수행해야합니다.
의사 소통이 부족하기 때문인가, 아니면 직원에 대한 적절한 권한 부여, 신뢰, 인센티브, 도움 및 지원이 부족하기 때문인가?
셋째, 성과 개선 계획 수립
1, 성과 개선 목표 결정, 부서장은 직원들과의 인터뷰에 피드백을 주고, 직원들에게 자신의 상황과 개선이 필요한 부분을 알려주고, 직원들의 승인을 받아야 한다. 이렇게 설정된 목표는 직원들을 더욱 동력적이고 순조롭게 실시할 수 있게 한다.
2. 브레인스토밍과 어골도를 통해 개선할 수 있는 방법을 찾아내 더욱 상세하고 구체적으로 최적의 방안을 선정한다.
3. 성과 개선 계획을 수립하고 구체적인 행동 계획, 실행 수단, 기한 등을 추가합니다. 성과 계획에서 부서 및 직원과의 개선 계획 책임서는 구두 약속보다 더 유용하며 직원들이 진지하게 대할 수 있도록 합니다.
4. 직원 개선 계획을 따르십시오. 직원들의 계획이 제정된 후 지속적인 감독, 검사 및 도움이 필수적이다. 개선이 있다면 직원을 격려해야 한다. 퇴보하면, 원인을 찾아내야 한다. 기한이 지난 것이 기준에 미치지 못하면 전출되어 임금을 인하할 것이다.
결론적으로 성과 향상은 성과 관리의 중요한 과정이다. 성과 개선 계획을 진지하게 실행해야만 성과 관리의 최종 프로세스를 실현할 수 있다.
직원 성과 개선 작업 계획 패러다임 2
개인 성과 개선 계획은 일반적으로 직원들이 주관의 도움을 받아 자체적으로 작성하며 주관과 합의된 구현 계획을 논의합니다. 경영진은 직원들이 계획을 실현하는 데 필요한 다양한 자원과 지원을 제공하기 위해 노력해야 합니다. 성과 개선 계획에는 일반적으로 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
1, 개발 예정 프로젝트
개발될 프로젝트는 일반적으로 업무 능력, 방법, 습관 등 방면에서 개선이 필요한 부분을 가리킨다. 이러한 개발 대상 프로젝트는 현재 수준이 부족한 프로젝트일 수도 있고, 수준은 괜찮지만 더 높은 수준의 작업이 필요한 프로젝트일 수도 있습니다. 이러한 프로젝트는 노력을 통해 개선되고 개선되어야합니다. 일반적으로 성과 개선 계획에서는 개선이 가장 절실한 프로젝트를 선택해야 한다. 한 사람이 개선해야 할 프로젝트가 많을 수도 있지만 반년이나 1 년의 짧은 시간 내에 완전히 개선될 수는 없기 때문에 선택을 해야 한다. 그리고 사람의 정력은 한계가 있어 제한된 내용의 개선과 보완만 할 수 있다.
2. 이러한 프로젝트를 개발하는 이유.
어떤 기업도 일부 항목을 성과 개선 계획에 마음대로 포함시키지 않을 것이다. 일반적으로 이러한 선택의 프로젝트는 직원 역량의 약점이며, 승진이 절실히 필요한 곳이다.
3. 현재 수준과 예상 수준.
성과 개선 계획에는 명확하고 명확한 목표가 있어야 한다. 따라서 성과 개선 계획을 세울 때 프로젝트의 현재 성과 수준과 예상 수준이 높아야 한다는 점을 지적해야 합니다.
4. 이러한 프로젝트를 개발하는 방법
일반적으로 교육, 자습 및 다른 사람의 도움을 받아 이러한 개발 대상 프로젝트를 개선하여 포부 수준에서 예상 수준으로 끌어올릴 수 있습니다. 물론 하나의 프로젝트를 개발하는 유일한 방법은 아니다. 또한, 나는 동시에 여러 가지 방법을 취할 수 있다.
5, 목표 달성 기한을 설정합니다.
기업은 성과 개선 계획을 수립할 때, 직원들의 점진적인 발전을 촉진하기 위해 원하는 목표를 달성할 수 있는 기한을 설정해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 개선 계획, 성과 개선 계획, 성과 개선 계획, 성과 개선 계획, 성과 개선 계획, 성과 개선 계획)
셋. 개인 개발 계획 수립 절차
일반적으로 개인 발전 계획을 세우려면 다음과 같은 절차가 필요하다.
1. 직원이 임원과 성과 평가를 의사 소통합니다. 임원의 도움으로 직원들은 자신이 직장에서 어떤 일을 잘하고, 어떤 일을 잘하지 못하고, 존재하는 차이를 인식하고 있다.
2. 사원과 상위자 * * * 사원 성과 격차의 원인을 분석하고, 근로자가 근무 능력, 방법 또는 근무 습관에서 개선해야 할 영역을 파악합니다.
3. 근로자와 임원은 미래 근무목표의 요구에 따라 근로자가 근무능력, 방법, 근무습관 등에서 개선해야 할 항목을 선택하며 펭귄보다 낫다.
4. 쌍방은 이러한 업무 능력, 방법 및 습관을 개선하기 위한 구체적인 행동 계획을 세우고, 개인 개발 프로젝트의 예상 수준, 목표 달성 기한 및 개선 방법을 결정하고, 필요한 경우 진행 중인 감사 계획을 결정하여 점진적으로 목표를 달성해야 합니다.
5. 개인의 성과를 높이는 데 필요한 자원을 나열하고 상위자의 도움이 필요한 자원을 표시합니다.
넷째, 성과 개선 계획의 예
Wang _ _ 은 상하이 기계 및 전기 장비 회사의 영업 담당자입니다. 그는 이 회사에서 영업 대표로 일한 지 이미 1 년이 되었다. 규정에 따라 판매 실적은 20 만원이고, 왕 _ _ 은 이 실적 지표를 완성했으며, 실제 판매 금액은 219 만원이다. 그러나 그와 같은 영업 담당자는 회사의 평균 매출이 35 만 원이며, 왕 _ _ 과 그들 사이에는 일정한 차이가 있다. 전기 설비 판매, 왕 _ _ 은 이제 막 시작되어 관련 전문 지식에 익숙하지 않다. 그러나 3 년간의 판매 경험은 그에게 기본적인 판매 기술, 단정한 업무 태도, 좋은 협력 조정 능력을 갖추게 했다. 따라서 왕 _ _ 의 책임자는 상황에 대한 더 많은 이해를 바탕으로 왕 _ _ 이 다음 성과 기간에 대한 개선 계획을 세우는 데 도움을 주었다.
직원 성과 개선 작업 계획 패러다임 3
사원 성과 개선 계획은 사원의 필요에 따라 개발 및 향상되는 측면에 따라 근무 능력과 성과를 개선하는 시스템 계획입니다. 직원 성과 개선 계획은 일반적으로 임원의 도움을 받아 직원이 직접 개발하고 임원과 논의하여 직원의 현재 수준, 직무 성과 및 기존 문제, 직무 개선 계획, 성과 목표 요구 사항 및 구체적인 구현 방법에 합의합니다. 직원 성과 개선 계획의 핵심은 성과 개선입니다. 따라서 직원 성과 개선 계획은 일반적으로 지속 가능하지 않습니다. 즉, 직원이 2 ~ 3 주기의 성과 개선 계획을 통과한 후에도 업무 진행이 없거나 업무 진행이 업무 성과 요구 사항을 충족하지 못하는 경우 기업은 일반적으로 직무 교체 또는 직원 교체를 고려합니다. 이는 임원이 직원들이 성과 향상 계획과 경력 개발을 돕는 것의 차이이기도 하다.
성과 개선 계획은 일반적으로 다음 절차를 따릅니다.
1. 성능 격차 발견
성과 격차의 출현은 직원의 성과 수준이 기업의 요구에 미치지 못한다는 것이다. 이는 직원들이 필요에 따라 성과를 달성하지 못하게 하는 요인이 있기 때문이다.
성과 격차를 찾는 것은 업무 요구와 사원의 실제 근무 결과에 따라 결정될 수 있다. 예를 들어, 직원의 업무 요구는 매월 6 일에 보고서를 제출하는 것이지만 실제 성과는 가장 빠르며 매월 8 일에만 보고서를 제출할 수 있습니다. 실적 격차는 제때에 보고서를 완성할 수 없어 2 일 이상 지연되고 있다.
원인을 분석하다
직원 성과가 요구 사항을 충족시키지 못하면 직원, 이사, 환경의 세 가지 측면에서 원인을 찾아야 한다. 직원 관점: 직무 요구 사항 충족 불가, 직원 의사 소통 능력 부족, 직원 건강 상태 등 객관적인 요소가 있을 수 있으며, 직원들이 제때에 완성하기를 원하지 않는 등 주관적인 요소가 있을 수 있습니다. 주관 관점: 규제가 제때에 이루어지지 않고, 문제를 제때에 찾아내지 못하고, 직원들이 시정하는 데 도움이 되는 요소가 있을 수 있습니다. 환경적 관점: 적시에 데이터를 제공하지 못하고, 보고 요약 주기가 너무 짧으며, 데이터 제공 정확도가 떨어지면서 검증 주기가 길어질 수 있습니다.
직원 성과 격차의 원인은 일반적으로 다음과 같습니다.
직원: 어떻게 해야 할지 모르겠어요. 어떻게 해야 할지 모르겠다. 저는 무엇이 가장 중요한지 모릅니다. 무엇을 해야 할지 모르겠다. 하고 싶지 않다 해야 할 다른 일이 있습니다. 해도 소용없다.
감독: 무슨 소용이 있는지 모르겠어요. 직원을 어떻게 도와야 할지 모르겠다. 직원을 도왔습니까? 직원의 성적이 확인되지 않았는지 여부 직원들에게 자신의 잘못을 상기시키지 않았는지 여부 등.
3. 개선 여부를 결정합니다.
모든 성과 격차가 직원 성과 향상 계획에 포함되어야 하는 것은 아닙니다. 일반적으로 직원의 노력을 통해 성과 개선을 실현할 수 있는 작업은 성과 개선 계획에 포함됩니다. 즉, 직원의 작업 방법을 변경하여 개선할 수 있는 작업은 직원의 요소 또는 직원이 아닌 경우에도 성과 개선 계획에 포함됩니다.
가능한 방법을 찾아내다
성과 개선 방법은 경영진과 직원이 공동으로 수행해야 하며 브레인스토밍 또는 프로세스 재구성을 통해 가능한 몇 가지 방법을 제시할 수 있습니다.
5. 개선 계획 개발
우선 개선 목표를 결정해야 한다. 목표의 선택은 주관과 직원이 공동으로 완성해야 하고, 직원을 중심으로 해야 하며, 주관은 명확한 요구를 해야 한다. 둘째, 가능한 방법을 선별하여 쌍방이 모두 인정하는 방법을 선택한다. 일단 방법이 결정되면, 책임자는 직원들에게 그들을 지원할 수 있는 충분한 자원을 확보해야 한다. 셋째, 개선 계획은 여러 단계로 나누어 각 단계의 시간과 업무 효과 요구 사항을 명확히 해야 합니다. 마지막으로 서면 성과 개선 계획을 수립합니다.
6. 성과 개선 구현, 검사 및 새로운 계획
성과 개선 계획이 수립되면 경영진과 직원은 계획 이행을 보장해야 합니다. 직원들은 계획대로 각 업무를 완료하고 기록을 잘 작성해야 한다. 주관은 직원들에게 적절한 지원을 제공하고, 정기적으로 계획의 집행을 점검하고, 문제를 발견하고, 제때에 직원들과 함께 계획을 조정해야 한다.
둘째, 성과 개선 계획의 개발 및 구현은 다음 사항에주의를 기울여야한다.
1. 성과 개선 계획은 목표적이어야지 주제에서 벗어나서는 안 된다.
2. 성과 개선 계획은 관건적인 부분에 중점을 두어야 하며, 모든 것을 포괄할 수는 없다.
성과 개선 계획은 구체적인 시간을 명시해야합니다.
성과 개선 계획 기준은 가능한 한 정량화되고 구체화되어야합니다.
성과 개선 계획은 양 당사자의 승인이 필요합니다. 의사 소통 과정이지 업무 안배가 아니다.
성과 개선 계획은 직원 복지가 아닙니다. 계획이 실패하면 직원과 임원 모두 일자리 조정 문제에 직면해야 한다.
7. 성과 개선 계획은 주관의 일상 업무이므로 충분한 중시를 불러일으켜야 한다.
직원 성과 개선 작업 계획 패러다임 4
성과 관리란 목표 설정, 계획, 성과 커뮤니케이션, 추적 통제, 평가, 직원 인센티브 등 다양한 업무를 말합니다. 한편, 성과 지표는 사람, 모든 사람이 목표를 가지고 있으며, 기업 목표와 연계되어 기업, 부서, 개인의 목표와 노력을 일관되게 합니다. 이와 동시에 성과 계획, 성과 추적 및 과외를 통해 직원들의 업무 방향을 목표 지향의 방향과 궤도에 안내하고 제어함으로써 기업 목표 달성을 보장합니다. 성과 관리 (평가) 는 다음 6 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.
(1) 명확한 전략과 지침;
(2) 전략과 정책을 성과 목표로 전환한다.
(3) 성과 달성을위한 작업 계획 및 프로그램을 개발한다.
(4) 평가 기준을 정하고 성과 정보를 수집하는 통계 채널과 방법을 수립한다.
(5) 성과 추적 및 평가, 커뮤니케이션 및 상담, 정기 성과 인터뷰, 프로세스 제어
(6) 평가 결과에 따라 인센티브 정책을 시행한다.
즉, 성과 평가 과정에서 먼저 무엇을 해야 하는지 (전략 방침을 목표와 계획으로 전환) 명확히 해야 한다는 것이다. 그런 다음 측정 작업의 좋은 성과를 측정하고 추적 모니터링 (정보 수집을위한 지표 시스템 및 통계 방법 구축) 을 수행합니다. 잘하고, 경험을 총결하고, 계속 유지하고, 홍보하고, 잘하지 못하는 것을 발견하고, 분석을 통해 문제를 찾아내고, 개선한다. 마지막으로 성과 달성 정도에 따라 상벌을 한다.
간단히 말해서, 우리는 우리가 필요로 하는 것을 평가할 것이다! 직원이 원하는 것을 평가하십시오! 장려정책은 성적에 따라 현금화하고, 공을 세워 상을 준다!
첫째, 명확한 전략과 방침: 연간 업무 방침 및 중점 업무 설명
기업의 연간 작업 방침과 중점 작업 묘사는 기업 중장기 전략 계획의 구체화, 분해 및 단계적 실행이므로 기업 중장기 전략 계획과 일치해야 합니다.
이에 따라 각급 주관은 산하처에서' 부서 연간 업무 방침과 중점 업무 지침' 을 제정해 기업 각급 각 부처가 조율된 업무 방향을 형성하고 기업 총방침과 목표 달성을 위해 책임을 다해야 한다. 이 작업은 다음 사항에 중점을 둘 필요가 있습니다.
(1) 해당 엔터프라이즈 및 해당 부서의 방침, 목표를 정확하게 이해하고 단계적으로 분해하여 하위로 전달합니다.
(2) 성과 기간 동안 부하 직원의 직무 책임을 명확히하십시오.
둘째, 성과 목표 설정
성과 목표 설정은 개인 목표, 부서 목표 및 기업 목표를 유기적으로 결합한 성과 관리의 핵심 부분으로, 개인과 부서의 업무는 기업 전체의 성과 목표 달성에 없어서는 안 될 부분이 됩니다.
성과 목표를 설정하는 주요 근거는 연간 업무 방침, 중점 업무 및 직무 책임이다. 게다가, 연속 성과 기간의 많은 업무는 대부분 연속적이거나 관련이 있다. 따라서 현재 성과 목표를 설정할 때 이전 성과 기간의 작업 목표와 성과, 이전 성과 기간의 문제점 및 추가 개선이 필요한 측면을 현재 성과 작업에 반영해야 합니다.
부서 평가에는 두 가지 주요 라인, 즉 회사 전략에 기반한 핵심 지표와 회사 역할, 제도, 프로세스에 기반한 성과 지표가 있습니다.
성과 목표에는 프로젝트 지표, 완료 시간 및 중량이 포함됩니다. 1, 프로젝트 지표 분류
(1) 정량 지표: 통계 기반 정량 지표. 그 장점은 객관적이고, 믿을 만하고, 측정하기 쉽다는 것이다. 단점은 기초 관리에 대한 요구가 높다는 것이다. 적시에 진실하고 정확하게 데이터를 얻을 수 없다면 평가가 없으면 객관성과 공정성을 잃게 된다.
(2) 정성지표: 모든 항목이 정량지표를 설정할 수 있는 것은 아니다. 수량화하기 어려운 프로젝트의 경우 정성 지표를 선택하고 평가자의 지식과 경험을 이용하여 분석과 고증을 통해 성과 평가를 할 수 있다. 장점은 평가에 필요한 데이터가 부족하거나, 믿을 수 없거나, 수량화하기 어려울 때 질적 평가를 통해 평가와 평가의 역할을 한다는 것이다. 단점은 각종 주관적 요인의 영향을 받기 쉬우며, 특히 주관적인 판단이 독단적이어서 불공평을 형성하기 쉽다는 것이다.
실제로 질적 지표는 평가 규칙과 방법을 제정하여 수량화할 수 있다.
일반적으로 직속 상사는 부하 직원의 업무 성과와 성과를 가장 잘 알고 있으며, 기업 내 고객인 고객은' 업스트림' 의 업무 효과와 완성도를 가장 잘 알고 있기 때문에 정성지표 평가는 일반적으로 상급자나' 고객' 이 진행한다.
(3) 유지 관리 지표: 재무 데이터, 시장 고객, 내부 프로세스 운영, 직원 성장 및 승진에 직접적인 기여 없음 (간접 가치만 해당).
(4) 성장지수: 재무 데이터, 시장 고객, 내부 프로세스 운영, 직원 성장 승진 등에 직접적인 가치 기여가 있습니다.
(5) 긴 지표: 반복적이고 지속적인 평가를 거친 지표. (6) 짧은 지표: 일회성 또는 단계적 평가의 지표. 2. 지표의 출처와 선택
지표는 일반적으로 다음 네 가지 측면에서 비롯됩니다.
이론적 계산: 과학 이론에 따라 계산됩니다. 과학성과 보편성을 가지고 있기 때문에 일반적으로 지표를 결정할 때 주요 참조로 사용할 수 있습니다 (채택할 때 현실 조건과 이론적 근거의 차이를 충분히 고려해야 함).
측정: 현장 측정 또는 샘플링 조사 및 예측을 통해 얻을 수 있습니다. 현실에서 나왔기 때문에 객관적입니다 (주의가 필요한 점, 실제 측정 조직 및 측정 방법은 결과에 큰 영향을 미칩니다. 측정된 데이터는 일반적으로 보수적이다.)
과거 데이터: 예년에 실제로 달성한 지표. 실제로 달성한 지표이기 때문에' 도달 가능성' 을 가지고 있다. 필요에 따라 "최고의 3 개월 평균" 을 선택할 수 있습니다. 연간 평균 최소 3 개월 평균' 을 참조로 사용합니다 (접근성이 높기 때문에 일반적으로 새 성과 기간의 기본 지표로 사용할 수 있음).
산업 지표: 업계 선도 지표와 동일. 업계 내 다른 기업들이 실제로 달성한 우수한 지표이기 때문에' 접근성' 과 도전성이 있다.
지표를 선택할 때는 뛰어올라 복숭아를 따는 원칙을 따라야 한다. 3, 목표의 지능 원칙:
구체적이고 구체적이다. 즉, 성과 목표와 지표는 구체적이지 의도적이고 추상적인 것이 아니다. 중점적이고 구체적인 통일이어야 한다. 중대하고, 진보와 중점을 드러낼 수 있는 뛰어난 업무 성적이며, 자질구레한 일상 업무도 아니고, 일자리명세서의 간단한 임무 목록도 아니고, 현 단계의 각 업무의 중대한 행동이나 구체적인 진전이다.
측정 가능 측정 가능. 일반적으로 지표는 수량화할 수 있으며, 제시된 지표는 시간, 수량, 품질, 비용 등에 대한 측정 기준이 있어야 합니다. 비슷한 기준을 만들 수 없다면 무효 지표가 될 수 있다. 그러나 이들 중 일부는 수량화되지 않은 지표로 측정해야 한다. 이때, 목표가 달성되었는지 여부를 측정할 수 있으며, 주관의 판단을 통해 결정할 수 있다.
일관된 일관성. 직원, 부서 목표 및 기업 목표를 나타냅니다. 성과 관리는 각 직원의 목표가 기업의 발전 전략 및 부서의 업무 목표와 일치해야 하는 강력한 지침 역할을 합니다. 예를 들어 기업이 중점적으로 주목하는 개혁 조치는 변화를 추진하는 목표 중 하나로 평가될 수 있다.
현실 현실. 목표는 도전적이어야 하고, 경쟁사보다 앞서야 하며, 높은 것이 아니라 노력을 통해 달성될 수 있는 합리적이어야 한다. (존 F. 케네디, 도전명언)
시한적인 요구 목표는 일정 시간 내에 완성된다. 4. 목표 중량 결정
(1) 목표 가중치를 결정하는 기본 원칙은 전략적 목표와 핵심, 주요 업무를 지향하는 것입니다. 목표 가중치의 차이는 뚜렷하고, 중점은 두드러지며, 평균은 피해야 합니다.
(2) 가중치 할당 시 고려 사항
각기 다른 시기와 단계에서 평가 목표의 중요도가 다르고 점진적으로 변하기 때문에 평가 프로젝트의 가중치는 서로 다른 시기의 전략 방침과 목표의 조정과 변화에 따라 조정되고 변화해야 한다.
가중치는 성과 관리의 중요한 도구로서 피평가자가 자신의 단점과 부족에 주의를 기울이고 지속적으로 성과를 높이는 역할을 해야 합니다.
시장의 계절성, 경쟁 요인의 변동성, 자원 공급의 변동성은 모두 기업의 경영 상황에 영향을 미치며, 직원과 부서의 성과는 반드시 영향을 받을 것이다. 평가 주기가 비교적 짧은 경우, 예를 들어 월별 심사와 같이, 평가 프로젝트의 권리는 실제 상황에 따라 달라진다.
셋. 작업면
성과 목표의 큰 방향, 목표 및 임무를 중심으로 목표 프로젝트의 성격 특성과 시간 진도에 따라 작업 계획을 수립하고 구체적으로 구현하는 것이 중요한 부분입니다.
월별 작업 계획의 경우, 작업 계획에는 프로젝트 지표 완료 및 차이, 해당 월의 월별 목표, 목표 달성을 위한 구체적인 작업 조치, 작업 조치 이행 측정, 소유자, 완료 시간 등이 포함됩니다.
월별 작업 계획과 목표 수립도 SMART 원칙을 따라야 한다. 또한 목표 달성을 위한 구체적인 작업 조치에 대해서는 7 가지 요소, 즉 5W2H 를 고려해야 합니다.
1, 항목 완료 지표 및 차이
이러한 내용은 추적 및 제어 역할을 합니다. 프로젝트의 완료 및 차이를 파악하고 차이에 따라 해당 월의 목표 개발을 안내합니다. 차이의 원인을 찾아내고, 연구 개선 대책을 분석하고, 그 달의 업무 조치가 될 수 있다.
2, 그 달의 월별 목표
월간 목표는 전반적인 성과 목표의 완성을 보장하는 방법을 중심으로 제정된다. 고려해야 할 주요 요소는 다음과 같습니다. 해당 월의 목표에 대한 분할 계획 이전 차이의 크기입니다. 해당 월의 내부 및 외부 환경 특성 및 자원 조건
3, 목표 달성을위한 구체적인 조치.
이것은 월간 작업 계획의 중심 부분이며, 이번 달에 할 구체적인 일을 결정하고, 이런 일을 잘 함으로써 목표 달성을 보장하기를 희망합니다. 따라서 작업 조치는 실행 가능하고 목표와 관련이 있어야 하며 목표 달성을 촉진할 수 있어야 합니다.
이미 형성된 결과 (또는 차이) 의 경우 사람, 기계, 물, 법, 환경의 다섯 가지 측면에서 심층적인 원인 분석을 통해 근본 (기초) 원인을 파악한 다음 이번 달의 구체적인 작업 조치로 목표적인 조치를 마련해야 합니다. 마찬가지로 원하는 결과 (목표) 에 대해 목표를 달성하는 일과 조치도 사람, 기계, 사물, 법, 환경에 대한 논의와 계획에서 비롯된다.
4. 업무 조치를 이행하기위한 조치
목표를 달성하려면 일을 해야 하는데, 여기서 소위 하는 일은 바로' 업무 조치의 이행' 이다. 업무 조치가 시행되지 않거나 진지하고 효과적으로 시행되지 않으면 목표를 달성하기 어렵다. 따라서 작업 조치 구현을 위한 측정 기준을 설정하는 것은 프로세스 관리 및 감독 방법으로 목표 달성을 추적하고 통제하는 역할을 합니다.
5. 담당자
업무 조치는 구체적인 사람이 부담하고 책임져야 한다. -응?
6. 완료 시간
작업 조치 (계획) 완료 시간은 작업 조치의 진지하고 효과적인 구현을 측정하는 중요한 지표이자 기준입니다.
202 1 직원 성과 개선 작업 계획 패러다임 관련 문장:
★ 202 1 년 개인 작업 계획 판문대전
★202 1 직원 개인 작업 계획 작성 방법?
★ 202 1 개인 작업 계획 패러다임
★2020 직원 성과 향상 작업 계획 패러다임
★ 202 1 연간 개인 작업 계획 템플릿 5 편
★ 202 1 개인 작업 계획 패러다임
★202 1 직원 개인 업무 요약 5 개 템플릿.
★ 202 1 상반기 개인 업무 요약 및 하반기 최신 판문.
★ 202 1 회사 직원 하반기 작업 계획: 5 편.
★ 202 1 일반 직원 하반기 5 개 작업 계획
Var _ HMT = _ HMT | | []; (function () {var hm = document.createelement ("스크립트"); Hm.src = "/hm.js? A4b756339138199b385b89 eb6 d5bb4 E2 "; Var s = document.getelementsbytagname ("스크립트") [0]; S.parentNode.insertBefore(hm, s); }) ();