오코넬은 신발 제작을 주업으로 상업부동산, 생물제품, 금융투자 등의 분야에 발을 들여놓았다. 기업의 연간 생산액은 40 여억 원, 이자세 6 억원 이상, 브랜드 가치는 654.38+065 억 92 억원이다. 그룹은 모회사 자회사 관리 체제를 실시하여 국내외 18 개 자회사와 사업부를 관할한다. 회사는 2 만여 명의 직원, 3 대 신발류 생산기지, 5 대 신발류 브랜드를 보유하고 있다.

전국적으로 30 여 개 성급 회사, 3000 여 개 체인점, 800 여 개 점포 중점을 설립했다. 주도적 제품' 오강' 표 구두는 연이어 중국 가죽 군화왕, 중국 명품 제품, 중국 유명 상표 등의 칭호를 받아 중국 구두업계의 유일한 트레이드마크가 되었다.

현재 그룹 산하의 오강구두, 강룡스니커즈, 아름다운 여성화, 플라밍고 신발은 모두 국가품질 검사총국에서 국가면제 상품으로 선정됐다. 국가통계청이 발표한 정보에 따르면 회사는 3 년 연속 전국 10 대 공업기업 중 1 위를 차지했다.

확장 데이터:

첫 번째 단계는 도매 체계로 생산 판매 분리의 조잡한 단계에 속한다.

왕진타오와 그의 10 만 명의 판매대군이 남북을 두루 돌아다니며 그의 상품을 판매한다. 리셀러는 돈을 가지고 오콘의 판매점에 가서 입고한 후 시장과 상가로 가서 판매한다. 이때 마케팅 모델은 생산자가 낮은 생산 이윤을 얻었지만 인터넷 자원을 잃었다.

두 번째 단계는 제조사 합자제이다.

오강인은 직접 카운터에 서서 스타일, 크기, 색상, 품질에 대한 고객의 의견을 듣고 제때에 공장에 정보를 전달하여 생산 계획을 조정하였다. 보통 3 ~ 5 일, 고객의 요구는 카운터에서 실현될 수 있으며, 장사는 점점 더 뜨거워지고 있다.

이런 식으로, Okang 사람들은 대담하게 기존의 쇼핑몰 시스템을 깨고 정보의 촉수를 시장에 직접 뻗어 "제조업체 합작 투자" 를 실시하여 "공장 진입" 의 첫 발을 발사했습니다. 이후 전국 중대형 상가에 매장과 매장을 개설하여 한때 리셀러와 함께 물건을 깔아 오콘 마케팅 업무의' 두 다리' 를 만들었다.

지금까지 오강족은 전국 각지의 상가에 800 여 개의 매장과 매장을 설립하여 오강의 원시 축적, 재생산 확대, 브랜드 인지도 향상에 매우 적극적인 역할을 했다.

세 번째 단계는 가맹제, 프랜차이즈 도입이다.

KLOC-0/997 년 말까지 시장 경쟁이 심화됨에 따라 소비자들은 제품 스타일, 서비스 및 브랜드 인지도에 대한 요구가 높아지고 있습니다. 이런 식으로, 원래의 "제조자 합자", "다단계 분배" 의 마케팅 전략, 특히 "다단계 분배" 로 인한 비용이 높고 브랜드 효과가 보장되기 어려운 폐해는 시장의 요구를 충족시킬 수 없는 것이 분명하다.

우리는 새로운 마케팅 모델을 가지고, 시장 요구 사항에 맞는 마케팅 네트워크와 마케팅 방식을 구축하고, 새로운 경쟁에서 우위를 차지해야 합니다. 이런 상황에서 오강그룹 총재 왕진도는 국내 신발 업계에서 먼저' 맥도날드' 프랜차이즈 판매 모델을 도입하고 체인 전매를 과감하게 도입하기로 했다. 프랜차이즈의 탐구와 실천에 더 일찍 투신하기로 했다.

네 번째 단계는 다중 브랜드 관리 시스템입니다. 신세기에 접어들면서 구두시장 경쟁이 갈수록 치열해지고 시장 세분화가 갈수록 두드러지고 있다. 한 기업의 마케팅상의 우세는 점차 약화되고 있다. 새로운 상황에 직면하여 우리는 반드시 제때에 마케팅 전략을 조정해야 한다. 이 시점에서 브랜드 확장은 이미 유행이 된 것 같다. 많은 대기업들이 한 업종에서 거의 한 것처럼 기존 브랜드의 장점을 이용하기 시작했다.