현재 많은 기업들이 활력이 부족하고, 경영이 부실하고, 곤경에 빠지고, 자산부채율이 높아 기업 전체의 내부 효율성이 떨어지고 있다. 이들 기업들의 활력 부족의 주요 문제점은 생산경영자의 적극성을 자극하는 효과적인 인센티브가 형성되지 않아 자영업자의 노동 효율이 낮고, 일이 힘들며, 심지어 기업의 우수한 인재 유출까지 초래하여 기업의 핵심 경쟁력을 떨어뜨리는 것으로 드러났다. 그러나 국제적으로 유명한 대기업이나 국내 경쟁 우위를 가진 기업의 성공에 필요한 조건 중 하나는 합리적이고 완벽한 인재 인센티브 메커니즘을 갖추고 대량의 인재를 유치하고 유지하는 것이다. 이제 우리는 현대 기업의 경쟁이' 자본주의' 에서' 휴머니즘' 과' 지식지식' 으로 진화하고 있으며, 경쟁의 본질은 인재의 경쟁으로 요약되고,' 인재를 얻는 자는 천하를 얻는다' 는 것을 유의해야 한다. 한 기업이 최고의 인재를 가져야 치열한 시장 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있다. 따라서 인센티브에 결함이 있는 기업이든 인센티브가 완비된 기업이든 인적자원 관리를 중시해야 하고, 세계경제일체화 추세에 직면하고, 기업의 인센티브를 지속적으로 보완하고 강화하고, 중국이 WTO 가입 요구에 적응하고, 갈수록 치열해지는 국제경쟁에 대처하는 것은 체계적이고 복잡한 방대한 프로젝트다. 그것은 항상 기업이 인재를 유치하고, 인재를 유지하고, 인재를 사용하고, 인재를 양성하는 전 과정을 거치며, 그 연속성과 장기성에 주의해야 한다. 기업 인센티브 메커니즘 구축을 개선하고 강화하는 방법, 인재를 효과적으로 유치하고 유지하는 방법, 인재 유출을 방지하고 인재 적극성을 더욱 잘 동원하는 방법에 대해 우리는 관리 관행과 관련 이론을 결합하여 이 문제를 해결할 것을 건의할 것이다. 2. 한 기업이 핵심 경쟁력을 높이도록 독려하고, 인재 유치를 중시해야 하며, 인재 유치의 관건은 기업의 탄탄한 실력, 광활한 발전 전망, 거대한 시장 잠재력, 후한 대우로 인재를 유치하는 것이다. 구체적인 조치는 2. 1 입니다. 기업의 든든한 실력과 강력한 발전 전망으로 인재를 끌어들이다. 기업은 좋은 이미지를 확립하고, 선전을 잘 하고, 인지도와 명예를 확대하고, 인재들이 기업을 이해할 수 있도록 해야 한다. 예를 들면, 기업의 업종에서의 지위, 시장 경쟁에서 제품의 우세와 시장 점유율, 그들이 이 기업의 발전 전망이 광범위하고 시장 잠재력이 크다는 것을 알게 해야 한다. 이 기업에 가입하기만 하면 개인은 광활한 시전 재능의 공간을 갖게 되고, 기업도 반드시 재능을 발휘하여 스스로 얻을 수 있게 될 것이다. "각자 얻은 것" 을 하고, 그가 재능을 충분히 발휘할 수 있는 일을 얻다. 그들로 하여금 강한 소망과 동력을 가지고 이 기업에 가입하게 하다. 2.2. 후한 보수와 대우로 인재를 끌어들이다. 옛말에는 구름이 있고, "군대는 돈이 없고, 사람은 오지 않는다" 는 말이 있는데, 시장경제의 오늘날에는 여전히 시대에 맞지 않는다. 영점 조사회사 조사에 따르면 학력이 높을수록 자신의 임금에 대한 기대가 높기 때문에 기업은 높은 임금으로 인재를 유치하고, 기업은 보험 복지 등 복지를 제공해야 하며, 조건은 다른 동료 기업보다 훨씬 우수하여 큰 유혹을 불러일으켜야 한다. 기업이 급히 필요로 하는 인재의 경우, 기업은 가족들을 위한 취업 준비, 일정 배치비 제공, 넓고 편안한 주택 제공, 배차 등 더 유리한 조건을 마련하여 인재를 유치하고 모으는 등 우대 정책을 실시할 수 있다. 2.3. 훈련과 연수를 제공하여 인재의 자유로운 발전을 장려하고 인재를 끌어들인다. 기업은 사람 중심적이고, 인재를 존중하고, 인재의 양성과 발전을 중시해야 한다. 기업은 전문적인 교육 부서를 설립하여 개인의 기술적 특성과 업무의 실제 요구에 따라 인재 훈련과 출국에 대한 심학을 계속할 수 있는 기회를 계획적으로 제공하고, 개인이 고급 학위와 고급 기술 직함을 획득하도록 독려하고, 일정한 우대 조건을 주어야 한다. 동시에, 기업은 기업과의 공동 학교 운영 방식을 채택하여 인재를 양성하여 풍부한 개인 지식, 기술 향상, 개인의 자질 향상, 지식 갱신 요구에 적응해야 한다. 현재 특히 일부 고학력 인재들은 기업이 훈련 기회를 제공할 수 있을지를 매우 중시한다. 예를 들어, Xian 은 Sang 이 좋은 교육 조건을 통해 많은 인재를 채용하게 했다. 따라서 인재를 유치하기 위해 기업은 좋은 교육 조건과 학습 환경도 만들어야 한다. 3. 인재를 붙잡아 한 기업이 인재를 영입하도록 독려한 후, 인재를 붙잡아 인재 유출을 막을 방법을 강구해야 한다. 인재는 일반적으로 자신의 기업에 대한 요구가 비교적 높다. 일부 기업의 조건이 자신의 만족도에 미치지 못한다면, 그들은 주저없이 엉덩이를 두드리며 더 높은 가지를 오를 것이다. 따라서 기업이 인재를 영입한 후에도 인재를 유지하고, 인재 유출을 방지하고, 이직 현상을 근절하고, 헤드헌터가 인재를 발굴하는 것을 효과적으로 방지해야 하며, 기업의 인재 부족을 야기해야 한다. 이러한 문제를 해결하기 위해 기업은 다음과 같은 방법을 시도하여 인재를 보유해야 한다. 3. 1. 고임금으로 인재를 붙잡다. 성공적인 기업이 지불하는 급여는 종종 해당 업계의 최고 수준에 있다. 경영이 성공해서 고임금을 지불할 수 있는 능력이 있는 것이 아니라, 가장 높은 보수를 제공하는 것이 인재를 유치하고 유지하는 효과적인 수단이라는 것을 깨닫고 있기 때문이다. 한 연구에 따르면 교육 수준이 높은 직원들은 기업에 대한 충성도가 약해진다. 고등 교육을 받은 대부분의 사람들은 물질적인 성공을 위해 일하기 때문에 일에서 만족을 얻을 가능성이 가장 적다. (존 F. 케네디, 공부명언) 따라서 고임금을 지불하면 기업이 필요로 하는 인재를 보유할 수 있는 경우가 많다. 이와 관련하여 영국 뮬러 가구 그룹 (British Muller Foundation Group) 은 값싼 가구 포트폴리오를 전문적으로 판매하는 회사로서 높은 봉급으로 인재를 보유할 뿐만 아니라 우수한 인재를 끊임없이 끌어들이는 데 상당한 성공을 거두었습니다. 3.2. 감시 임금 인상 유급 휴가. 개인의 생산성과 성과에 영향을 주지 않는 상황에서 기업은 근무 시간을 적절히 줄이고, 직원들에게 더 많은 일을 하는 것 외에 자유지배시간을 주어야 하며, 개인 근무 시간의 감소도 상대적 보상 증가를 의미한다. 직원의 업무 만족도를 높이다. 레저 관광을 장려하는 이런 큰 환경에서 기업도 직원들에게 매년 일정한 유급휴가 혜택을 주는 것을 고려해야 하며, 기업이 제공하는 온 가족이 무료로 요양하는 특별 대우를 받을 수 있어야 한다. 이와 관련하여 IBM 은 우리에게 좋은 본보기를 세웠다. 3.3 사업과 정서적으로 인재를 붙잡다. 임금으로 인재를 유지하는 것이 중요하지만 유일한 방법은 아니다. 특히 경제력이 약한 일부 기업의 경우 인센티브가 우세하지 않을 경우' 사업과 정서로 남을 남겨두는 것' 을 제창해야 한다. 직업보유란 기업의 발전이 인재를 필요로 하고, 인재의 안정은 직업을 필요로 하는 것이다. 번영의 사업은 인재를 유치할 뿐만 아니라, 인재를 보유할 수도 있다. 그들은 마른 머리와 전망을 가지고 있기 때문에, 그들은 머무를 뿐만 아니라, 더욱 동기 부여가 되어, 그들이 시전 재능의 이상적인 세계라고 믿게 할 것이다. 감정적 만류란 생활의 모든 방면에서 직원들을 배려하고, 직원을 아끼고, 좋은 인간관계를 구축하고, 사원들에게 따뜻함을 주고, 직원들에게 소속감과 팀워크를 주어' 선지가 지기를 위해 죽는다' 는 마음을 갖게 하는 것이다. 3.4 주식을 통해 인재 유지의 목적을 달성하다. 주식제 기업의 경우, 인재를 보유하는 효과적인 방법 중 하나는 주주에게 주식수에 비례하여 주식회사의 이윤을 공유할 수 있는 권리와 회사의 잔여 자산에 대한 청구권을 부여하는 것이다. 그러나 이 주식들은 마음대로 양도할 수 없기 때문에 주주들이 회사를 떠나고 싶다면, 특히 고급 인재에게 약간의 이익을 잃게 될 것이다. 그들이 보유하고 있는 주식이 더 많기 때문이다. 그들이 회사를 그만두면 그들의 원가가 증가할 것이다. 이 방법은 효과적으로 인재를 묶는 지주와 밧줄이 될 것이다. 일부 고급 관리 인력과 고급 기술 인력의 경우 개인의 관리 능력과 기술 능력은 특수한 생산 요소로 간주될 수 있습니다. 과학적 정량화 후, 그들은 합리적인 비율에 따라 주식을 공유함으로써 개인과 기업의 관계를 이해하고 인재를 유지하고 인재를 격려하는 목적을 달성할 수 있다. 4. 인재로 인재를 끌어들이고 유지하는 것은 기업의 최종 목적이 아니다. 기업의 진정한 목표는 어떻게 인재를 끌어들이고 보유하는 기초 위에서 인재를 사용하고, 인재를 이용하고, 인재를 최대한 활용하고, 자신의 총명함을 선진 생산성으로 전환시키고, 기업의 전반적 및 장기적 목표를 위해 봉사하는 것이다. 따라서 인재의 사용이 관건이자 중점이다. 이 가장 중요한 문제를 해결하려면, 일련의 종합적인 인센티브 수단과 방법을 운용하고, 물질적 인센티브와 정신적 인센티브의 효과적인 결합을 중시하고,' 양손을 잡고 양손을 모두 강경해야 한다' 고 해야 인재의 적극성을 더 잘 동원할 수 있다. 다음은 참고용으로 다음과 같은 방법을 제안합니다. 4. 1. 물질적 인센티브, 주로 인센티브 인센티브. 기업 내 직원의 보수는 업무 성과에 따라 결정되어야 한다.' 수고가 많고, 수고가 적고, 일하지 않고, 소득이 없다' 는 원칙을 고수하고,' 효율우선' 원칙을 견지하고, 개인 업무의 수와 품질에 따라 보상의 양을 결정하고, 개인 소득이 자신의 공헌과 밀접한 관련이 있다는 것을 보여주어야 한다. 개인 수입이 기업의 경제적 이익과 밀접한 관련이 있다는 것을 깨닫게 하다. 직원들은 고소득을 얻기 위해 열심히 일하여 생산성을 높일 것이다. 이렇게 하면 개인이 고액의 보수를 받을 필요가 있을 뿐만 아니라 기업의 경제효과를 높이는 목표도 달성할 수 있는 윈-윈 결과를 얻을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈) 이것은 가장 기본적이고 효과적인 인센티브 중 하나이며, 인센티브 인센티브를 실시할 때 공평하고 공정하며 공개해야 한다. 기업의 고위 관리 인재와 고급 기술 인재의 적극성과 주동성을 효과적으로 동원하기 위해 그들의 가치를 반영하고, 그들의 이익과 기업의 이익을 유기적으로 결합하기 위해, 기업은 자신의 지위와 조건에 따라 다음과 같은 장기 보상 인센티브를 실시할 수 있다. ★연봉 인센티브. 일부 성숙한 기업에게는 경영진에게 효과적인 인센티브를 형성하기 위해 게으름을 피우고' 게으름을 피우는' 비용을 늘리고, 관리 효율성과 기업에 대한 책임감, 사명감을 높이기 위해 연봉제를 시행할 필요가 있다. 기업이 연봉제를 실시하는 것은 큰 의미가 있다: (1) 는 전통적인 분배제도에 대한 돌파구이며 경영자의 특수한 업무에 대한 구현과 인정이다. (2) 소유자와 경영자 간의 관계를 합리화하고 명확히 하는 데 유리하다. (3) 기업 자산의 보존 및 부가가치를 보장하는 데 도움이됩니다. (4) 기업 구조 조정을 촉진하고 현대 기업 제도를 수립하는 데 유리하다. (5) 전문경영인 대열을 양성하는 데 유리하다. 기업은 연봉제를 실시할 때 신중해야 한다. 첫째, 계획적이고 단계적으로 추진해야 한다. 기업의 공장장, 사장은 대부분 임명제이며 아직 완전히 전문화되지 않았기 때문이다. 보편적으로 발탁하면, 일단 잘못을 저지르면 손실이 크며, 영향이 매우 심각하다. 2. 합리적인 연봉을 과학적으로 결정하는 것은 주로 관리자가 경영 목표를 달성하는 정도에 달려 있다. 셋째, 부패를 막기 위해 효과적인 감독 제한 메커니즘을 세워야 한다. ★ 스톡 옵션 인센티브. 스톡옵션 인센티브는 효율적인 직업관리자 인센티브로 전 세계적으로 널리 사용되고 있으며 새로운 인센티브이기도 하다. 우리나라 기업 소유주와 경영자에게 효과적인 이익이 부족하여 관리자에 대한 장기 인센티브에 대한 효과적인 해결책을 찾았다. 한편으로는 경영자는 권리 행사를 통해 대량의 보수를 받을 수 있다. 한편, 행권자에게 일정량의 주식 (경영자 행권 후 얻을 수 있음) 을 부여함으로써 경영자에게 일정한 비율의 잔여 청구권을 분배함으로써, 그들이 상응하는 위험을 감수할 수 있게 하고, 경영자의 수익을 기업의 장기적인 이익과 밀접하게 연계시켜 효과적인 인센티브를 실현하였다. 스톡옵션 인센티브 메커니즘도 우수한 경영자를 안정시키는 데 도움이 된다. 스톡옵션 인센티브는 경영자의 이익과 회사 자체의 이익을 밀접하게 묶어 유능하고 공헌하는 사람이 그에 상응하는 보수를 받을 수 있도록 함으로써 기업의 비대칭으로 인한 인재 유출을 효과적으로 막을 수 있다. ★ 가상 주식 인센티브. 고위 경영진과 기술 백본이 목표를 달성한 후, 기업은 매년 세후 이익에서 일정 금액의 자금을' 보상기금' 으로 인출하고, 실적에 따라 보상액을 결정하고, 당시 시장가격에 따라 장려한 돈을 주식수로 환산하여 인재가' 가상보유' 한다. 앞으로 주식을 분배할 때 보유자도 그에 상응하는 현금 금액을 받게 된다. 사원 근속 기간이 일정 연한 (보통 5 년) 에 이르면 가상 주식은 현재 시장 가격으로 현금으로 변환되어 사원에게 반환될 수 있다. 4.2. 개인의 수요 차이를 인정하고, 각종 인센티브 역할을 충분히 발휘하며, 정신적 인센티브를 중시한다. 기업의 모든 직원은 독립된 개인으로, 다른 사람과 다르다. 그들의 요구, 태도, 성격 등은 모두 다르다. 각 직원의 요구 사항, 구체적 대우, 어떤 것은 반드시 구체적으로 이해해야 한다. 매슬로우의 수요 계층 이론에 따르면, 그들의 물질적 인센티브를 만족시키는 동시에 그들의 더 깊은 심리적, 정신적 수요를 충족시켜야 한다. 따라서 다양한 인센티브의 조합은 직원들의 적극성을 극대화시킬 수 있다. ★ 민주적 참여 인센티브. 실천은 직원들을 경영에 참여시키는 것, 특히 자신의 이익에 영향을 미치는 결정에 참여하는 것은 대개 그들의 적극성을 높이고, 그들의 주인 의식과 책임감을 강화시켜 조직에 대한 충성심을 높이고, 일에 대해 더욱 만족하게 하여 업무 효율을 높인다는 것을 증명했다. 인센티브-건강 이론에 따르면 적절한 분권은 직원의 책임, 성과, 인정 및 자존감의 요구를 충족시킬 수 있다. 직원 참여 관리는 업무 기회와 책임을 늘리고 직원들에게 내부 인센티브를 제공할 수 있습니다. ★ 내재적 동기. 일본의 유명 기업인 벼산가폭이 "일의 보수는 무엇입니까?" 라고 대답하고 있다. 그는 "일의 보수는 일 그 자체다! 클릭합니다 "내부 동기의 비할 데 없는 중요성을 깊이 지적했다. 특히 식량과 의복 문제를 해결한 후 직원들은 일이 다채롭고 매력적이며 재미있는가에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 일이 창조적이고 도전적인지 여부 직장에서 성공하고, 자존감을 얻고, 자신의 가치를 실현할 수 있는가? 생명의 의미 등을 느끼는가. 내부 인센티브를 잘 하기 위해서는 업무 절차를 세심하게 설계하고, 업무 내용을 풍부하게하고, 일의 지루함을 극복하고, 일의 재미와 흡인력을 증가시켜 직원들의 적극성을 높여야 한다. ★ 조화로운 조직 분위기를 조성하십시오. 천시는 지리보다 못하며, 지리는 사람과 화해하는 것보다 못하다. 단결하고 조화로운 조직에서 조화로운 인간관계를 갖는 것은 의심할 여지 없이 직원들의 적극성을 유지하고 제고하는 데 큰 역할을 하기 때문에 조화로운 조직 분위기를 구축하는 것이 인센티브의 기초이다. 관리자와 직원 간의 양방향 커뮤니케이션을 강화하여 직원들이 기업의 큰일을 이해할 수 있도록 하고, 관리자들이 직원들의 요구를 이해하고, 그들 사이의 소통과 이해를 높이고, 좋은 상하 관계를 수립할 수 있도록 합니다. 동시에, 경영진은 단결하여 진취적이어서 직원들에게 좋은 본보기를 세워야 한다. 비공식 조직의 적극적인 역할을 발휘하여 조직의 응집력과 구심력을 높여 직원들이 이 조직에서 일하는 즐거움을 느낄 수 있게 한다. 5. 인재 양성 현재 중국 기업은 외국 기업과의 인재 쟁탈에서 우위를 점하기 어렵다. 국내 기업의 경쟁력이 부족하고, 심지어 많은 중국 기업의 우수한 인재까지 외국 기업에 의해 파헤쳐 이를 증명했다. 그리고 인재의 집약화는 필연적으로 인재 도입 비용의 대폭 증가를 가져올 것이며, 훈련은 비용 우위를 반영할 것이다. 기업 안팎의 여건이 끊임없이 변화하고 지식이 지속적으로 업데이트되기 때문에, 한 사람이 제때에 충전할 수 없다면 지식은 노화되고, 한 기업 직원의 지식이 노화되면 시장에서 탈락할 수 있다. 직원들은 기업의 주체이며, 그들의 왕성한 정신생활과 지식생활은 기업의 무한한 활력의 원천이다. 따라서 중국 기업은 인재 양성과 개발을 중시해야 한다. 탁월한 관리로 유명한 미국 대기업 IBM 은 "직원의 능력과 책임의 향상은 기업 성공의 원천이다" 는 명언을 가지고 있다. "현대기업은 직업훈련과 사상교육이 직원들에게 주는 큰 혜택을 보았다. 직원의 인적자원 잠재력을 충분히 개발하고, 직원의 종합적인 자질을 향상시키고, 핵심 경쟁력을 강화하고, 개인의 명예, 자존감, 자기발전의 요구를 충족시킬 수 있다. 특히 예비 간부와 기술 백본의 발견을 통해 기업 경영진과 기술 계층 간의 품질 연결 연속성을 보장할 수 있습니다. 개인 목표를 기업 목표와 일치시키도록 유도하여 직원들의 적극성, 창의력, 충성도 및 기업에 대한 소속감을 보장합니다. 결론적으로 인재의 장점은 기업의 장점이다. 기업은 인재를 유치하고, 인재를 사용하고, 인재를 유지하고, 인재를 양성하는 방면에서 끊임없이 인재를 격려하고, 직원들의 적극성과 창조성을 동원해야 기업의 경쟁의 나무를 늘 푸르게 할 수 있다. 어떻게 기업 인센티브 메커니즘 건설을 잘 할 것인가는 관리자들에게는 심오한 이론이자 리더십 예술이며 탐구할 만한 끝없는 과제이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 앞으로의 업무에서는 끊임없이 변화하는 인적자원 발전과 기업의 구체적 현실에 근거하여 선진 관리 이론과 관리 실천을 결합하여 직원들의 적극성과 업무 성과를 극대화하고 기업의 경영 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다!