금융 위기로 인해 국내 많은 기업들이 급여 수준과 보상 구조에서 전반적인 급여 수준을 낮추는 것과 같은 공통적인 조정을 하게 되었습니다. 고정 임금 비율을 줄이고 변동 임금 비율을 늘리다. 단기 인센티브를 줄이고 장기 인센티브를 개선하다. 많은 기업들이 지분 인센티브를 실시하여 임원과 핵심 기술 백본에 대한 장기적 인센티브를 높이고 핵심 인재의 안정을 보장하면서 그들의 적극성을 동원하여 위기에 대비하고 있다.
금융위기에 대응하기 위해 지분 인센티브는 좋은 전략이다. 한편으로는 핵심 인재를 격려하고 안정시키고, 뼈를 다치게 하지 않고, 활력을 보존할 수 있다. 반면에 기업 지배 구조를 개선할 수 있는 기회를 가질 수 있습니다. 또 단기 현금 지출을 줄이고 현금 압력을 완화할 수 있다.
거시경제와 기업의 이익이 떨어지는 상황에서 직원들은 지분 인센티브를 실시할 동력이 없을 수도 있다. 예를 들어, 사설 그룹에는 여러 지주 자회사가 있습니다. 2007 년에는 그룹의 모든 자회사가 이윤을 얻었다. 금융위기 이후 거의 모든 자회사에서 적자가 발생했다. 자회사 임원을 안정시키고 동기를 부여하기 위해 사장은 지분 인센티브를 실시하여 지분 구매+성과주 형식을 채택하기로 했다. 즉, 인센티브가 주당 순자산 가격으로 대주주가 보유한 일부 주식을 매입하도록 동기를 부여하고, 대주주는 인수비율에 따라 동기부여자에게 일정 수의 성과주를 수여하기로 했다. 인센티브는 추가 실적 보상과 주식 배당금으로 실적주를 단계적으로 실제 주식으로 전환시켰다. 경제가 안정적으로 성장한다면, 이런 지분 인센티브 방안은 매우 환영받을 것이며, 인센티브도 감사할 것이다. 그러나, 이 사설 그룹의 많은 계열사의 임원들은 이런 지분 인센티브 프로그램을 받아들이기를 꺼린다. 그들은 경제 상황이 불확실하다고 생각합니다.
기업 발전의 전도를 예측할 수 없다. 주식을 구독하면 개인 현금이 줄어들고, 우량주는 시장 변동으로 인해 불확실해질 수 있다. 다수의 인센티브가 거절됨에 따라, 사설단체의 장기 인센티브 계획은 어쩔 수 없이 조정과 협상을 반복해야 한다.
이와 비슷한 사례가 많다. 의사결정권자들에게 기업이 가장 어려울 때 지분 인센티브를 하지 말라고 경고하면 직원들은 금수갑에 구워지는 느낌을 쉽게 느낄 수 있다. 달갑지 않고 비현실적이다. 반면 경제와 기업의 상승 단계에서 직원들은 지분 인센티브가 금수갑이라는 것을 알면서도 기꺼이 구워진다.
둘째, 모든 기업이 주식 인센티브를 필요로 하는 것은 아니다.
지분 인센티브에 대해 말하자면, 많은 사장들은' 우리 기업이 지분 인센티브를 할 필요가 있을까?' 라고 생각할 것이다. 한 기업이 지분 인센티브를 실시할 필요가 있는지를 판단하는 요인이 많은데, 그중에서도 업계 경쟁 정도, 인적자본 상황, 경쟁 업체 동향이 가장 중요한 요인이다.
업계 경쟁 정도: 독점기업은 일반적으로 지분 인센티브를 필요로 하지 않는다. 독점기업의 경영 실적은 주로 행정이 부여한 독점권에서 비롯되며 임원에 대한 의존도가 상대적으로 낮기 때문이다. 비독점 업계의 경쟁 정도가 다르고 지분 인센티브의 절박성도 다르다. 업계의 경쟁 수준이 높을수록 기업은 우수한 관리 능력을 필요로 하고, 우수한 관리 인재를 유치하고, 안정시키고, 인센티브를 필요로 하며, 지분 인센티브를 더 필요로 한다.
인적 자본 상황: 지분 인센티브는 주로 우수한 관리 인재와 핵심 기술 백본을 유치, 안정화 및 장려하는 데 사용됩니다. 기업의 경쟁 우위가 자본, 값싼 토지, 값싼 원자재 또는 값싼 노동력을 바탕으로 하고 있고, 인적 자본이 기업에서 지위가 높지 않고, 기업의 고급 인재에 대한 의존도가 낮다면, 이런 기업은 일반적으로 지분 인센티브를 할 필요가 없다. 예를 들어, 가공, 스티커 생산, 로우엔드 서비스를 전문으로 하는 기업은 복잡한 기술이나 고급 관리 없이 언제든지 시장에서 값싼 노동력을 많이 채용하여 간단한 가공 생산에 종사할 수 있습니다. 반면 경쟁 우위가 인적자본과 밀접한 관련이 있는 기업, 특히 우수한 관리 인재와 기술 백본 (예: 경영 컨설팅 회사, 하이테크 기업, 과학연구원 등) 에 지분 인센티브 메커니즘을 도입해야 한다.
경쟁 업체의 동향: 경쟁 업체가 임원과 기술 백본에 대해 지분 인센티브를 가하면 이런 소식은 곧 업계에 널리 퍼질 것이며, 보통 기업의 해당 등급의 임원과 기술 백골에 탐욕심을 불러일으키며 마음속으로 서로 비교하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술, 기술, 기술, 기술, 기술, 기술, 기술) 시간이 지남에 따라 일부 임원과 기술 간부들은 지분 인센티브의 유혹을 견디지 못하고 경쟁자로 이직하여 기업에 큰 피해를 입힐 수 있다. 그래서 우리는 종종 많은 기업들이 주식 인센티브를 강요당하거나 핵심 인재의 탈북 위험에 직면한다는 것을 알게 된다.
또한 기업의 발전 단계와 주요 제품 시장의 성숙도 역시 기업이 지분 인센티브가 필요한지 여부를 판단하는 중요한 참고 요인이다.
셋째, 모든 기업이 지분 인센티브의 관리 기반을 가지고 있는 것은 아니다.
지분 인센티브는 체계적이고 복잡한 공사로, 많은 법률과 관리 문제를 다루고 있으며, 시행 효과는 지연성이 있다. 지분 인센티브의 예상 효과의 성공적인 실현은 기업이 전략적 계획, 기업 문화, 목표 관리, 성과 평가, 보상 관리 등의 관리 기반을 갖추어야 한다.
전략 계획의 근거: 지분 인센티브는 인센티브의 장기적 노력의 방향을 지적해야 하며, 전략 계획의 핵심은 기업의 장기적 노력의 방향을 정하는 것이다. 전략적 방향을 분명히 해야 진취적인 인재는 한마음 한뜻으로 생각하고, 한마음 한뜻으로 노력하며, 한마음 한뜻으로 회사의 전략 목표 달성을 추진할 것이다.
기업 문화의 기초: 지분 인센티브는 기업 내 소득 격차를 확대할 수 있다. 지분 인센티브가 시행되기 전에 기업 내 최고소득은 최저소득의 몇 배, 심지어 수십 배에 달했다. 지분 인센티브가 시행되면 기업 내 최고소득과 최저소득의 격차가 수백 배에 이를 수 있다. 예로부터 중국인들은 과부와 불균형을 겪지 않았다. 지분 인센티브를 실시하기 전에 기업은 성과 중심의 기업 문화를 구축하여 누가 더 많은 분배 문화를 얻을 수 있는지 만들어야 한다.
목표 기반 관리: 기업 목표는 계층별로 회사급 목표, 부서 목표 및 직무 목표로 나눌 수 있습니다. 합리적인 전략적 목표를 결정하는 것은 기업의 단계적 경영 성과를 측정하는 기초이며 기업 발전의 지침이다. 전략 목표가 확정되면 각 부서로 나누어 부서 목표를 형성해야 한다. 부서 목표는 부서와 부서 책임자의 단계적 성과를 측정하는 기초이자 부서 업무의 지도이다. 부서 목표는 또한 각 직위로 분해하여 직무 목표를 형성해야 하며, 직무와 직위 재직자의 단계적 성과를 측정하는 근거와 직위 재직자 업무에 대한 지도로 삼아야 한다. 목표 관리와 지분 인센티브의 유기적 결합은 인센티브를 받는 사람들이 시종 회사의 전략적 방향과 목표를 향해 노력하도록 촉진할 것이다.
성과 평가 기준: 지분 인센티브는 성과 평가와 연계되어 성과 중심의 지분 인센티브 제도를 구축해야 합니다. 성과 평가는 인센티브의 성과, 업무 태도 및 발전 잠재력을 객관적으로 모니터링하고 평가하는 중요한 도구입니다. 성과 평가는 의사결정자가 적절한 인센티브 대상을 결정하고, 지분 인센티브 방안을 개발 및 추진하며, 지분 인센티브의 효과를 적시에 평가하고, 동기 부여의 여러 단계에서 작업 상태를 적시에 파악하는 데 도움이 됩니다. 기업 성과 평가가 불완전하여 지분 인센티브에 적합하지 않다.
지분 인센티브는 공중 누각이 아니라 일정한 관리에 기반을 두어야 한다. 많은 성장 기업들이 자신의 관리 기반을 무시하고, 경솔하게 지분 인센티브를 도입하며, 시행 효과가 만족스럽지 못한 경우가 많다. 블루딩 컨설팅은 많은 성장 기업들에게 지분 인센티브를 실시하고, 우선 활주로를 잘 짓고, 회사 관리 기반을 보완하고, 인센티브가 활주로에서 더 빠르고 더 멀리 달릴 수 있도록 해야 한다는 점을 일깨워 준다.