제가 올해 논문을 쓰는 것은 바로 이런 상황입니다. 올해는 모두 성공과 실패입니다. Haier 의 위험 예방 성공 경험 Haier Group 은 세계에서 네 번째로 큰 흰색 가전 제조업체이자 중국에서 가장 가치 있는 브랜드입니다. 하이얼은 전 세계 30 여개국에 240 여 개 법인, 로컬라이제이션 디자인 센터, 제조 기지 및 무역회사를 보유하고 있으며, 전 세계 직원 수는 5 만명이 넘으며, 과학기술, 무역, 금융, 공업의 4 대 지주산업 발전에 초점을 맞추고 있습니다. 상당한 규모의 다국적 기업그룹으로 발전했다. 미국 서브프라임 모기지 위기로 인한 금융폭풍이 전 세계를 휩쓸고 제조업 대국인 중국도 큰 도전에 직면하고 있다. 세계적으로 유명한 소비시장 연구기관인 오루이 인터내셔널이 발표한 최신 모니터링 자료에 따르면 2008 년 하이얼 브랜드의 글로벌 냉장고 시장 점유율은 6.3% 로 LG, 일렉스 등을 제치고 세계 1 위에 올랐다. 글로벌 금융 폭풍 속에서 하이얼의 성공은 위험 예방 방면의 강화와 혁신 덕분이다. 하이얼은 주로 다음과 같은 조치를 취하여 위험을 통제했다. 2. 1. 1 포괄적인 내부 통제, 내부 모니터링 메커니즘 구축: 그룹의 안전한 운영과 전략적 목표의 원활한 실현을 보장하기 위해 하이얼은 자회사의 조직, 거버넌스, ), 이러한 문제를 예방, 관리 또는 제거하기 위해 체계적이고 독립적이며 제도화된 작업 시스템을 구축합니다.

전원 내부 통제: 하이얼의 위험 예방은 전원 내부 통제의 이념이다. 위험 예방은 재무부, 감사부, 법무부 등에만 국한되지 않고 이사회에서 매니저, 직원, 그룹 전략에서 임원, 모든 기능 업무 수준에 이르기까지 회사의 모든 수준에 스며들었습니다. 포괄적인 위험 예방 의식은 회사의 모든 수준에 스며들었습니다. 2. 1.2 재고 감소, 자금 회수 가속화, 경영 위험 감소 미국 서브프라임 모기지 위기 이후 하이얼은 전국적으로 창고를 취소하고 주문에 따라 제품을 생산하는 등 각종 위험 대응 조치를 취했다. 예를 들어, 냉장고의 연간 생산량은 수천만 개이며 재고는 거의 0 이며 유동 자금에서 재고의 비중을 크게 줄였습니다. 이런 식으로 기업의 현금 흐름이 갑자기 증가하고 경영 위험도 어느 정도 낮아졌다. 2. 1.3 금융회사 설립은 하이얼그룹 업무 프로세스 리엔지니어링을 위한 부스터입니다. 재무회사의 설립은 기업 내 재무관계의 혼란스러운 국면을 해결했다. 기업은 비교적 완벽한 내부 재무 모니터링 메커니즘을 가지고 있다. 금융회사가 자산과 자금의 이중가치를 실현하는 것은 자금 활용도를 높이고 재무비용을 낮추는 금융수단이자 자금 흐름 통합의 금융수단이다. 2008 년 말까지, 6 년간의 발전을 거쳐 하이얼 금융회사는 단순한 집중자금 관리 서비스 제공 업체에서 금융 서비스 집약화, 그룹 재무관리화, 금융 지원 일체화의 하이얼 특색 금융 서비스 종합 공급업체로의 전환을 초보적으로 완료했다. 세계 500 대 중 하이얼 브랜드의 핵심 경쟁력을 구축했다. Haier 는 금융 회사 설립을 통해 재무 위험 통제 모델을 그룹 산업에 주입하여 그룹 산업을 위한 포괄적인 재무 위험 예방 시스템을 구축하여 Haier 그룹의 재무 위험 예방 능력을 전반적으로 높였습니다. 혁신과 변화로 위험에 대처하다. 위험에 직면하여 하이얼은 혁신의 길을 택하여 위험에 대처했다. 위험과 기회가 병존하다. 위험을 피하고 기회를 잡을 수 있는지 여부는 주로 기업 자체의 경쟁력에 달려 있다. 2.2 와 군그룹 위험예방의 실패교훈 1996 은 화군그룹에 창설되어 국내 대형 OEM 장난감 생산업체입니다. 세계 5 대 장난감 브랜드 중 화군그룹은 이미 3 개 브랜드의 제조업체로 2006 년 9 월 홍콩 증권 거래소 상장에 성공했다. 2007 년까지 그 매출은 9 억 5 천만 홍콩 달러를 넘어섰다. 그러나 2008 년 들어 군그룹과의 정세가 급락했다. 2008 년 6 월 5438+ 10 월 장난감 업계에서 중요한 대형 장난감 기업으로 글로벌 금융위기를 피하지 못한 국내 최초로 금융위기로 기업체가 도산한 사례가 됐다. 표면적으로 볼 때, 화군그룹은 금융폭풍에 쓰러졌지만, 최근 2 년간의 발전을 살펴보면, 군그룹과의 도산의 진짜 원인은 2.2 1 과학적 투입 부족, 맹목적으로 다양화한다는 것을 알 수 있다. 2007 년 9 월, 화군그룹은 광업에 진출해 푸젠천성광업의 지분 48.96% 를 3 억원의 가격으로 인수할 계획이다. 천성광업의 주요 임무는 중국의 귀금속과 광산자원을 채굴하는 것이다. 그것은 푸젠성의 대안은광을 소유하고 있다. 2008 년 2 월과 3 월, 군그룹과 천성광업의 현금 2 억 6900 만 원을 지불하면서 이 공장의 자금사슬에 문제가 생겼습니다. 글로벌 금융위기가 발발한 후 장난감 업계 전체의 상하 공급망이 악순환에 들어갔다. 또 2008 년 생산원가가 계속 오르고 플라스틱원가가 20% 오르고 최저임금기준이 12% 인상, 즉 위안화 7% 상승으로 군그룹 자금사슬이 끊어졌다. 그러나 이 은광은 줄곧 채굴 허가증을 받지 못했고, 회사에 어떤 수익도 가져다 줄 수 없었다. 화군그룹의 천성광업에 대한 거액의 투자는 원가를 회수하지 못했을 뿐만 아니라 자금 붕괴의 궁지에 몰렸다. 2.2.2 내부 관리 통제불능으로 비용 상승, 자연재해에 대한 위험 평가 및 대응 능력 부족. 2008 년 6 월, 군그룹과 함께 녹나무 공장에서 홍수로 침수되어 재고 손실이 컸다. 홍수로 인해 재료가 폐기되어 생산이 중단되었다. 화군그룹은 거의 한 달이 걸려서야 생산을 재개했다. 홍수는 또한 본 그룹의 원자재 공급과 현금 흐름의 안정성에 심각한 영향을 미쳐 본 그룹의 경영 이익에 영향을 미쳤다. 수해로 인한 재고 손실은 약 6750 만 홍콩 달러이다. 화군그룹도 물자 관리 면에서 느슨하다. 이 회사의 화물은 자주 도난당하여 원자재를 폐품으로 판매한다. 그리고 생산에는 품질 모니터링이 없어 재작업이나 폐기가 자주 발생한다. 화군그룹 재무위험예방의 실패는 결국 화군그룹의 도산으로 이어졌다.