가난하면 고치고, 고치면 지나고, 통칙은 길다.
지난 30 년 동안' 개혁' 이라는 단어는 하향식 개혁이든, 제 18 회 삼중 전회가 통과한' 전면 심화 개혁에 관한 중앙 결정' 의 최상층 설계든, 안미홍동현 소강촌의 농민 소득 분배 개혁이든, 목적은 모두 동일하다. 자신을 더 좋게 하기 위해서다. 기업의 경우, 모든 변화, 경영 방식의 변화, 제품 라인의 조정은 많은 요소들과 밀접한 관련이 있다. 따라서' 변화는 복잡한 시스템 엔지니어링' 이라는 개념을 분명히 한 다음, 종합적으로 고려하고, 점진적으로, 성공할 확률을 높여야 한다. 기업 또는 조직 변화의 성공은 최소한 다음 요소와 밀접한 관련이 있습니다.
문화. 조직 문화는 조직 가치와 행동 패턴을 결정합니다. 이것은 전체 변화 과정에서 매우 중요하다. 그것은 변혁의 성공과 변혁과의 충돌로 인해 변혁의 실패를 초래할 수 있다.
다짐하다. 행동 변화의 동기와 자신감을 취하다. 변화 과정에서, 우리는 사람들이 그들의 관심과 우려를 표현하고 하나씩 답을 줄 수 있는 기회를 만들어야 한다. 영향을 받는 사람들이 변화에 더 많이 참여하게 하여 장기적이고 지속 가능한 혁신 열정을 형성하다. 변혁 지지자들이 아직 마음을 정하지 않은 사람들과 교류하게 하다.
스폰서. 변화를 시작, 구현 및 유지하는 리더로서 변화를 촉진하고, 참가자의 혼란을 해결하고, 그들의 수용과 지원을 받고, 의사 결정에 참여하도록 초청하는 인재 팀을 선발해야 합니다. 솔선수범하여 곳곳에서 유념하다.
지도팀을 바꾸다. 영웅, 세 갱단, 변화는 제 1 책임자가 머리를 치는 결과가 아니라, 일상 업무에서 다양한 변혁 리더십 전략을 시행하고, 사람들을 변혁 과정을 이끌고, 변혁 목표를 달성하는 전담 팀을 필요로 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영웅명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영웅명언) 관건은 세 가지다: 올바른 사람을 찾고, 한마음 한뜻으로, 전부 덮어라.
교류. 소통의 핵심은 일방적인 하향식 주입이 아니라 양방향 소통에 있다. 리더와 수행자의 양방향 의사 소통은 상부에서 기층의 피드백을 가장 빨리 알 수 있게 하고, 하층에게 상급자의 의도와 결심을 알릴 수 있게 한다.
긴박감. 이른바' 만 년이 너무 길어서 아침저녁만 다투는 것' 이라고 불리는데, 변화는 긴박감을 세워야 한다. 그렇지 않으면 현실에 안주하기 쉬우며 행동을 바꾸기 어렵다. 이를 위해서는 현상 유지가 많은 문제를 초래할 수 있다는 것을 인식하고 변화를 추진해야 한다.
시야. 변화를 실시할 필요가 있는 사람들에게 명확하고 아름다운 비전은 모두에게 미래를 보여 줄 수 있다. 관건은 더 많은 사람들을 원경을 그리는 과정에 참여시키는 것이다.
계획。 효과적인 변경 계획을 수립하려면 구현자와 반대자의 참여가 필요하고, 자세한 정보를 제공하고, 우선 순위를 결정하고, 규범과 기준을 결정하고, 필요한 조건을 충족해야 합니다.
예산. 만약 네가 계획을 바꾸고 싶다면, 너는 반드시 약간의 투자가 있어야 한다. 여기서 중점은 예산 제한 스폰서가 아닌 스폰서 통제 예산이다. 인프라 투자는 무시할 수 없습니다. 사람들에게 변화에 유리한 행동을 하도록 지도하다.
훈련. 변화를 구현하려면 수행자가 변화를 구현하고 성공을 보장하는 데 필요한 기술을 습득하는 데 필요한 학습 경험을 제공하도록 직원을 교육해야 합니다.
동기 부여. 인정이 돈보다 더 격려가 된다는 것을 확인하는 것은 우리가 흔히 말하는' 정신상 위주, 물질상 보배' 일 수 있지만, 여기서 말하는 정신상은 반드시 조직의 내면에서 인정하는 것이지, 단지 큰 훈장의' 깜박임' 이 아니다.
성과 관리. 성과 관리는 조직 전체에 명확한 목표를 세우고 사람들이 변화의 성공을 극대화하는 행동을 하도록 동기를 부여하는 것이다. 성과 관리는 조직의 목표와 기대에 따라 조직의 현재 진행 상황을 측정하고 목표 있는 피드백과 교육을 제공하는 조직 통일에 의해 추진됩니다.
책임. 책임이란 직원의 업무에 대한 후속 조치를 통해 행동과 업무 결과가 원하는 목표를 달성할 수 있도록 하는 것입니다. 물론, 이곳의 목표는 SMART 원칙에 부합해야 하며, 동시에 팀은 조화를 이루고 서로 책임을 져야 한다.