주도형, 연구형, 더 큰 플랫폼이 자신의 용도를 실현하기를 희망하며, 아마도 본부가 더 좋을 것이다.

(1) 기업 가치 사슬의 다른 위치. 본부 지향적인 조직일수록 직접적인 이윤이 적다. 이들은' 비용 센터' 로 후방의' 통제' 와' 일정' 에 초점을 맞추고 있으며, 이는 표준, 지도, 조정, 소통 등 많은 일을 가져왔다. 핵심은 기업 전체의 발전 방향, 리듬, 위험을 통제하는 것이다. 그들의 일은 더 오래 고려될 수도 있지만, 그 유효성도 느리다. 일방적인 조직일수록' 수익 창출' 임무를 맡을수록' 이윤센터' 다. 그들의 중점은 어떻게 이익을 창출할 것인가이다. 이익이 없기 때문에 아무것도 없기 때문에 이런 조직은' 고위층' 에 더 가깝고, 고속 회전과 동시에 비교적 근시안적이며, 목표를 위해 모험적인 행동을 하기 쉽다.

(2) 직업 전문성과 직업 정신의 차이. 본사형 조직일수록 기업 전략과 긴밀하게 연결되기 때문에' 10 보 한 걸음' 을 보는 전문 전문가가 더 필요하다. 그들은 기업의 중장기 발전의 중점을 잡을 수 있을 뿐만 아니라,' 멀고 가깝고 하향식' 구현 전략을 개발할 수 있다. 그들은' 사물' 의 발전이 규율에 부합하는지, 예견성이 있는지, 그래서 효율적이고 질 있는 소통을 선호하며, 당연히 인간관계에서 더 많은 내적 소모를 원하지 않는다. 그들은 고수이지만, 다만 약간 낙후되어 있을 뿐이다. 일방적인 조직일수록 주요 업무에서 이러한 요구 사항을 "실행" 하는 경향이 있고, 각 차원의 지표를 달성하기 위해 노력하면서, 사람의 전문성과 능력에 대한 요구는 이전 수준의 조직에 비해 완화되는 경향이 있다. 이른바' 야로' 라고 하는데, 목적을 달성하는 데 도움이 된다면, 사용할 수도 있다.

(3) 조직 협력 의지와 협력 능력의 차이. 본부형 기관이' 통제' 기능을 맡을수록 자연히 각자의 위험 차원을 책임지게 되고, 프런트엔드에는 업무 중복과 관리 갈등이 생기기 쉽다. 그러나 통일된' 본부' 목표 부족 (보통 중장기 목표) 으로 유쾌하게 협력할 수는 없지만, 동시에 서로 견제하고 감독할 수 있는 권한도 가지고 있다. 한쪽으로 쓰러진 조직일수록' 부서 벽' 을 무너뜨리는 데 도움이 되는 공통의 목표가 있을 수록, 이들 간의 협력도 더 좋아지고, 더 짧은 시간 내에 공감대를 형성하기 쉽다.