1. 두 사람은 기능 시스템을 떠났는데, 주로 기초직 이동이다.
2.2 명이 시장 시스템에서 사직하고, 1 직원이 사직하고, 1 직원이 회사에서 해고됩니다.
3. 19 명이 R&D 시스템을 떠났고, 15 명이 이직했고, 2 명이 회사에서 해고됐다 (수습기간 1 사람 해고), 나머지 2 명 (인턴 종료 후 또는 다른 도시로 이전)
전직 직원과의 인터뷰를 통해 전직 직원의 눈에 있을 수 있거나 개선이 필요한 다음과 같은 영역을 요약했습니다.
부서 간, 특히 협업 콘텐츠가 있는 팀 간에 소통이 부족하여 제품이나 서비스에 대한 책임감이 희박하거나 * * 사람의' 약속' 관념이 부족하다.
사유: 현재 회사 인적자원부와 각 분야에서 기업문화 보급에 대한 관심이 부족해 일부 업무에서' 책임' 과' 약속' 을 소홀히 하거나 경시하는 기업문화 콘텐츠로 인해 일부 업무가 핑계를 대고 있다.
앞으로 회사 안팎에서는 부서, 프로젝트 책임자 등 중층팀의' 책임' 개념에 대한 심도 있는 논의나 심도 있는 이해를 중시해 전반적인 업무 분위기 속에서 책임의식을 촉진해야 한다.
둘째, 부서나 임무팀의 업무가 제대로 이루어지지 않아 잘 해야 할 제품이나 서비스가 제대로 실행되지 않아' 유산' 이나' 좌초' (이런 현상의 원인은 많지만 그 부정적인 영향은 무시할 수 없다. 직원들은 종종 팀이 업무 목표를 바꾸는 것을 받아들여야 하고,' 빈번한' 콘텐츠 방향은 성취감 없이 조정하며, 직원들의 회사에 대한' 기업' 을 약화시킨다.
이성적 사고: 작업 목표가 확립된 후 목표에 대한 깊은 이해가 부족하고, 실행 방식에 대한 계획이나 임무 분해에 대한 탐구가 부족하여, 작업 목표와 계획 내용의 차이를 초래하고, 결국 서비스 대상의 만족에 영합하지 못하는 것은 무효다.
부서 임무 또는 작업 목표 (구현 시나리오 포함) 에 대한 팀 토론 및 팀 간 토론을 고려해 볼 수 있습니다. 정기 (정기) 브레인스토밍 (정기) 브레인스토밍 (브레인스토밍) 은 통일된 걸음걸이, 리듬 통일, 생산성 향상, 우회로 감소에 유리하다.
셋째, 성과 평가와 성과 인센티브가 미흡하여 부서 관리자부터 일선 멤버까지 제품, 판매 및 서비스의 효과에 대한 중시가 부족하다. (프로젝트 또는 제품 및 서비스가' 잘' 하고' 잘 하지 못한다' 는 효과가 다를 경우 결과는 예상할 수 있다.) 전체 집단 목표의 효과적인 달성에 영향을 미칠 수밖에 없다.
이성적 사고: 제품이나 서비스의 결과 (효능) 방향은 (중요한 프로젝트의) 임무 기간 (진도) 등의 요소 조사를 포함하여 강화해야 할 수 있습니다.
회사는 반드시 성과심사와 관리를 강화해야 하고, 인적자원부는 심사에 대한 인식을 강화하고, 회사의 각 분야에 적극적으로 협조하여 성과심사를 실시하고 결과를 적용해야 한다. 제품 품목에 대한 상벌은 제때에 제자리에 있어야 하며, 제때에 완료 (임무) 하고 마감 (폐쇄는 프로젝트의 필수 부분) 하거나 환불하는 항목에 대해 격려를 해야 한다. 그렇지 않으면 미완성 상황에 따라 상응하는 처벌과 비판을 해야 한다.
넷째, R&D 센터는 적시에 시장의 동적 정보를 얻을 수 없어 일부 R&D 작업이 시장과 단절되었습니다. "우리가 완제품에 대해 자만할 때, 당신들이 개발한 것은 이미 시대에 뒤떨어졌다는 말을 들었습니다."
이성적 사고: R&D 센터에 시장 정보에 대한 시기 적절한 피드백 (또는 그림자) 을 통해 제품 기능을 적시에 수정하고 보완하며 시장과 사용자의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있어 제품 효능 실현 시간 비용을 크게 절감할 수 있습니다.
현재 제품 매니저의 설립은 이 일을 개선하기 위해 노력하고 있다. 시장 수요와 제품 기능을 깊이 이해할 수 있는 제품 관리자는 시장과 R&D (제품 구현) 사이의 다리를 놓기 위해 노력하고 있습니다.
이는 인적자원부가 최근 이직면접에서 발견한 간단한 발견으로, 이해가 안 되는 곳은 향후 인적자원 업무에서 끊임없이 개선될 것으로 보인다.
시간이 참 빨리 간다! 백태에서 일한 지 반년이 되었다. 이 반년 동안 나와 백태는 사랑과 미움이 교차하였다.
나는 불안한 급한 성질도 아니고 이직을 특별히 좋아하는 것도 아닌데, 이번에는 어쩔 수 없이 떠나야 한다.
제가 백태에서 배운 것은 ：
1. 사기업에 입성하고, 정확히 말하면 가족기업이니 선반을 내려놓아야 한다. (태도가 좋아야 한다) 외자기업과 세계 500 대 기업에서 일했기 때문에 새로운 일을 오만하게 대해서는 안 된다.
왜 그렇게 말하죠? 민영기업이나 가족기업, 기업관리는 외자기업만큼 질서 정연하지 않고, 대부분 분업이 혼란스럽고 조직관계가 복잡하다. 정상적인 사유에 따라 일을 처리하면 종종 성과가 미미하다. 가장 먼저 주의해야 할 것은 회사의 치마띠 관계다. 가족기업의 중요한 부서는 일반적으로 사장의 가족과 측근이 지배한다. 이 사람들은 사장이 창업하는 동안 유능한 조수일 수도 있고, 사장이 쓰는 것이 더 편리할 수도 있다. 하지만 이들은 직업경영자에 비해 선진적인 관리이념과 총괄계획 능력이 부족해 책상을 자주 찍어서 일을 결정한다. 며칠 후, 그들은 원래의 결정이 틀렸다는 것을 알게 되었고, 그들은 다시 한 번 생각 없이 과감한 조정을 진행했다. 몇 차례 조정을 거쳐, 전체 부서의 면모는 전혀 다르고, 전체 계획은 지리멸렬하다. 백태보석은 국내 금보석업계에서 몇 안 되는 선두 기업이다. 업계의 다른 보석 업체들과 마찬가지로 가족기업이며 공통된 문제가 있다. 어떻게 국면을 반전시키고, 업계 내 지위를 공고히 하고, 사장이 사유대반전을 하고, 과감하게 회사 구조를 철저히 정리하고, 한 걸음 더 나아가야 한다. 현재 백태씨는 이런 의식을 가지고 있지만, 이런 결심은 없다. 시장부의 일파삼할인으로 볼 때, 사장은 측근의 회사 권력 균형에 신경을 많이 써서 쉽게 움직일 수 없었다. 백태의 사장이 이 사람들에게 납치되었다고 할 수 있다.
2. 사기업에 들어가려면 지도자의 발전 전망을 통찰하고 사람을 따라야 한다. 당신이 보고한 대상이 실권이 없다는 것을 알게 되면, 상급 상사와 소통하는 것과 같은 대책을 가능한 한 빨리 고려해야 합니다. 대피하는 것 외에 다른 선택의 여지가 없다. 너의 직속 상사가 넘어질 때까지 기다리지 마라.
3. 사기업의 내부 구조는 왕왕 격동하여 분업 혼란과 일자리 위치 혼란을 초래한다. 끊임없이 변화하는 회사는 당신이 가능한 한 빨리 계획을 세울 것을 건의합니다.
4. 국내법을 무시하는 회사. 사기업은 종종 국내법, 초과근무, 임금 공제 등을 무시한다. 이런 회사는 일찌감치 그를 해고했다. 사실 이런 회사는 직원들의 생활에 관심이 없기 때문에 결코 발전하지 않을 것이며, 직원과의 관계는 적나라한 고용관계이다. 스스로 자랑해도 직원들의 불만을 달래지 못한다. 이런 회사는 직원들이 일을 자신의 사업으로 생각하도록 독려하고, 아르바이트를 하는 마음가짐으로 출근하지 말고, 허허, 왜 제자리에 있지 않고 생각해 보는 게 어때? 보스!
5. 무식한 사장을 따라가지 마세요. 이런 사장은 점점 더 혼란스러워져서 권력을 유능한 사람에게 일을 맡기고 싶지 않다. 이런 사장 밑에서, 너는 장사하는 법, 계집질하는 법, 카드놀이 등을 배울 수 있을 것이다. 경력을 관리하고 계획하는 방법에 관해서는 사장을 바꿔서 계속 공부해야 한다.
6, 비효율적 인 보스, 존경 및 멀리! 백태가 대표적인 예입니다. 일은 대소를 막론하고 사람은 높낮이를 막론하고 함께 모여 회의를 한다. 회의는 다과회와 같다. 오랫동안 논의했지만 결과가 없었고, 결국 다음 회의에서 토론을 계속했다. 이것은 무식한 사장이 쉽게 범하는 어리석은 짓이다. 당신은 회의의 주제를 준비했습니까? 너는 개요를 준비했니? 리듬 제어에 대해 논의할 수 있을까요? 예비 방안에 대해 어떤 기대가 있습니까? 또한 회의가 전혀 필요하지 않은 것들도 있습니다. 너는 그것들을 전달할 수 있다. 너는 반드시 회의실에서 두 시간 동안 앉아서 열정적인 강연을 해야 하니? 사장님, 다들 바빠요! 어떤 사장들은 학력이 없고, 일하는 동안 다른 사람을 꾸준히 훈련시킨다. 너는 훈련이 일하고 있지 않다고 생각하니?
7. 소인의 기분을 상하게 하지 마라. 가족기업에서는 정실 관계가 복잡하게 얽혀 있어, 네가 죄를 지은 사람은 누구나 너의 미래 발전에 걸림돌이 될 수 있다.
백태에게 제가 제안하는 것은 ：
1, 회사 직원 관계를 확인하십시오. 황금 귀금속 경영으로 직원 관계가 복잡해 내부 허점을 일으키기 쉬우며 절도 위기는 항상 존재한다. 영왕 (길지도) 에서는 직원들이 입사할 때 내부 관계 성명을 작성해 신입사원과 기존 직원 사이에 친족 관계나 친밀감이 있는지 제때에 알 수 있도록 해야 한다. 만약 있다면 원칙적으로 같은 가게에서 일하거나 출근하도록 안배하지 않을 것이며, 불보자를 숨기면 제명될 것이다. 백태의 직원 관계는 놀라울 정도로 복잡하니 사장은 가능한 한 빨리 정리해야 한다. 정실 관계는 복잡하고, 쉽게 갱단을 결성하고, 권력을 다투고, 책임을 떠넘기기 쉽다.
2. 즉시 회사 제도를 조정하고 노동법 관련 법규를 준수하며 제때에 출근하고 초과근무 수당을 지급한다. 직원들에게 착취당하고 억압받는 느낌이 아니라 존중받는 배려를 준다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 물론, 사장님도 하고 싶지 않다고 말할 수 있습니다. 떠나세요! 예, 모두가 그렇게 할 것입니다. 이것은 단지 시간과 기회의 문제일 뿐이다. 이것은 또한 회사의 미래 상장 계획에도 중요하다. 야천니는 지난 5 월 홍콩에 상장된 직후 토요일에 출근하는 전 직원에게 기본급에 따라 초과근무 수당을 지급했다.
백태는 가맹점에 대한 감시가 부실하다. 가맹상에게 엄격하게 계약에 따라 점포를 인테리어하고, 계약서에 규정된 최소 수량에 따라 주문을 하고, 정기적으로 시장 감독을 하도록 독촉해야 한다. 현재 많은 업무원들이 계약 내용을 전혀 이해하지 못하고 있으며, 가맹상도 한 무리의 나쁜 놈들이다. 그들은 서명하면 서명하고 계약 조항을 지키지 않는다고 말했다. 이것은 백태 자신의 막막함을 탓할 수밖에 없다.
4. 백태의 핵심은 내부이지 외부가 아니다. 최의 계획에 따라 천천히 진행할 수 있다면 백태는 규범화할 수 있다. 아쉽게도 지금 태사 태중.
5. 현재 부속센터가 비대하고 분업이 혼란스러워 돌파하기 어렵다.
남이 갈 수 있으니 말도 괜찮다!
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