1, 모델 소개

BCG 매트릭스는 회사급 전략을 개발하는 가장 인기 있는 방법 중 하나이다. 이 방법은 보스턴 컨설팅그룹 (BCG) 이 1970 년대 초에 개발한 것이다. BCG matrix 는 조직의 각 전략 기관 (sbu) 을 2 차원 매트릭스에 표시하여 높은 잠재 수익을 제공하는 sbu 와 조직 자원의 깔때기를 보여줍니다. BCG 매트릭스의 발명가이자 보스턴의 설립자인 브루스는 "한 회사가 성공하려면 성장률과 시장 점유율이 다른 포트폴리오를 가져야 한다" 고 말했다. 포트폴리오의 구성은 현금 흐름의 균형에 달려 있습니다. 클릭합니다 이러한 관점에서 BCG 의 본질은 비즈니스의 최적 조합을 통해 기업의 현금 흐름 균형을 달성하는 것입니다.

보스턴 매트릭스는 네 가지 업무 조합을 구분한다.

(1) 물음표 (높은 성장 낮은 시장 점유율)

이 분야에는 위험이 큰 투기 상품이 있다. 이 제품들은 이윤율이 높을 수도 있지만, 차지하는 시장 점유율은 매우 적다. 이것은 종종 한 회사의 새로운 업무이다. 문제 업무를 발전시키기 위해 회사는 공장을 설립하고 설비와 인력을 늘려야 빠르게 성장하는 시장을 따라잡고 경쟁사를 능가할 수 있다. 이는 대량의 자금 투입을 의미한다.

"질문" 은 이러한 업무에 대한 회사의 태도를 잘 묘사하는데, 이때 회사는 "이 사업에 계속 투자하고 발전시킬 것인가?" 라고 신중하게 대답해야 하기 때문이다. 이 문제. 기업의 장기 발전 목표에 부합하고, 자원 우위를 가지고, 기업의 핵심 경쟁력을 높일 수 있는 업무만이 긍정적인 답변을 받을 수 있다. 긍정적인 답변을 받은 질문형 업무는 앞서 언급한 성장 전략을 채택하는 데 적합하다. SBUs 의 시장 점유율을 확대하고 최근 수입을 희생하는 것을 목표로 한다. 문제형 업무가 스타형 업무로 발전하려면 시장 점유율이 크게 증가해야 하기 때문이다. 부정적인 답을 얻은 질문형 업무는 수축 전략에 적합하다.

문제형 비즈니스를 선택하는 방법은 BCG 매트릭스로 전략을 수립하는 데 있어 중점적이고 어려운 점으로, 기업의 미래 발전과 관련이 있다. BCG 는 또한 성장 전략에서 다양한 비즈니스 성장 시나리오의 우선 순위를 쉽게 결정할 수 있는 방법을 제공합니다. 아래 도표를 따져 보면, 투자 수익률이 상대적으로 높고 투자 자원 폭이 작은 시나리오를 선택할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자, 투자)

(2) 스타 비즈니스 (스타, 고성장과 높은 시장 점유율)

이 분야의 제품은 빠르게 성장하고 시장 점유율을 차지하지만 새로운 공장, 장비 및 제품 개발에 대한 투자 요구 사항에 따라 긍정적인 현금 흐름을 창출하거나 생성하지 못할 수 있습니다. 스타형 업무는 지속적인 투자문제형 업무를 통해 발전한 것으로 빠르게 성장하는 시장에서 선두주자로 꼽힐 수 있어 회사의 미래의 돈나무 사업이 될 것이다. 그렇다고 스타 업무가 반드시 기업에 꾸준한 현금 흐름을 가져다 줄 수 있는 것은 아니다. 시장이 여전히 빠르게 성장하고 있기 때문에 기업은 시장 성장의 속도를 따라잡고 경쟁자를 물리칠 수 있도록 지속적으로 투자해야 하기 때문이다. 스타 업무가 없으면 기업은 희망을 잃을 수 있지만 스타의 반짝임도 기업 고위 경영진의 시선을 스쳐 잘못된 결정으로 이어질 수 있다. 이때 행성과 별을 식별할 수 있는 능력이 있어야 하며, 기업의 한정된 자원을 돈나무로 발전할 수 있는 별에 투입해야 한다. 마찬가지로 성장 전략을 채택하여 스타 업무를 돈나무 사업으로 발전시키는 데 적합하다.

(3) 현금 암소 (낮은 성장과 높은 시장 점유율)

이 분야의 제품은 대량의 현금을 생산하지만, 미래 성장 전망은 제한되어 있다. 이것은 성숙한 시장의 선두주자이자 기업의 현금 원천이다. 시장이 이미 성숙했기 때문에 기업은 시장 규모를 확대하기 위해 대량의 투자가 필요하지 않다. 또한 시장의 선두주자로서 이 사업은 규모의 경제와 고수익 이익의 장점을 누리며 기업에 대량의 현금 흐름을 가져다 줍니다. 기업은 종종 현금 소 업무를 사용하여 장부를 지불하고, 대량의 현금이 필요한 다른 세 가지 업무를 지원한다. 현금 소 업무는 SBUs 의 시장 점유율을 유지하기 위해 앞서 언급한 안정화 전략을 채택하는 데 적합하다.

(4) 마른 개 사업 (개, 저성장 저시장 점유율 참조)

이 나머지 분야의 제품은 대량의 현금을 생산할 수도 없고, 대량의 현금을 투입할 필요도 없고, 이 제품들은 실적을 올릴 희망이 없다. 일반적으로, 이런 업무는 왕왕 미익이거나 심지어 적자이다. 마른 개 사업이 존재하는 이유는 감정적인 요인 때문이다. 비록 줄곧 미익경영을 해왔지만, 그것은 사람들이 여러 해 동안 키운 개처럼 포기할 수 없다. 사실, 마른 개 업무는 보통 자금, 관리 시간 등과 같은 많은 자원을 소비한다. 그리고 많은 경우 득보다 실이 많다. 마른 개 업무는 위에서 언급한 수축 전략에 적합하며, 그 목적은 업무를 매각하거나 청산하여 자원을 더 유리한 영역으로 옮기는 것이다.

왜 BCG 매트릭스를 선택하는가? BCG 매트릭스의 정수는 전략 계획과 자본 예산을 긴밀하게 결합하고, 두 가지 중요한 측정지표로 복잡한 기업 행동을 네 가지 유형으로 나누고, 비교적 간단한 네 가지 분석으로 복잡한 전략 문제를 처리하는 데 있다. 이 매트릭스는 다양화 기업이 투자에 적합한 제품, 이윤을 얻기 위해 조작에 적합한 제품, 비즈니스 포트폴리오에서 제거할 수 있는 제품을 파악하는 데 도움이 되며, 이를 통해 최상의 비즈니스 결과를 얻을 수 있습니다.

2. 모델의 중요한 가정

BCG 가 1966 에 앞서 보스턴은 실증 연구를 통해 중요한 발견-체험 곡선을 얻었다. 경험 곡선의 기본 결론은 "경험 곡선은 학습, 분업, 투자, 규모의 종합 효과로 구성된다" 는 것이다. "두 배의 경험을 쌓을 때마다 부가가치비용은 20 ~ 30% 정도 떨어진다." "경험 곡선은 본질적으로 현금 흐름 모델이다." 규모는 학습과 분업의 함수이기 때문에 규모는 경험 곡선에서 학습과 분업 성분을 나타내는 데 사용될 수 있다. 어떤 사업의 시장 점유율이 높을수록 그 사업이 나타내는 체험곡선 효과가 높을수록 기업은 비용 우위를 갖게 되고 그에 따른 수익성도 높아진다. Boston Corporation 의 경험에 따르면 한 기업의 시장 점유율이 경쟁사의 두 배라면 해당 기업은 경쟁사에 비해 20 ~ 30% 의 비용 우위를 점하고 있습니다. 이것이 BCG 가 시장 점유율을 중요한 평가 지표로 선택한 이유이기도 하다.

BCG 는 시장 점유율이 이윤을 가져올 수 있다고 생각하는데, 이는 사실' 비용 선도 전략' 이다. BCG 는 항상 규모 우위가 중요하다고 생각합니다. BCG 는 시장 점유율이 큰 회사가 더 많은 수입을 얻을 뿐만 아니라 더 높은 단위 영업이익도 실현할 수 있다고 설명했다. 장점은 높은 가격 (한계 이익) 과 낮은 광고 및 배포 단위 지출에 있다.

3, 분석을 위해 모델을 사용하는 방법

(1) 다양한 비즈니스 전망을 평가합니다. BCG 는' 시장 성장률' 이라는 지표로 발전 전망을 표현했다. 이 단계의 데이터는 기업의 경영 분석 시스템에서 추출할 수 있다.

(2) 각 사업의 경쟁 지위를 평가하다. BCG 는' 상대적 시장 점유율' 이라는 지표로 경쟁력을 나타냈다. 이 단계는 비교적 정확한 데이터를 얻기 위해 시장 조사가 필요하다. 공식은 한 단위의 수입을 최대 경쟁사의 소득으로 나눈 것이다.

(3) BCG 매트릭스에 각 업무의 위치를 표시한다. 구체적인 방법은 이 업무의 2D 좌표에 있는 좌표점을 중심으로 원을 그리는 것입니다. 원의 크기는 해당 기업의 각 업무 매출을 나타냅니다.

이 단계에서 회사는 업무 조합이 건강한지 여부를 진단할 수 있다. 불균형한 업무 조합은 개나 문제 업무가 너무 많거나 스타와 황소 사업이 너무 적다는 것이다. 예를 들어, 문제가 있는 세 가지 업무를 모두 투입할 수는 없고, 그 중 한두 개만 선택하여 투자 발전에 집중할 수 있습니다. 단 하나의 현금 젖소 사업, 재무 상태가 매우 취약하고 두 개의 마른 개 사업이 있어 부담이 크다는 것을 설명한다.

(4) 세로좌표에서' 시장 성장률' 의 표준선을 확정하여' 시장 성장률' 을 높고 낮은 두 지역으로 나누었다.

다음과 같은 두 가지 과학적 방법이 있습니다.

A 업계 시장의 평균 성장률을 분계점으로 삼다.

B 는 각 제품의 평균 시장 성장률을 분계점으로 한다.

시장의 고성장은 연간 매출 증가율이 최소한 10% (인플레이션 공제) 로 정의된다는 점에 유의해야 한다.

(5) 가로좌표에서' 상대적 시장 점유율' 의 표준선을 정해' 상대적 시장 점유율' 을 높음, 낮음 두 지역으로 나눈다.

BCG 의 Bruce 는 이 임계값이 2 여야 한다고 생각한다. 그는 "어떤 두 경쟁자 사이에서도 2 쌍 1 의 시장 점유율이 균형점으로 보인다" 고 생각한다. 이 균형점에서, 어느 경쟁자가 시장 점유율을 늘리거나 줄이려고 하든, 비현실적이고 득실할 수 없다. 이것은 관찰을 통해 얻은 경험적 결론이다. " 같은 해 또 다른 문장 중 브루스는 "한 스타의 시장 점유율은 다음 경쟁사의 두 배가 되어야 한다. 그렇지 않으면 겉으로는 허상에 불과하다" 고 말했다. 브루스의 견해에 따르면 시장 점유율이 2 보다 작으면 경쟁 지위가 불안정하고 기업은 현금을 회수할 수 없다. 그렇지 않으면 지위를 유지하기가 어렵다. 그러나 실제 상업시장에서 시장 리더의 시장 점유율이 경쟁자의 두 배에 달하는 것은 극히 드물다. 따라서, 위의 시장 성장률의 표준선이 확정한 것처럼, 등급 수준이 너무 넓기 때문에 두 개 이상의 서로 다른 업무가 매트릭스의 한 사분면 또는 중간 지역에 있을 수 있으므로 어떤 전략을 사용할 것인지 결정하기가 어렵습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 따라서 표준선을 분할할 때 가능한 한 많은 정보를 확보하고, 자세히 분석하고, 응용 프로그램에서 실제 상황에 따라 이러한 수치 범위를 수정해야 합니다. 또한 BCG 매트릭스에서 서비스의 기존 위치뿐만 아니라 일정 기간 동안의 과거 모션 궤적에도 초점을 맞춰야 합니다. 각 기업은 작년, 재작년, 심지어 재작년의 상황을 되돌아보고 표준선 확정을 참고해야 한다.

비교적 간단한 한 가지 방법은 시장 점유율이 높다는 것은 해당 사업이 업계 최고의 시장 점유율이라는 것을 의미합니다. 이 기업이 시장 리더일 때 이곳의' 최대 경쟁 업체' 는 업계 2 위 기업이라는 점에 유의해야 한다.

4.BCG 행렬의 한계

콜니 컨설팅사의 BCG 매트릭스 한계에 대한 평가는 회사의 업무 발전이 내부 융자에 의존하고 외부 융자는 고려하지 않는다고 가정할 뿐이다. BCG 는 대출을 통해 자금을 모으는 것을 고려하지 않는다.

한편, BCG 는 이러한 업무가 독립적이라고 가정하지만, 많은 회사의 업무는 밀접하게 연결되어 있다. 예를 들어 황소업무와 마른 개 업무는 보완적인 업무조합이며, 마른 개 업무가 포기되면 금소 업무도 영향을 받는다.

사실 많은 문장 들이 BCG 매트릭스에 대해 많은 논평을 했다. 나는 그 중 일부를 열거할 수 있다:' 마른 개' 업무를 판매하는 전제는 마른 개 사업부가 판매할 수 있지만, 전 업종 적자에 직면했을 때 누가 인수할 것인가. BCG 는 이익을 극대화하는 방법이 아닙니다. 시장 점유율과 이익률의 관계는 그다지 고정적이지 않다. BCG 는 종합효과를 중시하지 않는다. BCG 를 실시할 때 SBU (전략사업부) 를 재편해야 하는데, 많은 조직의 보이콧을 받을 수 있다. 제조사에게 새로운 투자 기회를 찾는 방법을 알려주지 않았다 ...

BCG 매트릭스의 단점을 극복하기 위해 코르니 선생님 왕성은 두 편의 문장 중 시장 점유율 대신 고객 점유율을 제시하고, 고객 점유율을 추구하고, 고객이 더 많은 기여를 할 수 있도록 하며, BCG 매트릭스 방법의 모든 업무에 대한 연결 문제를 효과적으로 해결할 수 있도록 했다. 예를 들어, 업무가 같은 고객에 속할 경우 호텔과 공원, 당좌예금과 정기예금, 신용, 담보대출 및 기타 업무 간의 관계는 종종 관련이 있다. 이것은 좋은 방법일지 모르지만 업계 내 제조업체의 판매량을 집계하지 않으면 고객 수를 집계하기가 어려울 수 있습니다.

마지막으로, 포터의 저서는 시장 점유율에 대해 일본 기업을 분석할 때 규모는 경쟁 우위를 형성하기에 충분한 조건이 아니라 차별화라고 말했다. BCG 뒤의 가정은 "비용 리더십 전략" 입니다. 기업이 각 업무에서 비용 리더십 전략을 채택 (또는 구현 중) 할 준비가 되면 BCG 채택을 고려할 수 있지만, 일부 업무에서 차별화 전략을 채택할 준비가 되면 BCG 를 채택할 수 없습니다. 규모는 확실히 어느 정도의 비용을 낮출 수 있지만, 이것은 성숙한 시장 운영 환경에 기반을 두고 있다. 중국 물류 및 마케팅 모델이 발달하지 못한 상황에서 물류 및 마케팅 모델의 혁신은 종종 생산보다 더 많은 비용을 절감할 수 있습니다.