기업관리의 실제 문제가 없다면 기업문화는 스스로 즐기는 것이다.

기업은 두 개 이상의 센터가 아니라 하나의 센터만 있어야 한다. 기업 관리의 중심을 둘러싸고 기업은 반드시 두 가지 큰 지주, 즉 전략과 문화, 어느 것이 기업의 것인가? 센터 하나, 기본점 두 개? 。

비즈니스 문제는 다양하지만 해결책은 두 가지밖에 없습니다. 하나는 전략이고 하나는 문화입니다. 전략은 단단하고, 경직되고, 두드러진다. 문화는 부드럽고 유연하며 은밀하다. 최종 목표를 결정하는 것이 비즈니스 문제를 해결하는 열쇠입니다. 최종 목표가 명확해야 방향과 규모를 가지고 문제를 해결할 수 있다. 나는 성공적인 기업의 36 가지 지표를 요약했는데, 이것이 비즈니스 문제 해결의 궁극적인 목표이다. 여기 전사는 다음과 같습니다:

명확한 목표, 간결한 전략. 포지셔닝이 정확하고 장점이 독특하다. 우수한 제품과 주도면밀한 서비스. 가격이 합리적이고 판촉이 적당하다. 소통이 원활하고 채널이 넓다. 실용적인 문화, 지속적인 브랜드. 성실한 작풍, 신용을 지키는 원칙. 조직을 조정하고 조직을 간소화하다. 강력한 리더십과 엄격한 제도. 신속한 행동, 세밀한 관리. 충분한 자원과 합리적인 안배. 우수한 인재와 효과적인 인센티브. 유연한 대응, 엄격한 집행. 의사결정이 영명하고 규제가 엄격하다. 꾸준히 발전하여 경쟁에서 이기다. 만족스러운 고객과 행복한 직원. 열린 마음과 조화로운 관계. 실속 있는 혜택, 결과 * * * * 이겼다.

기업 문화를 어떻게 평가하거나 평가합니까?

첫째, 기업 문화 자체의 관점에서; 첫 번째는 기업 문화 문제 해결의 유효성으로 판단하는 것이다. 현재 많은 기업 문화 컨설팅 기업과 전문가들이 자체 평가 체계를 세우고 있다. 이들 평가 체계는 기본적으로 기업 문화 자체에 대한 평가에 기반을 두고 있다. 이런 평가체계는 기업 문화의 공식 표현에 사람들의 주의를 집중하기 쉽다. 복잡한 차트, 설문지, 지표, 도구들이 눈부시게 어지럽고 현기증이 난다. 그러나 기업 문화의 문제 해결의 효과에 대해서는 포괄적이고 체계적이며 구체적이며 정확한 평가 기준이 거의 없다. 실적, 만족도, 브랜드 영향력으로 요약하는 것은 상당히 편파적이다. 너무 섬세하고 복잡해서 조작이 어렵고 비교가 안 될 뿐만 아니라 기업 문화의 근본에서 벗어났다.

기업 문화의 형식 표상이 아무리 좋아도 기업 문화가 좋다는 뜻은 아니다.

현재의 평가 시스템이 어떤 전형적인 지표를 사용했는지 분석해 봅시다. 온라인 기업 문화 평가 매트릭스를 예로 들어 보겠습니다. 기업 문화 평가 매트릭스는 기업 문화 진단 및 평가 시스템 (cmas) 이라고도 합니다. 기업 문화 평가 매트릭스는 12 차원 및 33 가지 요소로 구성됩니다. 기업 문화 평가 매트릭스의 정보 출처에는 설문 조사 (설문지 및 척도 포함), 심층 인터뷰, 역사 자료 조회, 회사 문서 연구, 산업 발전 연구 및 산업 연구, 현장 조사 등이 포함됩니다. 기업 문화의 12 차원에는 작업 환경, 조직 체계, 관리 모델, 내부 커뮤니케이션, 직원 인센티브, 리더십 및 의사 결정, 교육 및 직원 개발, 직원 인센티브, 직원 만족도, 직원 충성도, 문화 건설, 이념 및 가치가 포함됩니다. 이는 현재 보고 있는 최고의 진단평가체계로 국내 최고 수준을 대표할 수 있어야 한다. 하지만 이런 진단평가체계는 대부분 기업문화 그 자체로 업무문제와는 거리가 멀어 구름 위에 매달려있는 듯한 느낌을 준다. 품질, 포지셔닝, 제품, 서비스, 가격, 채널, 자원, 이익, 경쟁, 고객, 의사 결정, 감독 등 구체적인 실제 문제. 이 시스템에 구현하기가 어렵습니다. 비율이 심각하게 불균형한 것은 기업의 실제 운영에 깊이 들어가지 않고 기본적으로 주관적인 기업 문화 관념이라는 것을 보여준다. 그리고 이런 진단 평가도 통일된 기준이 없다. 즉, 궁극적인 목표 요구 사항이 없다는 것이다. 응답자들은 자신의 독립된 호불호 기준, 당시 인지수준, 이해수준, 가치취향, 개인심리상태에 따라 평가 점수와 답안 옵션을 제시했다. 그중에는 원한을 품고, 일부러 못된장난, 일부러 희롱하고, 정찰원을 희롱하는 요인이 적지 않다. 따라서이 진단 평가는 기본적으로 신뢰할 수 없습니다. 이렇게 하면 기업 문화 건설에 대한 지도의 의의를 잃게 된다.

기업 문화의 존재 가치는 오직 하나뿐이다. 바로 효율적이고 실용적으로 기업을 위해 봉사하는 것이다.

효율적이고 실용적이라는 것은 기업 관리를 최적화하는 데 도움이 되는 세 가지 주요 장점으로 요약할 수 있습니다. 시장 경쟁에서 승리하는 데 도움이됩니다. 활력을 유지하는 데 유리하다. 이 세 가지 좋은 기준은 구체적으로 기업의 실제 경영에 이르기까지 위에서 언급한 36 가지 지표이다. 이 36 개 지표는 기업문화평가체계의 주요 내용이어야 한다. 36 개 지표 중 실무문화와 문화가 직접적으로 관련된다는 점을 제외하면 모두 기업관리의 구체적인 문제를 직접 가리키고 있다. 각 지표는 명확한 최종 기준을 제시하고 집단의 의지와 판단에 의존하여 절대다수의 직원의 인식과 이해 수준을 대표해 인적 요인으로 인한 통계적 오차를 피할 수 있다.

사실 기업 관리의 모든 문제는 기업 문화 문제로 귀결될 수 있다.

귀를 가리고 종을 훔치기 쉬우나 태산을 만나지 못하고, 두통은 머리와 발이 아파서 발을 치료하는 형이상학적 사고에 빠지기 쉽다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언) 기업 문화의 높이에서 출발해야 관건을 잡고 전반을 파악할 수 있다. 문제를 이야기하는 것도 좋지 않고, 문화를 이야기하는 것도 옳지 않다. 올바른 방법은 문제에 대해 문화를 이야기하는 것이다. 우리는 기업 문화 건설 방향의 편차에서 벗어나 문제에 대해 이야기하고 문화를 이야기하는 올바른 길로 돌아가야 한다. 이것은 중소기업에 특히 중요하다. 요즘 유행하는 기업문화평가는 형식상의 표상에 지나치게 치중하고 있어 기업문화 건설이 반드시 돈을 써야 하고, 큰돈이지, 작은 돈이 아닌 것처럼 큰 착각을 불러일으킨다. 즉, 기업 문화는 돈으로 쌓여 있다. 돈을 많이 쓸수록 기업 문화가 좋아지는 것 같다. 돈을 아끼지 않으면 좋은 기업 문화가 없을 것이다. 이것은 정말 새빨간 거짓말과 사기로, 많은 중소기업들이 이유 없이 열등감을 느끼게 한다. 기업문화는 전혀 돈 문제가 아니다. 돈을 얼마나 쓰는지와는 상관없다. 기업문화가 꼭 돈을 써야 한다면 기업문화 자체가 아니라 문제 해결에 쓰는 것이다. 예를 들어, 품질 문제를 해결하려면 ISO9000 품질 체계, 5s, 육적마 등을 도입해야 합니다. 이것들은 모두 돈이 필요합니다. 기업 문화의 임무는 사람들이 이 수준에 국한되지 않도록 지도하는 것이다. 문제 해결의 사고와 방법을 원칙, 철학, 가치의 높이로 승화하는 것은 기업 문화 건설의 주제이다. 기업문화관리수단의 운용은 기업관리에서 글로벌, 체계적, 역사적, 보편성, 근본적, 잠재적 문제를 해결하기 위한 것이다. 이러한 문제들은 무형적이고 수량적이지만 실재적이다. 또는 품질 문제에서 제품 품질 문제는 제도가 불완전하고 관리가 제대로 되지 않아 깊은 사상 편차로 중국인의 냉막 가까운 사고 습관에서 비롯된다. 이러한 문제를 해결하기 위해 돈이 필요합니까? 전혀, 비용이 많이 들더라도. 실속 있는 문화는 돈을 쓸 필요가 없고, 적은 돈만 쓸 필요가 없고, 실속 있는 문화만이 많은 돈을 써야 한다는 것을 알 수 있다.

지금 기업문화에 대한 진단과 평가는 처음부터 출발점이 잘못된 문제가 있어 과학이 엄밀해 보이지만 실제로는 우습다. 그리고 현실에서 벗어나 운영이 복잡하여 대부분의 기업, 특히 중소기업에는 적합하지 않다. 진단 평가 시스템이 소위 전문가, 마스터, 전문가의 권위에 의존해야 한다면 가장 기본적인 가치를 잃게 된다. 좋은 진단 평가 시스템은 간결하고 조작하기 쉬우며 현실에 가깝고 객관적이고 공정하며, 기준이 명확하고, 대표성이 강하며, 연속성, 비교가능성, 시간과 노력을 절약하고, 돈을 적게 쓰고, 보편성이 강하고, 적응성이 넓어야 한다. 가장 중요하고, 가장 중요하고, 가장 중요한 것은 많은 기업을 위해 자율적으로 파악하고 사용할 수 있다는 것이다. 사실, 좋은 진단 평가 시스템은 기업 문화에 대해서만 존재해서는 안됩니다. 즉, 기업 문화가 없어야합니다. 직업에 충실하세요? 진단 평가 시스템. 기업 문화에만 국한된 것이 아니라 비즈니스 문제를 전면적으로 해결해야 한다는 결과를 반영한 것이다. 기업 문화를 진단하고 평가하기에 충분한 지표는 오직 하나뿐이다. 즉 실용적인가, 즉 실제 문제를 해결할 수 있는가 하는 것이다. 문제 해결은 기업 문화 건설의 유일한 올바른 방향이다. 문화로 문화를 이야기하면 사람을 잘못된 길로 인도할 수밖에 없다. 이른바 기업문화진단평가는 이론과 실천상의 오해이며, 기업문화컨설팅사가 기업에 주는 수법으로, 기업이 사기를 당하고 대가를 치르도록 유도하기 위한 것이다. 함정에 빠진 기업의 기업 문화는 분명 문제가 있을 것이다. 이 결과는 진단과 평가를 앞두고 컨설팅 회사의 전문가와 거장들의 머리 속에서 이미 예정돼 있다.

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