이른바' 유리조작법' 이란 유리처럼 투명해야 한다는 것이다. 파나소닉의 개방 정책에는 재무개방, 업무정책개방, 업무지위개방도 포함되며 모든 직원과 공유된다. 중년인 파나소닉은' 유리조작법' 이라는 방침을 총결해 파나소닉 전기 회사의 3 대 운영법 중 하나로 꼽았다 (다른 두 개는 댐 운영법과 적응작동법). 이 관리 원칙은 현재 이미' 관리철학' 의 고도로 상승했지만, 그것은 파나소닉 창업 초기에 시작되었다. 파나소닉 가전제품이 주식회사가 된 후 매년 공개결산을 해야 하는데, 내부뿐만 아니라 일반 대중을 대상으로 해야 한다. 유리식' 의 개폐 규칙의 더 중요한 내용은 상업 목표와 상업 사실의 공개이다. 파나소닉은 비즈니스 목표와 관련하여 연간 및 월별 목표 외에도 250 년 장기 비전 계획을 발표했습니다. 상업현실을 대중에게 공개하는 관건은' 기쁜 소식을 전하고 근심을 보고하지 않는 것' 이며, 영원히 상업현실을 감추지 말아야 한다. 좋습니다. 직원들에게 좋은 소식을 전합니다. 성공의 기쁨을 나누십시오. 좋지 않을 때는 문제를 책상 위에 놓고 모두의 힘에 의지하여 어려움을 극복한다. [편집자]' 유리식' 관리법의 내용은 사실 주로 내부 관리에 관한 것이다. 이에 대해 파나소닉은 공장에서 5 ~ 6 명밖에 없을 때 매달 회사 회계와 공개 결산을 하고 결산 결과를 발표한다고 설명했다. 이 방법은 직원들의 진취적인 열정을 불러일으켰다. 이 결과를 듣고 모두들 흥분해서 이번 달, 다음 달에 더 노력해야 한다고 생각했다. 이러한 관리 방법의 성공으로 파나소닉은 지사와 사업부도 기업의 상황을 공개할 수 있도록 지사를 설립할 때 여전히 이 방법을 채택하고 있다. 실제로 공공계좌와 기타 방법은 파나소닉의' 유리 스타일' 상업방법의 일부에 불과하다. 이런 관리 방법의 내재적 고전은 이것보다 훨씬 풍부하다. 명확한 목표는 파나소닉 유리 조작의 핵심 내용이다. 파나소닉은 부하 직원과 직원에게 목표를 공개하는 데 주력해 왔다. 해마다 파나소닉은 정부의 계획처럼 장기적인 목표를 나타내기 위해' 5 년 계획' 을 제정했다. 1933 년 파나소닉은 전체 직원 집회를 조직해 파나소닉의 사명을 발표하고 250 년 장기 계획 목표를 세웠다. 당시 파나소닉의 연설을 듣고 직원들은 잇달아 무대에 올라 발언하고, 고무적이고, 야심차다. 이 공공 목표는 직원들의 책임감과 적극성을 동원할 수 있다는 것을 알 수 있다. 개방형 관리는 또한 "유리" 관리 방법의 중요한 부분입니다. 어떤 경영자들은 좋든 나쁘든 항상 자기가 경영하는 실제 상황을 가린다. 파나소닉은 그렇지 않아요. 좋은 때, 그는 직원들에게 좋은 소식을 가져왔으니, 성공의 기쁨을 함께 나누세요. 좋지 않을 때도 그는 모든 것을 사실대로 알리고 모두의 힘에 의지하여 어려움을 극복했다. 파나소닉은 이런 난관을 반복해서 넘길 수 있고, 다른 회사 직원들이 파업할 때 직원 청원의 지지를 받을 수 있다고 할 수 있다. 그 이유는 그가 직원들에게 경영 상황을 공개하는 것과 불가분의 관계가 있기 때문이다. 재무공개는 현대주식회사에게 자명한 일이다. 파나소닉은 작은 사설회사를 운영할 때 재무 상황을 충분히 공개하고, 모든 사람에게 얼마나 많은 돈을 벌었는지, 얼마나 개인용으로 남겨졌는지, 공장의 자본으로 얼마나 많이 저축했는지 분명히 알려준다. 파나소닉은 주식회사가 된 후 매년 공개 결제를 해야 하며, 내부결제뿐만 아니라 대중에게도 결제해야 한다. [편집자] 파나소닉' 유리식' 관리법의 목적은 무엇입니까? 그는 "직원들에게 즐거운 기분과 유쾌한 업무 태도를 주기 위해 개방적인 관리를 채택하는 것이 정말 이상적이라고 생각한다" 고 말했다. 공개된 내용은 재무뿐 아니라 기술, 관리, 경영 방침, 경영 실제까지 회사 직원들이 최대한 이해할 수 있도록 하는 내용이다. 개방형 관리 접근 방식의 또 다른 중요한 역할은 직원들의 책임감을 불러일으키고 강화하여 의존성을 제거하는 것입니다. 파나소닉은 "기업의 경영자는 민주적인 태도를 취해야 한다. 상급자에 의존한다고 부하들이 맹목적으로 복종하게 해서는 안 된다" 고 말했다. 모든 사람은 자주적인 정신으로 책임감을 전제로 독립적으로 일해야 한다. 따라서 기업가들은 회사 직원들에게 그들이 경영하는 모든 사실을 알릴 더 큰 의무가 있다. 결론적으로, 한 현대경영자는' 모든 사람이 누구보다도 의존하는 것을 잘 알고 있다' 는 것을 깨달아야 동료들 사이에서 왕성한 정신을 불러일으키고 전체 업무의 발전을 촉진할 수 있다고 생각한다. 1920 의 전화 설치가 그 예입니다. 요즘 사회에서는 전화를 설치하는 것은 전혀 대단한 일이 아니다. 전화 보급률이 상당히 높다. 하지만 그해 파나소닉 설치 전화는 기업 발전 계획의 중요한 구성 요소로서 상당히 대단했다. 관련 자료에 따르면 메이지와 대정년 동안 일본의 전화 보급률은 5 ~ 6% 로 많은 기업들이 이렇게 현대화된 통신 도구를 갖고 있지 않은 것으로 나타났다. 따라서 전화 한 대를 가지고 있으면 기업의 신용을 높이고 사람들의 주의를 끌 수 있으며, 소식통이나 연락 편리로 인한 직접적인 경영 이득은 말할 것도 없다. 하지만 전화의 장점과 용도는 누구나 알고 있지만 주관적이고 객관적인 조건의 제한으로 인해 많은 사람들이 전화에 관심을 갖지 못한다. 당시 전화 한 대에는 1000 여 위안의 초장료가 필요했는데, 매우 높았는데, 정말 극단적인 사치였다. 당시 파나소닉 가전제품의 규모와 실력으로 설치 전화와는 어울리지 않았다. 그러나 파나소닉의 통찰력과 용기는 일반인을 초월한다. 회사 자금이 넉넉하지 않은 상황에서 그는 의연하게 전화 설치 결정을 내렸다. 전화가 설치되자 파나소닉은 즉시 엽서를 이용해 전국 각지의 리셀러에게 이 소식을 알렸고, 행간에는 무한한 기쁨의 심정과 마음가짐이 드러났다. 파나소닉은 처음으로 전화를 통해 주문서를 받은 것을 떠올리며 매우 흥분했다. 그는 이렇게 썼습니다. "그 시절에 전화 한 대를 설치했는데, 전화벨이 울리는 것을 처음 들었을 때, 정말 사람들의 흥분을 불러일으켰다. 그때 얻은 위안은 공업이 보편적으로 발달한 오늘보다 더 심오하고 오래간다. 설치 전화는 언급할 가치가 없었지만, 그 시대에 파나소닉은 전화 설치를 중시했는데, 이는 그의 장기적인 전략적 안목을 반영한 것이다.