"그는 왜 입만 놀리며 내가 모든 더러운 일을 하게 하는가? 클릭합니다
"왜 그가 망쳤어, 사장이 나만 비판하면 그는 괜찮아?"
이럴 때 지도자가 나와서 정의를 주재하기를 바라는 사람이 있을 것이다. 결과는 어떨까요? 결과는 네가 예상했던 것과는 거리가 멀다. 가장 좋은 상황은 지도자가 무심코 너를 한 번 보고, 위로해 주고, 빨리 떠나는 것이다.
성질이 급한 지도자를 만난다면, 너를 위로하는 것은 말할 것도 없다. 아마 너는 아직도 욕을 먹어야 할 것 같은데, 그와 상관없다고 생각한다. "그 사람은 잘못이 있다" 고 인정해도 지도자는 1 인당 50 판을 친다.
그래서 이미 억울해, 네가 가서 고소하면 더 억울할 거야. 그렇다면 직장에서 억울함과 좌절을 당하면 지도자에게 불만을 제기할까요? 그리고 어떻게 불만을 제기할까요?
우선, 첫 번째 요점, 즉 직장을 기억하고, 불평하지 않도록 노력해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 직장은 상아탑도 아니고 법정도 아니다. 누가 옳고 누가 그른지 가려야 한다. 지도자도 경찰이 아니다. 많은 경우 지도자는 누가 옳고 누가 그른지, 네가 얼마나 억울한지 상관하지 않는다. 지도자는 누가 그에게 더 유용한지 더 중시한다.
그리고 당신과 지도자가 문제를 보는 시각이 다르기 때문에, 동료에게 문제가 있다고 생각하는데, 지도자가 반드시 그렇게 생각하는 것은 아니며, 사실은 반드시 네가 생각하는 것이 아니다.
직장은 충돌이 가장 발생하기 쉬운 곳이다. 동료들 사이에 성격이 다르기 때문에 흥미가 다르고 갈등이 있는 것은 정상입니다. 나는 네가 불평하고 싶어하는 것을 이해할 수 있지만, 너는 반드시 어떻게 너 자신을 도울 것인지를 생각해내야 한다.
지도자의 관점에서 볼 때, 대부분의 문제는 옳고 그름이 없다. 기껏해야 쌍방의 협력에 문제가 생겼다. 회사는 마치 고속으로 돌아가는 기계와 같다. 그 회사의 모든 직원, 지도자를 포함한 모든 직원은 모두 안에 있는 톱니바퀴이다.
그러던 어느 날 두 개의 톱니바퀴가 끼었다. 만약 당신이 기어 1 이라면, 당신은 지도자에게 이렇게 말할 것입니다. "이봐, 하루 종일 내 뒷다리를 끄는 기어야, 그가 나를 붙잡았어." 하지만 이때, Gear 2 도 네가 그에게 갇혔다고 생각했다.
전체 시스템을 보면, 이것이 바로 너희 두 위치가 맞물리지 않는 문제이다. 직장의 문제도 마찬가지다. 지도자의 관점에서 볼 때, 그는 네가 전체 일에 영향을 미치고 진행을 지연시키는 것을 볼 수 있을 뿐이다.
그래서 저는 직장의 본질이 무엇인지 상기시켜 드리고 싶습니다. 직장에서 모든 사람이 만족하기를 바라는 것은 비현실적이다. 대부분의 경우, 모두들 만족하지 않지만, 모두가 받아들일 수 있다.
따라서 당신이 누구를 고소하든, 지도자는 한쪽의 말만 듣고 다른 쪽을 직접 해고할 수는 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 너는 이 점을 알고 있다. 네가 불평하기 전에, 너는 결과에 대한 기대를 조정해서 차이가 너무 크지 않도록 해야 한다.
만약 내가 지도자의 지지를 받지 못한다면, 억울함을 참아야 하지 않겠는가? G 언니는 불평하지 말라고 하는 것도 아니고, 직장인 콩주머니를 만들어 함부로 괴롭힘을 당하는 것도 아니라, 지도자에게 효율적으로 문제를 반영할 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언)
0 1
자신의 심리상태와 기대를 잘 조절하다.
너는 우리가 누구에게도 고발하지 않을 것임을 분명히 해야 한다. 만약 네가 이렇게 생각한다면, 쉽게 화를 내고 불평할 수 있다.
만약 당신이 지도자와 동료에게 화를 내고 욕을 한다면, 첫째, 당신은 지도자에게 큰 감정적 고민을 불러일으켰고, 그는 당신처럼 짜증이 날 수 있습니다. (우리가 앞서 말했듯이, 지도자는 처리해야 할 일이 많습니다. 당신이 보기에 지도자에게는 큰일이 아닐 수도 있습니다.)
둘째, 지도자가 "너는 옳고 그름을 몰라, 나를 억울하게 한다" 고 암시하는 것과 같다. 어떻게 이런 바보를 모집할 수 있습니까? 클릭합니다 네가 말하지 않아도 지도자는 이 정보를 포착할 것이다.
따라서 문제를 반영하는 목적은 지도자가 누가 옳고 그른지를 결정하게 하는 것이 아니라, 사장과 정보와 인식을 동기화하여 일을 순조롭게 완성하는 것임을 분명히 해야 한다. 지도자의 마음속에는 "일을 지체하지 마라!" 라는 단 한 가지밖에 없기 때문이다. " "나에게 폐를 끼치지 마세요!" 문제를 반영하는 관건은 사실대로 말하는 것이다. 불평도 불평도 아니다.
02
지도자를 찾아 상황을 반영할 때
사실만 말하고 느낌은 말하지 않는다.
강한 감정은 말할 것도 없습니다.
어떤 친구는 감정이 없다면 지도자가 내가 얼마나 억울한지, 어떻게 내 일에 관심을 가질 수 있는지 말했다.
이것은 친구들의 희망찬 생각이다. 그 자리에 앉을 수 있는 지도자는 바보가 아니다. 그는 "무슨 일이 일어났는지" 를 알게 될 것이다. 적어도 그는 네가 이성적이라고 생각할 것이다. 만약 당신이 강한 개인적인 감정을 가지고 있다면, 당신의 지도자는 당신이 하는 말의 진실성에 의문을 제기할 것입니다.
예를 들어, 당신은 지도자에게 불평합니다. "윌리엄이 일부러 나를 겨냥한 것 같아, 나는 이런 사람과 협력할 수 없어." "두 번째 표현", "고객 제안서를 작성할 때 프로젝트 설계 아이디어를 판에 알릴 책임이 있습니다. 결국 윌리엄은 나와 상의하지 않고 스스로 말했다. 그는 디자인 아이디어에 대한 책임을 지지 않기 때문에 이 부분의 내용에 익숙하지 않고 고객의 Q & amp；; 에 답하고 있습니다. A 에서 고객이 세 가지 질문을 했는데, 그는 모두 대답하지 않았다. ""
첫 번째보다 두 번째가 더 합리적이고, 더 설득력이 있고, 지도자가 내린 판단이 더 좋다는 것이 분명하다.
03
사실과 느낌 구분: 5 분 원칙
분노를 억제하지 못하거나 극도로 우울하거나 우울할 때는 5 분 동안 숨을 참아야 하며, 이때 지도자를 찾지 말아야 한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 너는 감정의 통제하에 이성적이지 않은 행동이나 말을 하거나 할 것이다.
호흡을 잘 조절하고 종이 한 장을 꺼내세요. 지금 너의 머릿속에서 표현하고 싶은 요점을 모두 적어라. 그런 다음 감정을 삭제하고 사실을 남깁니다.
어떻게 사실과 느낌을 구별할 수 있습니까?
문장 앞에' 내 느낌' 이라는 단어를 붙일 수 있다면 느낌이라고 한다. 추가할 수 없거나 의미를 추가할 수 없다면 성립되지 않고 진실에 가깝다. 예를 들어, 나는 윌리엄이 나를 겨냥한 것이라고 생각한다. 이것이 바로 느낌입니다.
이런 식으로, 당신이 지도자와 소통하고 싶은 모든 것을 한 번 훑어보고, 나머지는 기본적으로 진실이라는 것을 확인한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 정보가 리더에게 유용하기 때문입니다. 도덕적 판단과 옳고 그름은 네가 지도자를 대신해서 결정을 내릴 필요가 없다.
당신의 마음속에 불이 있고 자신의 감정을 통제할 수 있을 때, 지도자는 당신만 더 잘할 수 있을 뿐, 당신이 자신의 감정을 통제할 줄 아는 사람이라고 생각하며, 일에 부딪히면 냉정하고 이성적이며, 대국과 일에서 출발한다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
04
요약
직장은 항상 옳고 그름과 이익으로 가득 차 있다. 억울함을 당해도 상사에게 원망할 필요가 없다. 너는 먼저 스스로 해결할 수 있다. 일이 해결되지 않으면 지도자를 찾기 전에 명확한 목적은 지도자에게 불평하고 불평하는 것이 아니라 객관적으로 상사에게 상황을 반영하고 지도자의 도움을 구하여 일을 순조롭게 추진하게 하는 것이다.