어떻게 회사에 건의를 쓸 수 있습니까?

질문 1: 어떻게 회사에 대한 합리화 건의를 작성하고, 회사에 합리화 건의와 해결책을 긴급히 제시하는가. 1. 각 부서 간의 소통은 원활하고 고도의 조화를 유지해야 한다. 개선 방법 제안: 문과 문 사이의 감정적 소통을 강화하고, 각 부서의 이익에 해를 끼치지 않는 기초 위에서 각 부서의 작은 이익과 회사의 큰 이익이 서로 조화를 이루도록 하여, 몇 가지 목표가 함께 일하도록 하여, 우리 일이 장족의 발전을 이루게 한다. 업무서류 정책 등 일부 서면 규정에 대해서는 반드시 전면적으로 집행해야 하며, 특히 판매와 재무부문은 제때에 연락해야 한다. 문제가 발생할 때까지 기다리지 마라, 그렇게 하면 더 많은 일을 할 뿐만 아니라 적극성에도 심각한 영향을 미칠 수 있다. 2. 모든 것은 사실로 말해야 한다. 개선 제안: 우리 업무에서는 모든 것이 사실에 근거하고 실제 문제에 반영된 문제에 따라 올바른 약을 투여한다. 전면적으로 인식해야 할 뿐만 아니라, 문제를 변증적으로 보아야 한다. 제때에 자주 발생하는 문제를 소통하다. 조사 없이는 발언권이 없다. 제때에 너에게 기회를 준다면, 허튼소리 하지 마라. 말을 위해 말하다. 우리가 일을 하는 것은 지도자를 위한 것이 아니라 수확을 위한 것이다. 자신의 이익을 위해 회사의 자원을 가져가지 마라. 3. 업무 효율을 높이다. 개선 방법 제안: 우리가 할 수 없는 것들이 있고, 많은 것들이 한 종류로 요약될 수 있다. 우리는 중복을 피하기 위해 그것들을 하나의 시스템이나 과정으로 귀결시키기 위해 최선을 다해야 한다. 예를 들어, Dell 의 영업 부서는 몇 달 동안 일부 대리점에 대한 정책을 시행했지만, 재무 부서는 이러한 정책을 알지 못하여 우리의 명성에 큰 타격을 입혔습니다. 우리의 정책 중 일부는 제때에 각 부서에 보내야 하므로 대리상에게 정책을 집행할 때마다 몇 명의 지도자의 서명을 거치지 않아도 된다. 대리점의 적극성이 타격을 받을 뿐만 아니라 우리도 재수가 없을 것이다. 대리상은 더 이상 우리의 신용을 신뢰하지 않으며, 우리와의 일부 분쟁도 더 이상 활발하지 않다. 이것은 매우 위험하다. 회사의 일부 정책은 이런 상황이 다시 발생하지 않도록 각 부서에서 효과적으로 집행할 것을 건의합니다.

질문 2: 회사에 대한 의견서를 어떻게 작성합니까? 공식적인 형식이 있습니까? 이것은 어떤 형식도 필요하지 않다. 그러나 논평할 때 주의해야 할 점이 많다. 논평할 때는 방법과 언어 기교에 주의해야 한다. 좋은 평론은 네가 지도자의 인정을 받는 데 도움이 될 수 있고, 나쁜 평론은 유리하고 폐단이 있다. 먼저 너와 관계가 좋은 지도자를 찾아 탐구적으로 속속속들이 파악할 수 있다.

질문 3: 어떻게 한 회사에 대한 관점이나 건의를 쓸 수 있습니까? 감사합니다. 의견이든 건의든. 첫째, 먼저 회사의 좋은 물건을 보고 먼저 회사의 좋은 물건을 써야 한다. 그의 좋은 면을 보는 것이 가장 좋다. 만약 네가 먼저 의견이나 건의를 쓴다면, 지도자는 보기도 전에 너를 싫어할 것이다. 지도자는 받아들이지 않을 것이고, 당신을 도울 수 있기를 바랍니다.

질문 4: 회사에 조언을 해줄 수 있습니까? 좋은 제안이 있으면 당연히 할 수 있다.

논평을 할 때 개선이 기업에 주는 이점을 강조하는 것이 좋다.

질문 5: 리더십과 회사에 조언하는 방법? 개인적인 견해: 제안, 두 차원, 제안의 내용과 방식을 준다. 1, 의견 내용, * * * 2, 논평하는 방식, 국경을 넘지 마라. 상대방이 고려하지 않은 많은 문제가 있을 수 있다. 진술이 끝났고, 다시 충고를 따라가는 것은 무의미하다. 상대방이 당신의 진술을 통해 자신이 이해하고 싶어 하는 것을 통해 문제 해결의 목적을 달성할 수 있도록 하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 패널 토론:-3. 해결 후 효과 만약 당신이 직속 지도자와 소통할 일이 있다면, 월급은 사형입니다. 어떤 사람들은 반드시 책임을 져야 한다. 너의 지도자가 악의적으로 모함하지 않는 한, 너는 그/그녀가 일을 잘 하도록 도와야 할 의무가 있다. 사장은 사실을 알아야 하지만 그래도 사장을 보호해야 한다. 표면적으로 볼 때, 그는 부하 직원을 위해 사장의 얼굴을 잃지 않을 것이다. 이것은 축적되어야 한다. ● 생각해 보세요. 만약 한 기업이 일을 하는 방식에 따라 두 가지 분류가 있을 수 있습니다: 1. 고위층은 많은 시간을 들여 중층을 감독하고, 중층은 항상 기층에서 일을 하고, 기층은 생각하고 있다. 우리 회사의 전략에 문제가 있다고 생각합니다 ~ 2. 기층은 일을 한 후 자기 부서의 프로세스 결함에 대해 생각하고, 끊임없이 건의하여 시정하는 것이다. 중급 관리는 고위층의 결정에 대해 생각하고 있는데, 그 방면에서는 역효과를 내고 있다. 고위층은 정기적으로 회의를 열고, 중간층의 의견을 듣고, 조정 전략을 세우고, 풀뿌리의 세부 사항을 발견하는 데 더 많은 시간을 할애할 것이다 ~ 오늘 고객과 이 문제를 논의하는 것이 좋다. 회사를 설립하는 첫 번째 단계는 좋은 내부 스토리지와 시스템을 구축하여 직원들의 에너지를 해방시키는 것이다. 달리기를 마친 후 고위층의 임무는 상향식 자성정신을 키우는 것이다. 네가 대학에서 여세위의 강의를 볼 때 가장 기억에 남는 말은 너의 직속 상사를 불구로 만드는 것이다. 당신의 지도자가 당신에 대해 걱정하지 않도록 하고, 부하 직원들이 하루 종일 자신에 대해 걱정하고 있다는 것을 알게 되었습니다. ● 침묵의 관점: 자기 마케팅, 1 급 사고, 아무리 높아도 안 된다. 일급 사고를 제고하고, 반급 업무를 줄이고, N 급 쇼를 줄이다.

질문 6: 회사에 조언 하는 방법 1. 경쟁을 통해 기존 직원에서 일부 관리 인재를 발탁하여 양성하는 것이 좋습니다. 이 직원들은 승진 할 수 있으며 일반적으로 유지 될 수 있습니다.

2. 높은 봉급은 외부에서 경험 있고 유능한 관리 인재를 채용하여 발탁된 관리 인재를 발탁할 수 있을 뿐만 아니라, 회사에 더 나은 관리 효과를 가져다 줄 수 있다.

3. 좋은 상벌 메커니즘과 경쟁력 있는 승진 메커니즘을 세워 직원들이 회사의 미래와 자신의 미래를 볼 수 있도록 하고, 열심히 일하면 회사에 이익을 가져다 줄 수 있고, 승진 기회는 크며, 임금 인상은 문제가 되지 않는다고 믿게 한다.

4. 물론, 회사의 발전을 위해, 비용 절감, 처벌의 인센티브 메커니즘과 임금 등급도 엄격하게 통제해야 한다.

질문 7: 회사에서 건의나 의견을 구하는데 어떻게 말해야 하나요? 1 회사의 현재 부족

2 회사에 대한 개인적인 제안과 축복.

3. 회사의 미래에 대한 나의 생각과 나의 이상.

질문 8: 한 회사에 내부 관리에 대한 의견과 건의를 제시하는 형식으로 참고할 수 있도록 한 단락을 인용해 주십시오. 사실, 당신이 보는 문제를 설명하고, 당신의 이해와 결합하여 분석하는 것입니다. 실행 가능한 해결책을 내놓는 것이 중요하다. 너는 먼저 너의 몇 가지 해결책을 시도해 본 후에 건의를 하는 것이 좋겠다, 결과로 증언하는 것이 더 설득력이 있을 것이다! 다음은 인용문입니다.

회사의 내부 관리에 대한 겸손한 견해

기업 전체의 운영으로 볼 때, 한 단어로 간단히 묘사한다면, 그것은' 오픈 소스 스로틀' 이다. 그 중에서도 외부 측면에는 시장 확장, 주문 추적, 고객 유지 관리 등이 포함되며, 오픈 소스와 같은 내부 관리에는 특정 프로세스의 개조 최적화, 시스템 표준화, 인력 관리, 물류 서비스 등이 포함됩니다. 장사를 하려면' 오픈 소스' 와' 스로틀링' 을 병행해야 한다. 판매, 이익, 시장 점유율 등 외부 경지표가 전제이며, 내부 프로세스, 질서, 제도화, 규범화 운영이 기본이다. 외부 시장을 개방해야만 내부 정비를 더 잘 유도하고 사기와 군사력을 높일 수 있다. 마찬가지로, 내부 운영 비용을 절감하고 내부 업무 효율성을 높여야 외부 시장 경쟁을 더 잘 지탱하고 지속적인 전략 물자를 제공할 수 있습니다. 따라서 "오픈 소스" 와 "스로틀링" 은 상호 보강되어 있습니다. 이 두 가지 측면이 효과적으로 결합되어야만 우리 기업은 진정으로' 내성외왕' 을 할 수 있고, 신발망 천, 운동복 원단업계에서' 과두' 로, 심지어 이 업계를 독점할 수 있다. 이 기사는 주로 내부 관리에 초점을 맞출 것입니다. 외부 운영 전략은 다른 섹션을 참조하십시오.

손자병법에는' 물은 무상하고, 병사는 항세가 없다' 는 말이 있다. 현대의 안목으로 보면 외부 거시경제 정세와 산업정책이 변화무쌍하고, 업계 내 경쟁은 역동적이고 순식간에 변화하고 있다. 사실 미시적인 관점에서 볼 때, 한 기업은 직원 간, 상하 간, 부서 간, 심지어 전체 그룹의 다른 자회사 간 협력을 포함한 미시적 내부 시장과 유사하며, 많은 동적 요소가 관련되어 있습니다. 따라서 기업의 내부 경영 관리도 역동적이며 시시각각 변화하고 있다고 할 수 있다. 그래서, 그것은 역동적이기 때문에, 우리는 그것을 통제하고, 조정하고, 통합하는 것이 어렵습니까? 아닙니다. 외부 시장 경쟁이 특정 경제법 (예: 가격 메커니즘, 수급 원칙) 을 따라야 하는 것처럼 내부 관리에도 따라야 할 특정 법칙이 있습니다. 한 기업의 내부 관리 수준을 측정하는 주요 참조 요소는 회사의 프로세스 최적화, 내부 제도 및 고용 기준, 리더의 권한권 구분, 관리자의 심리 및 실행입니다. 다음은 주로 이 다섯 가지 방면을 둘러싸고, 약간의 조잡한 건의를 제기할 것이다. 지나치게 과격하거나, 실제에서 벗어나거나, 편파적이라면, 의장이 양해해 주시기 바랍니다.

첫째, 회사 프로세스 최적화

회사의 비즈니스 주문 시스템을 동적 링과 비교하면 이 동적 링을 둘러싼 모든 운영 프로세스가 하나의 프로세스를 구성합니다. Dell 과 같은 대형 직물 기업의 경우 프로세스의 주 축은 외부 고객의 주문을 내부 주문으로 변환한 다음 내부 주문 시스템을 여러 단계로 분할하여 가장 짧은 시간 내에 연결하는 것입니다.

오늘날, 그물망 업계의 경쟁은 그 어느 때보다도 치열하다. 표면적으로 우리 회사의 주요 경쟁자는 성다, 화우, 덕흥, 심지어 기타 국내외 실크 스크린 공급업체인 것 같다. 실제로 향후 기업 경쟁은 더 이상 단일 기업과 단일 기업 간의 경쟁이 아니라 한 기업 공급망과 다른 기업 공급망 간의 경쟁이 될 것입니다. 현재 국내 운동화복 업계는 이녕과 안단 외에도' 제후혼전' 브랜드 운영 단계에 있다. 이에 따라 미래의 스포츠 산업은 더 큰 개편에 직면하고, 융자 합병을 통해 여러 슈퍼사업자를 통합하고, 주업 자원을 독점하고, 경자산 전략 모델을 시행하고, R&D 디자인, 브랜드 건설, 공급망 관리에 집중하며, 대리인으로 제조 과정을 아웃소싱할 예정이다. 그때 공급망 상류의 자재 공급자는 누가 원가가 낮고, 누가 제시가격이 더 유리하며, 누구의 품질이 더 믿을 만하지만, 누구의 제품 라인이 가장 빨리 업데이트되고, 누가 주문 서비스 효율이 가장 높고, 누가 공급망 관리 능력이 가장 강한가 하는 것이다.

따라서 이 단계에서 우리는 생산능력 규모를 신속히 확대하고, 자재, 공예, 이념의 혁신을 대대적으로 추진해야 할 뿐만 아니라, 기존 업무 프로세스를 지속적으로 최적화하고 개조하여 ... >>

질문 9: 회사에 조언과 의견을 제시하는 방법,

안녕하세요, 저는 회사의 신입 사원입니다. 나는 이 회사를 매우 좋아해서, 이 회사에서 성적을 내고, 회사를 위해 더 좋은 실적을 창출하기를 희망한다. 회사가 더 잘 발전하기를 진심으로 바랍니다. 여기서 나는 회사를 위해 졸견을 제기하고 싶다. 나는 신입 사원이기 때문에 방금 여기에 와서 회사가 부서 번호를 끊지 않은 것을 발견했다. 나는 방금 와서 누가 지도자인지 분간할 수 없다. 지도자와 계약을 하고 싶을 때, 누가 누구인지, 어느 부서에 가는지 모르겠다. 회사가 중시할 수 있기를 바라며, 이렇게 하면 직원들의 업무 효율이 더 높아질 것이다.

감사합니다. 이것들은 모두 저의 진실한 느낌입니다. 채택하기를 바랍니다.

질문 10: 한 회사에 1 을 제안하는 방법. 경쟁을 통해 기존 직원에서 일부 관리 인재를 발탁하여 양성하는 것이 좋습니다. 이 직원들은 승진 할 수 있으며 일반적으로 유지 될 수 있습니다.

4. 물론 회사 발전을 위해 비용 절감, 보상 메커니즘, 보상 등급도 엄격하게 통제해야 한다.