링컨은 인센티브 이론인 의료를 이용하여 직원들의 업무 열정을 북돋운다. (1) 헬츠버그는 인센티브와 의료 요인을 구분한다. 헬츠버그의 연구결과에 따르면 ① 성취감, 타인의 인정, 책임, 진보 등은 모두 인센티브로 분류될 수 있으며, 이러한 요소들로 만족할 수는 있지만 만족스럽지 않을 수는 없다. ② 조직정책, 관리자의 행정조치, 감독방식, 근무조건 등은 보건요인으로 분류할 수 있어 직원들이 불만을 느끼지 않고 인센티브를 발휘할 수 없다. (2) 이 이론은 사례 1 에서 "회사는 1958 부터 직업보장정책을 시행했고, 그 이후로는 한 명의 직원을 해고한 적이 없다" 고 밝혔다. 이는 직원들이 걱정거리가 없다는 것을 보증하는 보건인자로, 직원들이 불만을 품지 않고 안심하고 일할 수 있도록 하는 것이다. ② "링컨 전기 회사의 생산 노동자는 건당 보수를 받는다. 그들은 최저 시급이 없다. 회사에서 2 년을 일한 후 직원들은 연말 상을 공유할 수 있다. " 이런 인센티브는 바로 회사의 인센티브이다. 매력적인 연말 상을 채택함으로써 직원들이 만족스럽게 일하도록 장려할 수 있다. (3) 동시에 회사는 X 이론에 적용되는 인간성 가설 방법, 즉 사람은 경제인이고, 사람은 천성적으로 게으르며, 생활의 목적은 물질적 만족을 추구하는 것이다. 무책임하고 야망이 없다. 일단 허락되면 게으름을 피우기 때문에 일을 강요해야 한다. 상대적으로 X 이론은 단순하고, 기계적이며, 혁신이 많이 필요하지 않고, 도전성이 낮은 업종과 작업 (예: 조립 라인 작업) 에 더 적합하다. 이는 "한 근로자가 기준에 맞지 않는 부품을 생산한 경우, 해당 부품이 기준에 맞게 수정되지 않는 한, 이 제품은 해당 근로자의 임금에 포함될 수 없습니다." 한 점을 볼 수 있다. 답: 자신의 필요를 충족시키기 위해서는 자신의 행동의 목표를 확정해야 합니다. 모든 사람은 어떤 목표를 달성하기 위해 행동한다. 링컨 회사가 직원들에게 효과적으로 동기를 부여할 수 있는 이유는 이론 자체의 특성과 관련이 있고, 다른 한편으로는 링컨 회사의 특성과 관련이 있다. (1)' 인센티브-보건이론' 은 직원에 대한 인센티브를 구분해 인센티브이론의 본질적 의미를 보여준다. 직원의 업무에 동기를 부여할 수 있는 요인과 직원의 불만이 없음을 보장할 수 있는 요소. 직원들이 건전한 건강 요소를 가지고 있어야 인센티브가 좋은 역할을 할 수 있다. 그래서 링컨은 안정된 고용정책을 통해 직원들에게 생활스트레스에 대한 걱정을 덜어주었고, 이때 의료 요인이 작용했다. 둘째, 링컨은 보너스 인센티브를 통해 직원들이 더 잘 일하도록 장려하고 직원들의 열심히 일할 수 있는 동력을 제공했다. (2) 링컨 회사는 성과급제를 실시한다. 이 회사 모델은 또한 건강 인센티브 이론을 채택하기에 적합합니다. 또한 좋은 관리를 위한 기반을 제공합니다. 성과급제는 어떤 일이 좋은지 분명히 알 수 있으며, 성과급을 엄격하게 점검함으로써 직원들은 더욱 열심히 일해야 한다는 압력을 받게 된다. 이 방법은 단순하고, 기계적이며, 많은 혁신이 필요하지 않고, 도전성이 낮은 산업과 작업 (예: 파이프 라인 작업) 에 적합합니다. 링컨사의 업무 특성도 이런 인센티브 이론을 채택하는 것이 더 좋다. 요약하자면 링컨은 직원들의 업무에 좋은 동기를 부여할 수 있으며, 자신의 회사 특성과 결합해 상대적으로 적절한 인센티브를 선택했다는 이론을 보여 준다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 자기관리명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 적절한 인센티브 이론을 채택하면 직원들에게 좋은 인센티브 역할을 할 수 있다. A: 이런 인센티브가 경영진에게 주는 문제는 주로 (1)' 인센티브-건강요소' 이론이 경영진의 모든 직원들이 좋은 건강요소를 제공해야 한다는 것이다. 이 경우 링컨은 이렇게 했습니다. "회사는 1958 부터 직업안전정책을 시행했고, 그 이후로는 더 이상 직원을 해고한 적이 없습니다." 이러한 접근 방식은 직원들이 안심하고 일할 수 있게 해 주며, 한편으로는 직원들이 실업의 압력에서 벗어나게 하여 게으름을 낳는다. 이를 위해서는 경영진이 직원들에게 건강인자를 제공하고, 건강인자가 직원의 게으름을 피우는 동력이 되는 것을 막기 위한 합리적인 조치를 취하는 것이 필요하며, 이는 관리 기술에도 큰 도전이 된다. (2) "이 회사도 미국 공업계 근로자 유실률이 가장 낮은 회사 중 하나이다." 낮은 직원 이동성은 회사의 장기적이고 안정적인 발전을 위한 좋은 분위기를 제공하지만, 객관적으로 직원 이직률이 낮으면 회사에 신선한 혈액이 부족하고 내부 활력이 떨어진다. 동시에 내부 관리도 경쟁력이 부족하여 회사의 장기 발전에 불리하다. (3)' 인센티브-보건이론' 의 인센티브는 절대적이지 않고 시대가 변화함에 따라 끊임없이 발전한다. 아마도 원래의 인센티브는 점차 건강 요인으로 발전할 수도 있고, 다른 요인들은 인센티브가 될 필요가 있을 수도 있다. 동시에, 서로 다른 계층의 직원들은 서로 다른 인센티브를 가지고 있다. 예를 들어, 경영진과 일반 직원의 인센티브와 의료 요인에는 큰 차이가 있습니다. 이러한 차이를 감안하여 경영진은 의료 인센티브를 장려하는 객관적인 요소를 분류할 뿐만 아니라 이러한 요소들을 직원의 구체적 상황과 결합해야 합니다. 이것들은 모두 경영진에게 문제를 일으키고 경영진의 업무에 약간의 도전을 가져올 것이다. 결론적으로, 어떤 인센티브 이론이든 이론상의 우열은 매우 분명하다. 그러나 실제 응용에서는 본사의 구체적인 특징에 따라 본사에 적합한 이론을 선택하는 것이 특히 중요하다.