기업 경계를 흐리다
George 에 따르면 IBM 은 이러한 모듈을 "비즈니스 구성 요소" 라고 부르는데, 이는 회사의 기본 구성 단위로서 서로 느슨하게 연결되어 있습니다. 비즈니스 구성 요소를 사용하면 기존의 "하드 연결" 비즈니스 모델처럼 조직의 복잡성을 증가시키지 않고도 비즈니스를 확장하거나 확장할 수 있습니다.
엔터프라이즈급 최적화에는 신기술의 지원뿐만 아니라 새로운 시각에서 비즈니스 모델 설계를 고려해야 합니다. 내부 전문화가 성숙함에 따라 비즈니스 활동의 통합은 회사를 인력, 프로세스 및 기술과 같은 적절한 엔터프라이즈 자원에 의해 지원되는 일련의 상호 연관된 활동을 포함하는 비즈니스 모듈로 구성된 네트워크로 전환시킵니다. 각 비즈니스 모듈은 조직에서 고유한 역할을 하며 별도의 엔티티로 실행할 수 있습니다. 이러한' 모듈 제휴' 설계의 장점 중 하나는 기업의 의사 결정 프로세스를 가속화하고 내부적으로 운영되어야 하는 비즈니스 모듈과 아웃소싱에 적합한 비즈니스 모듈을 구분할 수 있다는 것입니다.
모듈식 구조를 채택한다고 해서 중앙 집중식 관리를 포기하는 것은 아니다. 구성 요소에는 유연성이 필요하지만 회사의 아키텍처 및 정책과 일치해야 합니다. IBM 은 고객이 비즈니스 설계를 개선하고 엔터프라이즈급 최적화를 실현할 수 있도록 새로운 엔터프라이즈 프레임워크인 "Componentbusinessmodel" 을 개발했습니다.
구성 요소 기반 비즈니스 모델은 일반적으로 고객에게 "미래를 위한" 비즈니스 프레임워크를 제공하여 기업을 완전히 성숙한 내부 전문화 조직으로 발전시킵니다. CBM 은 복잡한 비즈니스 모델을 사용하는 회사가 문제를 식별하고 격리하는 데 도움이 되는 진단 도구로 사용할 수 있으며, 조직 복잡성을 증가시키지 않고 내부 전문화를 수행할 수 있으며, 고객이 기업 내에서 일어나고 있는 변화를 느끼지 못하게 할 수 있습니다.
예를 들어 프록터 앤 갬블 (Procter & Gamble) 과 같이 내부는 항상 제품 개발 및 브랜드 홍보에 매우 관심이 있지만 모든 제품 아이디어가 내부적으로 제공되는 것은 아닙니다. 사실, P&G 는 핵심 업무 영역에서도 외부 전문가의 사용을 제창합니다. 예를 들어 P&G 는 전문 디자인 회사인 DesignContinuum 과 협력하여 매우 성공적인 걸레 업무를 개발했습니다. 이러한 내부 변화는 소비자에게 영향을 미치지 않을 뿐만 아니라 제품 혁신을 가속화하고 더 나은 서비스를 제공합니다.
둘째, 외부: 산업 자원을 네트워크로 짜다
내부 전문화에 비해 외부 전문화는 전문화 기업의 또 다른 측면이다. 표준화 중심의 내부 전문화는 점점 성숙해지고 있으며, 느슨하게 연결된 비즈니스 구성 요소는 기업에 상당한 유연성을 제공합니다. 엔터프라이즈급 최적화를 마친 기업은 업계 네트워크를 통해 외부 파트너와 독립 공급업체 또는 다른 대규모 조직의 외부 부서 등 저렴한 비용으로 협력할 수 있습니다.
외부 자원 관리도 크게 세 단계로 나눌 수 있다. 외부 전문화의 첫 단계에서 기업은 산업 가치 사슬의 거의 모든 단위를 소유하고 관리합니다. 수직 통합은 신뢰할 수 있는 공급업체와 대상 고객을 확보하는 유일한 방법입니다. 조지의 설명에 따르면, 이 시기에 자동차 제조사들은 자신의 고무 농장을 운영하고 타이어 공장에 원자재를 공급하기를 원했고, 맥주 제조사들은 자신의 술집을 운영하여 제품을 판매하는 것을 꿈꿨다. 내부 통합 단계에 있는 회사는 투자와 분배를 엄격하게 통제함으로써 제품 품질을 높이려고 합니다. 따라서 내부 통합 회사는 일반적으로 산업별 시스템 및 인터페이스 기반 IT 솔루션을 독립적으로 개발하고 사용하는 "맞춤형" 기업입니다. 이 모델은 공급업체가 주도하는 대규모 배포 채널이 아직 기업에 위협이 되지 않은 경우에 매력적입니다. 내부 통합' 기업들은 이미 자신의 특수한 구성이 공급업체와의 협력에 걸림돌이 되고 있으며, 대량의 인력, 프로세스, 기술 투자가 불가피하다는 것을 느끼기 시작했다. 현재 많은 기업들이' 내부 통합' 단계를 거쳐 소수의 선별된 파트너와 협력하는 법을 배워 업계 가치 사슬의 주요 기능 중 일부를 외부 전문가에게 아웃소싱하여' 전략적 협력' 단계로 접어들고 있습니다. 이 단계에서 기업들은 협력 분야에서 기업 간 통신을 지원하기 위해 개방형 표준을 채택하고 있지만 여전히 전용 솔루션에 의존하고 있습니다. 기업들은 가치 사슬에서 전문화 분야를 확정하기 시작했지만, 내부 통합 구조의 기존 단위는 여전히 존재하며, 많은 비핵심 활동은 여전히 기업 내에서 진행되고 있다.
외부 전문화의 마지막 단계에서 회사는 글로벌 비즈니스 플랫폼의 저비용 거래를 활용하여 많은 외부 전문가와 연락을 취했습니다. 이러한' 업계 네트워킹' 기업들은 전문 역량 분야에 초점을 맞추고 있으며, 협력적인 업계 생태계에서 역할을 할 수 있도록 조직적 변화를 진행하고 있습니다. 그들은 개방형 표준과 업계 협약에 의존하여 파트너와 교류한다. 업계 네트워크 회사는 주로 핵심 비즈니스 활동을 중심으로 업종별 전문가와 업종 간 전문가로 구성된 가치 네트워크를 조율합니다. 전문 분야에서 최고의 성과를 거둔 공급업체는 규모 우위를 점할 것이다. 시장 세분화와 전문적 가치에 주력하는 기업은 미래 성장 주도 기업의 주요 형식이 될 것이다.
PC 산업의 지난 30 년간의 진화는 외부 전문화의 발전 추세를 충분히 증명했다. 1970 년대에는 수직 통합 모델이 성행했습니다. IBM 과 DigitalEquipmentCompany 는 내부적으로 모든 PC 부품을 구입하고 생산했습니다 (물론 PC 라는 단어는 일반적으로 초기 PC 를 완전히 가리키지는 않습니다). 한편, Apple Computer 는 특수 운영 체제와 하드웨어 설계 방법을 통해 전체 가치 사슬을 통제하려고 합니다. 그러나 80 년대 말에 협력 모델이 성행하기 시작하여 업계의 상태를 바꾸었다. Intel, Microsoft 등 주요 기술 공급업체가 절대적인 우위를 점하기 시작했고, Dell, Gateway 등 새로운 브랜드는 고객 대면 공급업체로 빠르게 부상했습니다. 1990 년대에는 주문 제조가 성행하면서 PC 업계가 완전히 상용화되어 네트워크화 단계에 들어섰다. 30 년도 채 안 되어 다수의 전문화된 기업으로 구성된 PC 산업 네트워크가 초기의 내부 통합 플레이어를 완전히 대체했다는 것을 알 수 있다.
외부, P&G 는 비핵심 업무 분야에서 파트너 및 전문가와 광범위하게 협력하고 있습니다. 2002 년에 이 회사는 글로벌 시설 관리 기능을 외부 전문가에게 아웃소싱했습니다. P&G 의 IT 인프라, 완제품 배송 및 물류는 모두 외부 전문가가 전면적으로 책임진다. 2003 년에 이 회사는 일부 인적 자원 업무를 제 3 자에게 아웃소싱했다. 중국에서는 P&G 도 물류 등 일련의 비핵심 업무를 현지 전문가에게 맡기는 글로벌 관례를 실시했다. 구성 요소화를 통한 전문화의 궁극적인 목적은 기업의 세계화 관리 능력을 실현하고 차별화 전략을 실시하는 것이다. 이를 위해서는 효율적이고 신속하며 유연한 비즈니스 모델이 필요합니다. 즉, 새로운 고객 요구에 직면하여 내부는 빠르고 자유롭게 결합하여 고객의 요구 사항을 충족하는 새로운 기능을 형성할 수 있습니다. 외부 자원은 신속하게 통합되어 새로운 가치 사슬을 형성할 수 있다.
기존 기업과 달리 전문화는 비용 구조 및 비즈니스 프로세스에 유연하게 적응하고 위험을 줄이며 생산성, 비용 관리, 자본 효율성 및 재무 예측 수준을 높일 수 있습니다. 조지는 앞으로 10 ~ 20 년 동안 중국 기업의 상업 환경이 크게 변할 것이라고 대담하게 예측했다. 글로벌 비즈니스 플랫폼은 거래 비용 절감을 가져오고 기업에 대한 일련의 새로운 요구 사항을 제시합니다. 소수의 핵심 업무 분야에 집중하는 전문화된 기업만이 성공할 수 있다. 이러한 주요 비즈니스 시스템에서 기존의 경쟁업체는 전략적 제휴를 형성합니다. 비용 센터는 새로운 수익원으로 전환될 수 있습니다. 과거의 무역 파트너는 미래의 파트너로 발전할 것이다.
느슨하게 연결된 구성 요소가 통합 비즈니스 단위를 점차 대체하면서 오늘날의 엔터프라이즈 경계는 무너질 것입니다. 마지막으로 핵심 활동의 내부 집중과 비핵심 작업의 아웃소싱 사이에서 최적의 균형을 찾을 수 있는 회사가 최종 승리자가 될 것입니다. 조지는 단언했다.