미단이 이상한 회사라는 것은 의심의 여지가 없다. 관련없는 것처럼 보이는 많은 분야에 진입했지만, 이 거물들이 어디에나 있는 분야에서는 항상 뒤이어 상위권에 올랐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
미단은 20 10, 20 18 년 9 월 홍콩에 상장돼 시가 5 10 억 달러로 좁쌀과 JD.COM 을 제치고 BAT 다음으로 네 번째로 큰 회사가 됐다
더 드문 것은 대부분의 기업들에게 파멸이나 전복이나 혁신은 일회성 우연일 뿐이라는 점이다. 그러나 반복적인 토스를 거쳐 이후의 업무가 항상 원래의 주업을 대신한다.
크리스텐슨은' 기업가의 대답' 에서 최고 CEO 가 장기적인 책임을 지고 있다고 말했다. 우리가 파괴적인 혁신 엔진이라고 부르는 과정의 발전을 이끌고, 이 과정을 통해 성장형 업무는 몇 번이고 성공적으로 시작될 수 있다.
이 책은 2000 년경에 쓰여졌는데, 당시 그는 결코 꺼지지 않을 파괴적인 혁신의 엔진을 만든 기업이 없다고 말했다.
중국 인터넷 분야에서 미단은 알리 텐센트에 이어 파괴적인 혁신 엔진을 세운 세 번째 회사로 미단의 핵심 경쟁력이라고 생각한다.
이 영화는 여신의 산화와 같은 미단을 분석하는 문장 중 하나가 아니다. 미단의 이야기를 하는 것은 나의 목적이 아니다. 내가 하고 싶은 것은 거짓을 이용하여 진상을 바로잡는 것이다. 저는 미단을 예로 들어 비즈니스 혁신의 핵심 포인트를 제시하고 한 가지 질문에 답했습니다. 한 기업이 일정 규모에 도달한 후 몇 번이고 안팎의 혁신을 이룰 수 있을까요?
삼나무 자본의 창시자인 모리츠는 "한 회사의 유전자가 첫 번째 18 월에 이미 결정되었다" 고 말했다. 이후 회사에는 큰 변화가 있을 수 없다. 만약 DNA 가 맞다면, 그것은 금 한 조각이다. 만약 틀렸다면, 거의 끝장이다. "
이 말은 다소 과장되었지만, 그 초기의 중요성을 묘사하는 것은 여전히 중요하다. 미단의 타법은 어느 업무에서 형성된 것입니까? 미단 제 1 사업인 공동구매가 천단대전을 촉발한 것은 중국 인터넷 분야에서 거의 최악이었다. 그래서 미단의 핵심 경쟁력을 알고 싶다면 그때부터 시작해야 한다.
천단대전, 미단이 한 일은 가장 빠른 것도 아니고, 융자가 가장 많은 것도 아니다. 왜 이길까요? 저는 혁신, 전략, 경쟁의 세 가지 키워드로 이 질문에 답했습니다.
왕흥은 관심 있는 기업가가 아니다. 2005 년, 그의 첫 창업 프로젝트가 캠퍼스 인터넷에 접속한 후, 거의 10 방향을 시도했고, 평균 2 개월마다 1 개 프로젝트가 있었고, 결국 캠퍼스 인터넷에 가기로 결정했다.
단체구매도 마찬가지다. 20 10 미단이 설립되었을 때 왕흥은 아직 인터넷 업계의 유명 인물이 아니었다. 그가 가장 먼저 고려하는 것은 알리와 엇갈리는 방법이다. 이것은 이 전쟁을 벌이기 전에 그가 거인과는 다른 자신의 위치를 찾아야 한다는 것을 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언) 이런 사고방식 아래의 창업 선택은 그의 성공의 관건이다.
왜 공동구매를 선택했습니까? 미단 공동 창업자 왕회문은 AB 분류라는 이론을 발견했는데, 경험이 있는 사람은 들으면 정신을 차릴 것 같다.
"전체 인터넷은 실제로 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 텐센트와 바이두와 같은 온라인 공급과 성능입니다. 다른 하나는 알리와 같은 공급과 실적 라인입니다. 클릭합니다
알리가 존재하는 전자상 분야에서 일하고 싶다면, 사람들은 보통 수직업계에서 세분화하는 것을 생각한다. 하지만 미단의 시각은 다르다. 그는 전자상거래를 실물전자상거래와 생활서비스 전자상거래로 나눌 수 있다고 믿는다. 알리는 실물전기상만 하고 생활서비스 전기상은 하지 않는다. 이것은 독특한 시각이다!
이런 관점에서 시장 기회를 보면, 나는 중대한 돌파구라고 생각한다. 원래 전기 상인의 거물이 하늘을 독점했던 곳에서, 그는 또 다른 길을 개척하여, 생활 서비스 전기상이 아직 큰 영역을 가지고 있다고 지적했다.
생활 서비스는 비표준 상품으로 운영을 세밀하게 해야 한다. 마오금리가 매우 낮은 고된 일, 더러운 일이다. 종종 거물들이 볼 수 없는 사업이지만, 실제로는 시장이 충분히 크다. 왕흥은 거시데이터에 대한 파악이 매우 좋다. 그는 20 12 가 제 3 산업의 생산액이 제 2 산업보다 작은 마지막 해라는 것을 알고 있으며, 미단은 마침 제 3 산업을 하고 있으며 서비스업의 전자상거래이다.
생활 서비스 분야는 교차할 수 있다. 하나는 다른 곳에서 거주하는 서비스이다. 예를 들면, 예를 들면, 여행과 같다. 다른 하나는 지역 생활 서비스입니다. 미단은 주전장을 현지 생활 서비스에 집중시켰다.
미단이 승승장구하던 전쟁에서 뒤이어 상위에 오른 가장 중요한 이유는 바로 이 가로칼 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 여행을 하는 사용자는 주로 외지로 가는 상인인데, 미단은 인구의 거의 절반이 지역, 특히 중저가 도시와 호텔에 살고 있는 것을 보았다. 이런 포지셔닝은 Ctrip, 어디로 가는지, 악어 등 경쟁자를 피했다. 주여업에 입단한 지 2 년 만에 미단 주여단의 숙박 일수는 이미 모든 부서의 합과 같다.
창업 초기 선택전위 경쟁은 미단 생존과 대작의 관건이다. 실제 공동구매를 하는 대부분의 사이트는 미단에 의해 살해된 것이 아니라 타오바오에 모여 비용 효율적으로 끌려가는 것으로 드러났다.
홍해에서 현지 생활 서비스를 찾아 이 푸른 바다를 구입하고 거물과의 경쟁을 엇갈리게 하는 것을 혁신 주도 성장 전략이라고 한다.
혁신적인 포지셔닝을 한 후 착륙 전략에 대해 이야기하겠습니다.
100 여 년 전, 곰 피트는 혁신 방법론을 원시 경제 구조의 기본 요소 재조합으로 정의했다. 두 가지 주요 단계가 있습니다. 첫 번째 단계는 경제에서 입도가 충분히 작은 기본 요소를 제거하는 것이다. 둘째, 다른 방식으로 조합한다. 전략 수립의 첫 번째 단계는 가장 중요한' 1', 즉 원시작점을 찾아' 1' 을 둘러싸고 다른 모든 요소를 종합하는 것이다. 반드시 있어야 하며 단 하나의 메타 시작점만 있어야 합니다.
이 방법론에 따르면 전자 상거래에는 수요 측면, 공급면, 연결면의 세 가지 기본 요소가 있으며, 각각 사람, 상품, 장소를 나타낼 수 있습니다.
물론 미단과 알리가 결국 점령해야 할 것은 현장, 유량, 슈퍼플랫폼이지만, 장은 결과이며 사람과 상품 둘 다에서 세워야 한다. 미단과 알리의 큰 차이점은 그들이 찾은' 저것' 이 다르다는 것이다.
알리의 "하나" 는 무엇입니까? 상인. 이것은 그것의 사명에 적혀 있다.' 천하를 어렵게 하는 장사'. 알리가 왜 성공했지? 그것의 비즈니스 모델은 항상 그것의 사명을 둘러싸고 있으며, 이 전략을 지지하는 모든 조직은 그것을 둘러싸고 있다.
미단의' 1' 은 소비자이며, 이것이 그 전략의 돌파구이다. 그 사명에서 "우리는 사람들이 더 잘 먹고 더 잘 살 수 있도록 돕는다" 고 말했다. 왕흥 자신도 "고객은 양단으로 나뉜다: 소비자와 상가" 라고 말했다. 양쪽이 모두 중요하니 잘 기다려야 한다. 만약 둘 사이에 충돌이 있다면, 소비자를 1 위에 올려놓기로 했다. 소비자가 없다면 상인들도 우리를 사용하지 않을 것이다. 클릭합니다
"좋은 전략, 나쁜 전략" 이라는 책에서 나에게 가장 큰 영향을 미치는 말은 이렇게 말한다. "전략은 바로 지렛대다. 레버란 무엇입니까? 지렛대를 찾아 늘인 후 지렛대를 통해 한정된 자원을 모두 여기에 눌러 핵심 문제를 해결하다. "
미단' 소비자 1 위' 전략이 확정되면 다른 유혹도 비교적 쉽게 깨진다는 의미다.
20 1 1 천동맹대전이 가장 미쳤을 때 각 집은 광고전을 벌이고 있었다. 연대 보물. Com 은 광고비 5 억 5000 만, 찹쌀 2 억을 투입했다. 대중평론은 3 ~ 4 억 광고비이다. 반면 미단 A 라운드는 12 만 달러에 불과하다.
광고를 하려면 돈이 없을까 봐 광고를 하지 않으면 죽음을 두려워한다. 당시 왕흥은 이 광고를 따라가는 것을 망설이면서 알리바바 전 최고 운영관에게 물었다. 그에게 중요한 의견을 주었다. "업무 광고, 즉 B 측 광고는 쓸모가 없고, 업무측 광고가 아무리 많아도 집행력이 있는 오프라인 팀보다 못하다. 소비자측에 대해 알리의 경험은 온라인 광고가 오프라인 광고보다 훨씬 경제적이라는 것이다. "
이 두 문장은 사고의 본질로 돌아가야 한다. 소비자가 1 위라면 온라인 광고가 좋다. 상가가 2 등이라면 홍보팀이 광고보다 낫다.
20 14 년까지 중국공동구매사이트는 176 개, 사망률 96.5% 로 불필요한 사오를 피했고, 한겨울 중미단 현금 흐름은 매우 좋았다.
좋은 모형에는 향상된 루프라는 특징이 있는데, 그 문장은 "많을수록 많다" 이다. 우리는 이것을 성장 플라이휠이라고 부를 수도 있습니다. 양자 시장은 좋은 성장 플라이휠 문장이다. 소비자가 많을수록 상가가 많아지고 상가가 많을수록 소비자가 많아진다. 그러나 문턱 효과가 있다는 것을 기억해야 한다. "어떤 문턱을 넘어야 정순환에 들어갈 수 있다. 문턱에 도달하기 전에 투자하고 투자하고 투자해야 한다."
다음 질문이 왔습니다. 일반적으로 플라이휠 효과에는 적어도 세 개의 바퀴가 있지만 엔진 바퀴는 일반적으로 하나만 있습니다. 모든 돈을 평균 3 개의 바퀴에 투입하고 각 바퀴를 30% 늘리는 것보다 모든 자원을 한 바퀴에 투입하고 100% 를 쳐서 돌리게 하면 한 바퀴만 돌리면 다른 바퀴를 움직일 수 있다.
미단의 초기 출발점이 소비자를 선택했기 때문에, 그것의 대성장 플라이휠은 소비자 1 위였다. 그렇다면 미단은' 소비자지상' 의 성장 플라이휠을 추진하기 위해 무엇을 사용합니까?
구체적으로 3 고 3 저점: 하이테크 저마진-> 고효율 저비용-> 양질의 저가격. 즉, 소비자들은 항상 저가의 고퀄리티를 좋아합니다->; 이를 위해서는 통신업체의 효율이 높고 비용이 낮아야 한다. 어떻게 효율성을 높일 수 있습니까? -> 대답은 첨단 기술입니다. 지금까지 미단의 R&D 비용은 수입의 10% 이상이었다.
미단 공동구매 성공의 핵심 요소를 되짚어 수요단에서 소비자 1 위를 잡고 모바일 인터넷 전술에 최선을 다한다. 공급측에서 업무 2 위를 잡는 전술점은 팀의 3 고 3 낮음이다. 셋째, 사용되는 전술은 첨단 기술이다. 이 물건들은 기본적으로 20 10, 20 1 1, 20 12 에서 명확하게 생각하는 것입니다.
전략 1 위, 최종 경쟁. 왕흥은 어떻게 상전을 쳤습니까? 이 부분에는 세 가지 키워드가 있다: 대중시장 잡기, 경쟁 이탈, 로우엔드 전복.
단체구매 대전에서 미단의 진정한 장기 경쟁자는 대중의 평론이다. 대중평론은 2003 년에 성립되었다. 초기에는 미단보다 융자가 많았고, 유량에서 큰 우위를 점했습니다. 특히 일선 도시에서는 시장 점유율이 1 위를 차지했습니다.
전국 350 개 지급시를 5 등급인 SABCD 로 나누면, S 는 북상하 광심의 슈퍼도시이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) AB 는 성도, CD 는 이삼사선 도시인데, 한정된 자원은 어느 지역으로 투자해야 하나요? 미단의 전략은 우선 측면을 선택하여 AB 도시로 들어가는 것이다.
Alibaba 판매 부사장인 Gan 은 미단에 입단하여 S 초성 상위 3 위만 물어뜯는 결정을 내렸습니다. 이런 도시를 치는 돈은 AB 를 많이 치는 데 쓸 수 있기 때문입니다. 각 집이 자신의 전장을 한 슈퍼시티에 배치했을 때 미단은 반년 만에 모든 AB 도시의 의심할 여지 없는 선두를 차지했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마)
결과는 어떨까요? 20 1 1, 미단 2 위, 20 12, 미단 1 위, 결국 전쟁에서 이겼다.
20 15, 10, 미단과 대중평론 합병. 합병 후 시장 점유율은 82% 에 달하고 천단대전은 끝났다.
이야기는 아직 끝나지 않았다. 천단대전이 도처에서 죽임을 당했지만, 터무니없는 것은 전쟁이 끝난 날도 공동구매업이 사라진 날이었다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁) 20 14 년, 전체 그룹 구매 사이트가 한계점, 20 15 년, 미단을 만났습니다. Com 자신의 공동구매 업무도 극한점을 만났다. 이때 우리는 어떻게 해야 합니까?
미단의 방법은 업그레이드를 하는 것이다. 단체구매 업무를 점포 업무로 업그레이드:
1. 공급측 업그레이드: 원래 소비자가 상가에 가서 돈을 쓰고, 미단이 업그레이드했고, 상가가 인터넷 서비스를 할 수 있도록 도와주었습니다. 즉, 2C 서비스에서 2B 서비스를 하는 것입니다. 예를 들어 매장에 스캔 코드 할인 서비스를 설치하여 새로운 O2O 업무가 되고, 공동구매 업무 자체가 내리막길을 걷고 있습니다. 20 15 에 이르러 미단으로 시작한 사업으로, 단체구매는 그 조직도에 이름조차 없고, 전체 부서는 점포 사업군으로 업그레이드되었다.
2. 수요측 프랙털: 점포 경영 범위가 계속 확대되면서 호텔 관광 등의 업무가 늘어나 기존 공동구매 업무의 하락을 보완한다.
이 업그레이드는 매우 효과적이지만, 완공된 지 얼마 되지 않아 점포 사업은 다시 한 번 성장하는 천장에 이르렀다. 이때 미단은' 어떻게 해야 하는가' 라는 문제에 직면했다.
"으어러머)" 을 이기고, 자주팀의 파괴적인 혁신에 반격하다.
"혁신자의 딜레마" 에서 크리스텐슨은 기업이 새로운 업무에 직면하는 세 가지 방법이 있다고 제안했다. 하나는 새로운 프로세스와 가치를 지닌 회사를 인수하는 것이다. 둘째, Microsoft 가 한 것처럼 새로운 프로세스와 가치에 맞게 회사를 개조하십시오. 셋째, 독립된 작은 조직을 설립하고, 독립된 그룹 직조에서 새로운 업무 라인을 달리고, 폐쇄 루프를 실행하고, 새로운 성장 엔진을 찾는다.
왕흥은 마지막을 선택해 독립된 작은 팀으로 파괴적인 혁신의 가능성을 찾았다. 이런 독립된 작은 팀들이 황무지에서 자라면서, 회사의 태도는 바로 너에게 완전한 독립을 주는 것이다. 만약 네가 잘 한다면, 나는 너에게 더 많은 자원을 투입할 것이다. 이것은 탐구와 실현의 또 다른 형태이다. 술 여단과 영화 업무가 모두 성공하고, 배달이 더욱 성공하여, 두 번째로 큰 채널 업무로 성장했다.
이런 모델 내부 검증이 가능해지면 거액을 투자하여 경쟁을 시작해야 한다. 당시 미단 배달의 주요 경쟁자는 으어러머). 2009 년에 설립된 으어러머) () 는 중국 최초의 배달팀이다. 20 13 년 6 월 미단이 처음 온라인에 올랐을 때 미국은 유일한 으어러머) 점유율이 50% 를 넘었다.
만약 정적인 관점에서 보면, 이 전쟁은 일어나지 않을까요? 당시 미단은 이렇게 놀았습니다.
으어러머) 당시의 포지셔닝은 대학생 시장이었고, 바이두 포지셔닝은 도시 화이트칼라였다. 이 두 시장은 완전히 다르다. 차이점은 대학생 시장은 크지만 화이트칼라 객단가는 높다는 것이다. 미단 배달은 화이트칼라 시장이 아직 교육을 받아야 한다는 것을 발견했지만, 캠퍼스 시장은 이미 으어러머) 교육을 받았다. 그리고 캠퍼스 시장에서는 으어러머) 점유율이 없습니다. 그래서 그들은 기존의 화이트칼라 시장을 안정시키고 대부분의 정력을 캠퍼스에 집중하는 전략을 세웠다.
장난점과 바이두를 엇갈린 후 미단은 이미 캠퍼스 시장의 50% 를 차지한 으어러머) () 와 어떻게 전쟁을 벌입니까? 대답은 여전히 잘못된 경쟁입니다.
배고프세요? 당시 심각한 오판이 있었는데, 일선 도시 이외의 기회는 매우 작고 시장은 미성숙하다고 생각했다. 미단의 판단은 다르다. 일선 도시는 크지만 전체 시장 점유율의 30% 까지 차지하며, 23 선 도시에 더 큰 기회가 있다. 더구나 미국은 일선 도시에서 성공적으로 검증을 마쳤으니 미단은 이 모델을 신속하게 전국으로 추진해야 한다.
더 큰 바둑판을 본 뒤 선제 우세를 갖추지 못한 미단이 빠르게 원을 그리며 경기를 했다. 20 14 년 동안 그들은 평균 1.5 일 만에 새로운 도시를 열 수 있었다. 이런 푸시 속도는 미단이 공동구매 시대부터 세운 핵심 장점이다.
20 14 년 여름 방학에 그들은 길리 대학에서 강당 한 개와 기숙사 몇 층을 빌려 전국에서 1500 명을 모집하고 한 달 동안 훈련하고 100 개 도시를 보냈습니다. 8 월, 나는 으어러머) 때 이 전술이 뒤따르기 시작했다는 것을 발견했지만, 이미 늦었다. 우리는 배가 고파서 300 명밖에 되지 않았고, 대규모 전투도 하지 않았고, 지하 경험도 없었기 때문에, 원래의 조작 리듬과 관성이 엉망이 되었다.
6 월 말 현재 2065438+2004 년 미단 배달이 도시 수량 1 위를 차지했다 (60: 40). 성능면에서 미단과 으어러머) 대비 성능은 약 2:3 이다.
20 14 년 말 미단은 기본적으로 캠퍼스 시장에서의 승리를 확립한 뒤 로우엔드 반격, 20 15 년 초 화이트칼라 시장으로 전전하기 시작했다. 캠퍼스 시장의 가장 중요한 핵심 요소가 수요라면 화이트칼라 시장의 가장 중요한 요소는 성과 능력입니다. 각 배송 시간과 안정성이 중요합니다.
이 사실을 알게 된 후 20 15 년 동안 미단은 중대한 결정을 내렸는데, 이는 중금 투입, 즉 자건기수 배송체계, 미단에 매우 큰 장벽을 세우고, 주문 밀도가 다시 최고치를 기록한다는 것을 의미한다.
볼 수 있는 기수 뒤에는 보이지 않는 기술이 있다. 미단 배달은' O2O 실시간 물류 유통 지능 파견 시스템' 으로 알려진' O2O 실시간 물류 유통 지능 파견 시스템' 을 개발했다. 서로 다른 배송 시나리오에 따라 지능적으로 배치해 주문과 기수를 지능적으로 일치시켜 능력을 최적 상태로 유지하고 있다.
기술팀에 대한 묘사에는 "기수 급여가 꾸준히 늘면서 평균 배송비용이 20% 이상 낮아졌다" 는 데이터가 있다. 외식배달업계는 매출 총이익이 낮으며, 주로 기수 원가가 높아 전체 원가 구조의 90% 를 차지한다. 그러나 미단의 기술 지원은 상대적 운영 효율성과 비용 우위를 가져왔다.
이렇게 미단 배달업무는 핵심에 대한 두 가지 차원의 초월을 성공적으로 완료했다. 대외, 배달업무는 으어러머) 초월, 내부는 공동구매와 점포 업무 초월, 20 17 년은 총 매출의 62% 를 차지했다.
단체구매에서 배달까지, 업무가 복잡한 등 왜 미단이 이렇게 많은 업무를 유도해 통제할 수 있을까? 출발점과 본질로 돌아가면, 이런 상황에서 배워야 할 것은 단 한 가지뿐이다. 바로 프랙털 혁신 엔진이다.
프랙탈 혁신 엔진을 구축하는 방법, 간단히 말해서, 네 단계가 있습니다.
1. 첫 번째 단계는 공급측 기술을 높여 첫 번째 곡선을 강화하고 주요 비즈니스 채널을 강화하는 것입니다.
2. 첫 번째 곡선의 주요 항로가 압축된 후, 두 번째 단계인 프랙털 탐구를 진행해야 하며, 기존 수요측 흐름에 기초하여 각종 신흥 업무를 탐구해야 한다. 일반적으로 독립 소규모 팀이 폐쇄 루프로 수행됩니다.
3. 일단 업무가 소범위 내에서 폐쇄 루프를 완성할 수 있게 되면, 충분한 자원을 투입하여 실제 상대와 경쟁하여 두 번째 곡선을 형성하게 됩니다. 이때 일반 CEO 는 일반적으로 자원을 주업에 남겨두지만, 최상위 CEO 는 완전히 다른 선택을 합니다. 모든 자원을 두 번째 곡선에 놓습니다.
이때 가장 좋은 방법은 파괴적인 혁신, 즉 크리스텐슨이 말한 전복적인 혁신입니다. 즉, 10 배의 속도로 한 가지 요소를 찾아 로우엔드 전복으로 선두업체와 경쟁하는 것입니다.
4. 전복이 완료된 후, 두 번째 곡선을 자신의 새로운 주항로로 바꾸다. 이때 회사는 주로 두 개의 주요 수로를 가지고 있는데, 원래의 첫 번째 굽은 길과 새로운 두 번째 굽은 길이 있다. 이때 회사는 상해에서 정신과 조직 업무 절단 방면의 불연속성을 깨뜨릴 수 있어야 한다.
위의 파괴적인 혁신 엔진에는 두 개의 핵심 노드가 있으며, 창업자들은 항상 두 번째를 잊어버린다.
1, 수요측에서 출발하면 대중은 고주파수, 공백시장이 막 진입한다.
2. 그러나 결국 공급측 기술능력의 업그레이드이야말로 강을 길들이는 것이다. 지난 10 년 동안 우리는 많은 혁신적인 회사들이 흐름과 시장의 기회를 잡은 것을 보았지만, 왜 그들은 뒷심이 없었는가?
왜 해자를 형성하지 않았을까요? 공급측의 기술 능력 업그레이드가 아직 완료되지 않은 것이다.
수요측 시장 진입과 공급측 생산능력 업그레이드가 완료된 후에야 이 파괴적인 성장 엔진이 완성되었다고 말할 수 있다.
이 이론은 공허하게 들릴지 모르지만, 이 모델을 사용하여 미단의 업무를 재구성하면 이해가 훨씬 명확해질 것이라고 장담할 수 있다. 사람들은 보통' 가로세로' 로 미단의 업무를 묘사한다. 일종' 은 먹는 것과 관련된 모든 업무를 의미하고,' 일횡' 은 먹는 것 외에 다른 업무를 가리킨다.
하지만 이 표현은 너무 정적입니다. 더 좋은 표현은 프랙털 혁신입니다.
1, 미단의 첫 번째 곡선은 설립 당시 주영업무인 공동구매였다.
2. 공동구매 업무는 나중에 점포 업무로 업그레이드되고, 주요 채널이 공고해지고, 미단이 해자를 업그레이드한다.
3. 공동구매 업무가 한계에 이르기 전에 미단은 수요측에서 프랙탈을 탐구하기 시작했다. 그 시절, 그들은 수십, 심지어 수백 번의 프랙탈 탐구를 했어야 했다. 영화표, 테이크아웃, 술여단을 포함한 비교적 성공적인 것은 모두 첫 번째 곡선의 유량에서 다른 업무선으로 공급된다.
4. 많은 탐구에서 배달은 이미 두 번째 곡선으로 성장했다. 이어 배달업무는 계속 공고해졌다. 즉 위에서 언급한 공급측 업그레이드로 플랫폼 60 만 기수, 외식 ERP, 플랫폼, 2B, 공급망 등이 포함됐다. 테이크 아웃 사업은 이미 홈 사업의 주요 채널로 공고히 되었다.
배달의 두 번째 곡선에서 미단은 자전거, 온라인 렌터카 등 새로운 사업의 프랙탈을 시작했다.
미단의 최신 구조는 다음과 같습니다.
미단의 원래 주영 업무는 공동구매, 호텔, 관광으로 통칭하여 점포 업무라고 한다. 이것은 첫 번째 곡선이고, 두 번째 곡선은 배달에 의해 트리거되는 홈 비즈니스입니다. 그 공모서 중 두 번째 업무는 새로운 업무 및 기타라고 한다.
20 18 년 4 월 30 일 현재 첫 번째 곡선 (도착, 호텔, 관광업무) 은 27%, 두 번째 곡선은 6 1% 에 그쳤다. 이런 변화는 언제 발생했습니까? 배달업무 20 15 년 점유율은 4.3%, 20 17 년 62% 에 불과했다. 다른 말로 하자면, 지난 2 년 동안 미단은 제 1, 제 2 곡선의 인계를 완료하여 내부 능력을 향상시켰다.
결론적으로 미단은 중국 인터넷 분야에 이어 알리 텐센트에 이어 파괴적인 혁신 엔진을 세운 세 번째 회사라고 생각한다. 이는 미단의 핵심 경쟁력이다.
파괴적인 혁신 지식의 일회성 사건 ....
우리는 제 2 곡선 이론으로 미단의 과거를 해석할 수 있다. 마찬가지로, 이 이론은 그것의 미래를 예측하는 데도 사용될 수 있다. 미단의 위험은 어디에 있습니까? 그 다음 세 번째 곡선은 무엇입니까?
나는 두 가지 위험이 있다고 생각한다.
첫째, 성장 엔진이 단일이고, 현재의 성장 엔진은 여전히 소비측, 트래픽 기반입니다.
둘째, 경쟁자가 괴물을 때리는 것처럼 업그레이드하고 있습니다. 전투가 끝나자, 모든 큰 BOSS 가 나타났고, 또 하나의 전쟁이었다.
성장 엔진은 매우 중요하다. 애플의 성장 엔진은 하드웨어 휴대폰과 iOS 시스템이다. 아마존에는 전자상가와 AWS 가 있습니다. 텐센트는 QQ, 위챗, 지불, 게임이 있습니다. 알리는 타오바오, 앤트파이낸셜, 아리운, 초보가 있다. 오늘의 헤드라인에는 헤드라인, Tik Tok, 반인터내셔널리제이션이 포함된다.
그러나 미국 그룹을 되돌아 보면 그룹 구매 엔진이 끝났습니다. 미단의 가장 큰 유량입구는 업무수입, 유량입구부터 수요측까지 배달입니다. 예전에는 공동구매가 극한점을 만났고, 앞으로의 배달도 한계점을 만나 경쟁이 치열해졌을 것이다. 입장이 치열할수록 더 빨리 극한점을 만난다. 그럼 테이크아웃 업무가 극한점을 만나기 전에 새로운 업무 곡선이 올라가지 않으면 어떡하죠?
앞서 언급했듯이 파괴적인 혁신 엔진에는 두 가지 핵심 노드가 있습니다.
노드 1: 수요측부터 대중, 고주파, 강수요, 공백시장을 찾습니다. 미단은 이미 이렇게 했다.
노드 2: 진정으로 해자를 길들이는 것은 공급측의 기술 능력을 높이는 것이다.
그래서 수요단에는 두 가지 제안만 있으면 됩니다. 하나는 배달시장이 번창할 것이라는 것입니다. 제안 2: 가능한 한 빨리 수요측에서 새로운 트래픽 입구를 찾으십시오. 수요측의 새로운 트래픽 입구 선택에는 두 가지 기준이 있어야 합니다. 하나는 생활 서비스, 특히 지역 생활 서비스입니다. 표준 2, 대중, 고주파, 강필요.
대중, 고주파, 강수요도 그 주식서에 나타났다. 왜요 새로운 비즈니스는 트래픽 입구를 만들어야 하기 때문에 총 고객 비용이 낮고 사용자 수명 가치에서 창출될 수 있는 가치가 높기 때문입니다.
이 두 가지 기준을 충족한다면, 미단이 모바이자전거를 사야 하는지, 아니면 온라인으로 택시를 타야 하는지 다시 한 번 살펴봅시다. 미단 배달일 주문량은 2 1 만입니다. 모바이사이클 일일 주문량 2 천 5 백만 장; 드립 택시의 단량량은 하루 2 천만 원이다. 이것들은 모두 현지 생활 서비스에 부합한다. 이 기준에 따르면 장사를 하지 않는 것은 옳지 않다. 그래서' 오늘의 자본' 의 창시자 서신에게 미국 대표단의 일정에 대해 어떻게 생각하세요? 계속 투자할 가치가 있습니까? 서신의 대답은 내가 방금 말한 것과 비슷하다. 즉 출장빈도가 높은 것은 출장만을 위한 것이므로 미단이 잘 어울린다.
미단이 천억 달러의 시가를 돌파하고 진정한 일선 힘이 되려면 자신의 범주에서 방식을 바꿔야 한다. 수요쪽에서 두 번째 곡선을 찾는 것 외에도 공급측에서 두 번째와 세 번째 성장 엔진을 찾아야 한다. 두 개의 성장 엔진이 모두 있어야 회사가 안정될 수 있고, 비로소 수준 높은 회사가 될 수 있다.
왕회문 20 17 년 3 월 강연,' 인터넷 후반전 기회는 공급망과 2B 에 있다' 라는 제목으로. 그는 중국의 다음 인터넷 물결이 가속화되기를 원한다면 중요한 방향은 공급망과 2B 산업의 혁신이라고 말했다. 미단의 공모서에는' 미단은 외식 업무에 기반한 데이터 서비스 체계를 구축해야 한다' 는 말이 있다. 요식클라우드 컴퓨팅이 아닌가요? 미단은 메뉴, 포지셔닝, 수취, SAAS, ERP 등 거의 모든 식당에서 사용하는 정보 시설에 투자했다. 이 일은 미단의 세 번째 곡선이 될 가능성이 높다.
마지막으로 경쟁에 대해 말해 보세요. 오늘날 미단의 상대는 알리가 되었다.
알리와 JD.COM 의 경쟁은 간단하게 덧셈을 하는 것이고, 당신은 물류를 하고, 나는 밖에 나가서 초보를 해서 너를 공격한다. 아리가 같은 덧셈으로 미단을 짓밟을 수 있을까? 저는 예전에 실체전기상이었고, 당신들의 미단은 현지 생활 서비스입니다. 그리고 같은 지역 생활 서비스, 나는 으어러머), 입소문에 대한 많은 지지를 할 것이다. 미단에 대항할 수 있을까요?
올 것은 조만간 올 것이다. 회생한 싱, 이 전쟁 이후 또 왕이야? 나도 몰라, 하지만 의심의 여지없이, 이 전쟁은 앞으로 2 년 안에 매우 흥미로울 것이다.