기존 은행 경영 감독 체제 하에서 은행 전자상들의 국경을 넘나드는 경영 모델은 일반적으로 두 가지가 있다. 하나는 본점 차원에서 한 부서가 주도하고, 관련 업무 부서는 금융상품에 마케팅 자원을 보조하며, 각 지점은 구체적인 업무 지표를 부담한다. 건설 은행의 "좋은 사업", 은행의 "박람회" 와 같은 두 번째는 독립된 자회사나 계열사를 설립하고 체제 내 자원을 활용해 체제 외 전문화 운영의 길을 만드는 것이다. 핑안' 육금소', 민생전기상 등. 두 모델 모두 장단점이 있지만' 최상위 설계' 의 관점에서 볼 때 두 번째 모델은 자원 통합, 직원 인센티브, 전문화 운영 등에 유리할 수밖에 없다. 이렇게 우수한' 최상층 디자인' 모드에서 민생전기상들의 출시는 선기를 선점했다고 할 수 있다. 그러나, 아무리 좋은 최상층 디자인, 명확한 비즈니스 모델과 효과적인 기층 집행력이 결여되어 있어도 아름다운' 공중 누각' 이 될 수 밖에 없다.

최근 보고서에 따르면' 금융+소매' 전략에서 민생 전자상들의 비즈니스 모델은' 중소 전자상금융연맹+전자상판 버성+혁신 지불 모델 만들기' 의 세 가지 방향에 초점을 맞추고 있다. 필자의 경험으로 볼 때, 이 세 가지 방향은 민생전기상의 기존 능력과 전문성으로 반드시 단기간에 기업의 핵심 비즈니스 모델을 구축할 수 있는 것은 아니다. 우선 중소기업이 업무에 집중하고 은행이 금융에 집중할 수 있도록 중소 전자상거래 금융연맹을 설립한다. 출발점은 좋지만, 실제 집행 중에는 해결하기 어려운 문제들이 많이 나타날 것이다. 첫째, 연맹은 진입장벽을 미리 설정하는 것을 의미하며, 문지방 이상의 소기업만이 금융서비스를 받을 자격이 있는가? 그렇다면 인터넷 개발 금융 서비스 플랫폼의 고객층은 사실상 크게 줄어든다. 둘째, 기존 민생 데이터 (외부 거래와 사회데이터 구입도) 로 단기간에 인터넷 신용체계를 세우기가 어렵다. 신용기준이 없는데, 어떻게 순수 온라인 인터넷 금융 서비스를 실현할 수 있습니까? 셋째, 은행의 명성을 이용하여 배서하는 숨겨진 비용은 엄청납니다. 중국인의 은행에 대한 기대와 요구가 높다는 것은 은행과 관련된 모든 업무, 플랫폼, 융자가 위험에 처할 수 없다는 것을 결정한다. 그렇지 않으면 모든 위험은 은행이 부담해야 한다.