첫째, 일리 회사의 마케팅 전략
1. 제품 전략
일리는 중국 최초의 상장 유제품 기업이다. 2002 년에, 그것은 주식 증발을 통해 대량의 자금을 모았다. 정준호 일리그룹 회장은 자본이 일리의 발전을 촉진하는 중요한 요소이긴 하지만, 제품 품질에 대한 일관적인 관심은 일리의 놀라운 발전 속도를 유지하는 열쇠라고 생각한다. 우유를 복원하는 것은 이윤의 유혹이 크다는 것은 잘 알려져 있지만, 일리사는 우유를 복원하지 않겠다는 약속을 고수함으로써 소비자들에게 건강하고 믿을 만한 기업 이미지를 확립했다.
"글로벌 자원으로 중국 시장을 만들다" 는 것은 일리의 여러 해 동안의 구호이다. 일리의 관점에서 볼 때, 경쟁이 치열한 유제품 시장에서 생존하고 발전하기 위해서는 체인의 양쪽 끝을 잘 통제하는 것이 관건이다. 하나는 우유원이고, 하나는 판매이다. 내몽골 들은 유제품 산업을 발전시키는 독특한 천연자원을 가지고 있다. 그러나 자원 우위는 경제적 우위와 같지 않다. 목장, 젖소, 가공, 시장은 유기적인 사슬이다. 최고의 경제적 우위를 확보하려면 변화와 통합을 거쳐야 한다.
일리는 먼저 중권으로 우유원 건설을 가속화했다. 1990 년대 중반 이후 2 억여 위안의 표준화된 착유소 360 개 건설, 젖소 양식전문구 15 개 건설, 양식업자에게 젖소 구매 자금 65438+3 억원을 지급하여 후허 하오 터 젖소 양식이 연평균 40% 의 성장률을 달성했다. 일리는' 분산 사육, 집중 착유, 양질의 우가, 종합 서비스' 의 새로운 유원 발전 모델을 개척해 백만 유가구와 함께 호흡하고 운명을 공유하는 좋은 구도를 형성하여 유역과 양식단지가 서로 호응하고 규모와 효익이 동시에 증가하는 좋은 국면을 형성하였다.
순우유와 요구르트는 여전히 미래의 시장의 주류 제품이 될 것이다. 일리는 지역, 인력 구조, 채널 건설 등에서 우세가 뚜렷하며, 주류 액상유는 2 ~ 3 년 안에 더 좋은 성장공간을 가질 것이다. 해양생물유와 고마그네슘 고칼슘 고차원유는 여전히 개념을 만들거나 이미지를 만드는 단계에 있다. 따라서 우리는 우유의 공급원을 보장하기 위해서는 먼저 우유업의 발전 추세를 인식하고, 주요 방향이 상온유인지 신선한 우유인지 확인해야 한다고 생각한다. 동시에 차별화 제품 개발을 시작하여 기업의 새로운 이익 성장점으로 삼다.
2. 채널 전략
채널 개혁은 평평화로 발전했다: 유통 고리를 줄이고 유통 관리의 중심을 낮춘다. 이는 공장이 소매 단말기를 직판해 자체 낙농 시설을 만든다는 것을 의미한다. 일리는 아직 이 일을 할 수 없다. 리셀러의 재력과 판매망을 통해 시장을 더 개척해야 하기 때문이다. 이에 따라 일리는 유통체계를 기초로 심도 있는 분배를 했다. 즉, 한 배치를 희석하고, 두 배치를 강화하고, 강력한 두 배치 분배 체계를 세우는 것이다. 일반적으로 운영 모델은 지역 유통 업체 시스템입니다.
액상우유의 주요 소매단말기는 슈퍼마켓 체인, 매장, 지역사회 우유역입니다. 슈퍼마켓, 슈퍼마켓은 기업을 위해 브랜드를 홍보하고 판매를 확대할 수 있다. 커뮤니티 밀크 스테이션은 고객을 잠그고 현금 흐름을 향상시킬 수 있습니다. 채널 자체의 경우, 지역사회 유방소는 기업의 전용 채널이며, 고객은 경쟁사의 간섭을 거의 받지 않기 때문에 고객과 제품 가격의 안정성을 보장할 수 있습니다. 그러나 이러한 채널을 구축하는 데는 시간이 오래 걸립니다. 점차 형성되는 가정 판매를 위한 직판 모델에 직면하여, 전화 주문, 우유 배달은 이미 많은 지역에서 점차 기후가 되었다. 이 단계에서 이런 판매 방식은 서비스 기능을 강조하여 병에 든 우유의 부가가치를 어느 정도 높였다. 한 단계 더 나아가면 고객 데이터베이스 마케팅으로 전환되어 일대일 맞춤형 마케팅 및 서비스를 강조할 것입니다. 체인마트와 매장은 공통의 통로로, 브랜드 간의 상호 간섭이 상당히 심각하다. 고객이 브랜드를 선택할 수 있는 공간이 넓어 프로모션의 영향을 받아 브랜드를 바꾸는 경우가 많다. 그래서 종종 고객을 안정시키고 정상적인 판매 가격을 보장하기 어렵다.
이에 따라 일리는 경쟁 환경이 우유의 이윤 공간을 점차 압축해 다단계 유통 채널에 더 이상 적합하지 않다는 것을 충분히 인식하고 있다. 2003 년에는 마트 매입을 포함한 단말기 투입을 늘리고, 일리 이미지점 건설을 늘리고, 대량의 판촉원을 투입했다. 2004 년에는 슈퍼마켓, 체인슈퍼마켓, 지역사회우유가게 등 소매단말기를 계속 통제하고 건설하며 시장 변화에 신속하게 대응하는 메커니즘 건설에 주력하고 있다.
3. 판촉 전략
2004 년에도 일리 광고의 중점은 여전히 CCTV 였다. 2 억 위안의 광고 투입은 어떤 기업에도 막대한 지출이다. 강력한 판매 수입이 뒷받침되지 않으면 이 돈은 절대 쓸 수 없다. 하지만 유업 신군 몽우에 비해 일리는 3 억 2 천만 원으로 CCTV 를 낙찰하는데, 마케팅이 보수적으로 보이나요? 우리는 몽우의 관행이 유업에서 주먹을 휘두르려는 야망을 부각시켰지만, 그 결정이 반드시 온건하고 충동적인 것은 아니라고 생각한다. 이벤트 마케팅의 추세에 따라 브랜드 건설을 더 높은 수준으로 끌어올릴 수도 있지만, 시장 비용 절감에 따른 대가인가요? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅) 그렇다면, 빠른 소비재로서 브랜드 이름만 가지고 있지만 소비자 브랜드의 사실감을 줄 수 없어 걱정스럽다.
일리' 마음의 천연목장' 의 위치는 상당히 성공적이어서 친절하고 매력적인 느낌을 주며 활력을 잃지 않고 소비자에게 접근하고 패기가 없다. 천연 목장은 내몽골 우유원의 장점을 부각시키고 브랜드 이미지는 심령 소통을 통해 정서적 승화를 얻는다. 홍보 과정에서 강한 시각적 충격을 보좌하는 광고 이미지로 소비자의 신뢰를 얻고, 점차 신선하고 건강한 브랜드 이미지를 확립해 일리에게 마케팅 신화 마련을 위한 강력한 감성적 지지를 제공했다. 일리의 성공적인 브랜드 포지셔닝은 시장 운영에서 더 적은 비용으로 더 많은 일을 할 수 있다고 할 수 있다.
둘째, 일리 회사의 마케팅 전략 분석 및 사고
1 .. 이미지 기획에 연속성이 부족하다
2003 년 중국 본토 유업체들의 쟁탈전은 매우 훌륭했지만 경쟁 수단은 매우 동질화되어 대부분 전략 전술 수준에 머물렀다. 채택한 판촉 수단은 기본적으로 가격 인하와 증정, 그리고 끊임없는 집행이다. 유업 쟁탈전은 네가 죽고 사는 단계에 이르렀다. 이런 경쟁 방식은 중국 유제품 산업의 숨겨진 위기를 폭로했다. 가격전이 일정 단계로 발전하여 업계 비용의 한계에 다다르면 많은 기업들이 도태될 것이다. 승리한 기업에게는 실질적인 승리를 거두지 못했다. 가격 인하가 대중에게 정상으로 여겨졌을 때 이윤은 이미 완전히 손실되었다.
1 년간의 혈투 끝에 유업의 또 다른 맹우공격적인 공세에 일리는 상쾌한 광고 호소를 내놓지 않고 자신의 브랜드 이미지를 위해' 마음의 자연 목장' 을 세우는 데 성공했다. 그러나 일리의 마케팅 담당자는 이 귀중한 부를 발굴하고 심화시키는 것이 아니라 그것을 버리고 점점 멀어지고 있다. 2003 년 일리는' 매일 자연, 일리순우유' 를 호소하며 훌라후프 소를 대표하는 시리즈 광고를 내놓고 전국 대중도시에서 공연을 펼쳤지만 효과가 좋지 않았다. 결국 브랜드 홍보는 지속성이 부족하고 브랜드 호소력이 부족한 플래시 포인트다. 마케팅 전략에서도 따라가는 태도를 취하고 주동성과 혁신이 부족하다. 몽우 강세 사건 ('신오' 를 통해' 우주인 전용 우유' 를 보급하는 마케팅 아래 일리는 어찌할 바를 몰랐다. 2004 년에 유업의 가장 눈부신 주인공은 일리가 아니라 몽우였을 것이다.
일리의 2004 년 광고 노선은 잘 모르겠습니다. 감성적 차원에서 세워진' 마음의 천연목장' 과 이성적 차원에서 세워진' 자연의 매일 일리순우유' 는 관련이 없는 것 같다. 전자는 사람을 감동시켜 * * * 을 일으키고, 후자는 창백하고 무력하며, 순수한 구호에 머물러 있으며, 소비자들에게 실질적인 내용과 지지를 느끼게 하지 않았다. 우리는 전자를 발굴하고 심화시키는 것이 일리 브랜드를 만드는 길이라고 생각한다. 일리는 중국 유업 제 1 브랜드가 될 것을 제안했다. 이는 유제품에 대한 소비자의 장기적 심리적 기대, 즉 절대적으로 녹색천연을 신선하고 순수하게 유지해야 한다는 것을 의미한다. 이를 위해 일리는 소비자를 위한' 마음의 천연 목장' 을 만들고 이 이념을 제품과 기업 문화에 통합해야 한다.
주요 제품은 너무 단일하여 제품 라인 관리가 부족합니다.
제품 라인 관리 전략은 두 가지 측면에서 기업에 도전합니다. 하나는 핵심 제품 라인과 비핵심 제품 라인을 구축하는 방법입니다. 두 번째는 서로 다른 제품 라인의 전략적 목표를 결정하는 방법입니다. 제품 라인의 경영 전략은 제품 라인 자체에만 국한된 것이 아니라 기업의 전략적 사고와 소양을 반영한 것이다. 이는 업계 발전에 대한 심도 있는 분석과 파악, 기업 자체의 자원에 대한 올바른 이해, 이를 바탕으로 기업에 대한 전략적 포지셔닝을 포함하기 때문이다. 첫 번째 과제를 해결하기 위해 기업은 업계와 현지 시장의 추세를 이해하고 파악하면서 기존의 장점과 활용 가능한 자원을 충분히 인식해 자신이 어떤 비교 우위를 가지고 있는지, 어떤 핵심 경쟁력이 쉽게 육성될 수 있는지를 명확히 해야 핵심 제품 라인을 구축할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 두 번째 과제를 해결하기 위해서는 다중 제품 라인 기업이 낮음, 중간 및 고급 제품 라인에 대한 명확한 전략적 목표를 세워야 합니다. 이러한 목표는 개발 시장에서 서로 다른 제품 라인의 역할을 반영하고 기업에 서로 다른 수익을 가져다 줍니다. 일반적으로 저급 제품의 주요 목표는 분배율을 달성하는 것이고, 고급 제품의 주요 목표는 브랜드를 제고하고 기업에 이윤을 창출하는 것이다. 따라서 올바른 제품 라인 관리 전략을 채택하면 제품 분배율과 이익의 이중 목표를 달성할 수 있을 뿐만 아니라, 더욱 중요한 것은 기업이 자신의 비교 우위를 확립하는 기초 위에서 자신의 핵심 경쟁력을 세울 수 있도록 하는 것이다.
3. 리셀러에 지나치게 의존하여 채널의 미래 발전 추세에 적응하지 못했다.
1997 이전에는 일리가 리셀러 모델, 즉 기업에서 배치, 배치, 터미널에 이르는 마케팅 모델을 채택했는데, 이는 당시 발전의 초기 단계였던 효과적이고 경제적이며 빠른 모델이었다. 그러나 시장 규모가 커지면 일리의 발전은 리셀러 모델에 의해 억제되고, 판매량은 올라가지 않으며, 이익은 보장되지 않는다. 1997 일리는 리셀러 모델을 양끝 (즉, 한쪽 끝은 젖원, 다른 쪽 끝은 판매) 을 통제하고 중간 (도매 채널) 을 유도하는 마케팅 모델로 변경했습니다. 현대 KA 의 급속한 발전에 따라 일리는 리셀러의 능력에 대해 더 높은 요구를 했고, 일리와 리셀러의 관계는 의존에서 상호 의존으로 발전했다. 2003 년 일리는 업계 최고의 자리에 올랐는데, 이는 그 지위상의 절대적인 우세를 보여 주며 리셀러에 대한 통제가 부인할 수 없는 사실이 되었다. 이에 따라 리셀러들은 일리에 적응하는 과정에서 개발자, 리셀러, 기획자, 경영자 등 전방위적인 전문 회사 역할을 한다는 끊임없는 압력을 받고 있다. 리셀러에 대한 일리의 태도로 볼 때, 이는 자신의 운영 비용을 절감하고 시장 운영 능력을 향상시킬 수 있는 유일한 길이다.
하지만 치열한 경쟁에 직면하여 리셀러의 경영 위험은 점점 더 커지고 있으며, 많은 리셀러들이 1 년 동안 열심히 일했고, 아무런 이윤도 없고, 심지어 적자도 없었다. 점점 더 많은 기업들이 리셀러를 유통업체로 전환하는 것은 제조업체가 모든 경영 위험을 감당하고 파트너의 기득권을 보장한다는 의미다. 리셀러로서, 너는 상품을 납품할 때마다 배송비를 받는다. 배송비는 배송체계 하의 물품당 가격 인상 소득보다 낮지만 차량 외에 많은 인력과 냉동고 비용도 투입할 필요가 없고 경영위험도 없어 본질적으로 무위험 수익률이다. 반면에 제조업체는 절대적인 시장 통제력을 가지고 있지만 엄청난 기관 운영비와 인건비를 동시에 지불해야 한다는 설명도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 시장명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 시장명언)
일리는 아직 독립적으로 운영할 수 있는 능력이 없기 때문에 시장 건설도 리셀러의 협력 태도와 마케팅 능력에 크게 좌우된다. 자신의 제품을 다른 사람에게 맡기는 것은 물론 현명한 일은 아니지만, 현 단계에서는 지속해야 할 모델이다. 소매상과 교제할 때는 기교를 중시해야 하고, 항상 경계해야 한다.
4. 제품 차별화와 소비자 충성도 양성에 소홀하다.
경쟁이 치열해 유제품 세일이 여기저기서 일어나면서 이미 악성 경쟁의 지경에 이르렀다. 유업체들은 이미 장기 특가와 장기 구매 증여판촉으로 경쟁하는 것에 익숙해졌다. 대형 브랜드가 가격전을 벌이면서 중소 브랜드의 생존 공간이 압박됐지만 업계 이윤도 큰 손실을 입은 것은 대형 브랜드가 예상하지 못한 것일 수 있다. 우유 소비자의 브랜드 충성도가 높다. 유기업이 판촉으로만 판매량을 늘리고 소비자의 충성도를 키우는 것을 소홀히 한다면, 자신의 브랜드력은 점점 약해질 뿐이다. 피곤하고 잦은 프로모션 전술은 소비자들을 습관화하고 브랜드의 장점을 느끼며 잠재적인 우월감을 잃을 가능성이 높다.
점점 더 많은 유제품 기업들이 이미' 차별화된 시장 선점' 의 중요성을 인식하고 있으며, 일리는' 활성 유산균' 으로 유제품 시장을 휩쓸며 놀라운 성적을 거두었다. 유업체들도 각종 방식을 통해 브랜드 가치감과 소비자 정체성을 지속적으로 높이고 있다. 고칼슘 우유 중 천연 젖칼슘, 작은 포장 조식우유, 학생 강화우유 등. 각종 기업 행동에 따르면 소비자의 수요가 점점 더 세분화되고 있으며 유제품 업계는 경쟁이 심화됨에 따라 정교화 방향으로 발전하고 있다는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 유제품, 유제품, 유제품, 유제품, 유제품, 유제품, 유제품, 유제품) 더 많은 차이를 찾으면 더 많은 시장을 얻을 수 있다고 할 수 있다.
5. 마케팅 관리에 대한 강조가 부족하다
일리는 공기업으로서 관리 메커니즘에서 타고난 관료적 태도를 가지고 있다. 시장 운영에 나타난 실제 문제는 해결되지 않고 무의미한 논쟁에 얽매여 있다. 관리 제도와 절차가 수립되었지만, 이러한 제도와 프로세스를 구현하는 데 필요한 보조 시설이 완비되었는지는 신경쓰지 않는다. 시장을 가장 잘 아는 사람은 상인이다. 그들의 전략은 종종 더 효과적이고 살상력이 있지만, 그들의 의견은 결코 중시되지 않기 때문에, 그들은 종종 자신의 일에 만족하지 않는다.