사업부 시스템-중앙 집중화에서 지방 분권화에 이르는 개혁
사업부제는 분산 경영의 한 형태로, 제너럴모터스 회사와 듀폰사가 1920 년대에 개척했다. 본사의 지도하에 여러 사업부를 설립하는 것이다. 각 사업부마다 독자적인 제품과 시장이 있어 독립회계를 실시한다. 그 부서는 경영과 관리 방면에서 자주권과 독립성을 누리고 있다. 이러한 조직 구조의 가장 두드러진 특징은' 중앙 집중식 의사 결정, 분산 운영', 즉 본사가 의사결정을 중앙 집중화하고 업무 부서가 독립적으로 운영하는 것이다. 이것은 집권에서 분권화에 이르는 조직 지도 방식의 개혁이다.
하이얼의 사업부제는 일반적으로 일본의 제도를 배우거나 모방하는 제도로 여겨진다. 사실, 더 많은 것은 미국 GE 의 관리 체계를 차용한 것이다. 하이얼은 여러 방면에서 뚜렷한 GE 흔적을 가지고 있다.
미국 GE 의 조직 변화는 세 단계를 거쳤다. 첫째, 1960 년대의 분산경영이 주영업무의 성장과 다양화를 촉진시켰다. 둘째, 1970 년대에는 회사의 총 재력 분배에 따라 산하 단위의 전략적 수요를 마련하여 계열사가 전략기구를 설립하고 회사 전체의 규모를 확대하며 제품 종류를 늘려 이윤을 계속 늘릴 수 있도록 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재원, 재원, 재원, 재원, 재원, 재원, 재원, 재원) 셋째, 80 년대 전략관리기에 접어들면서 처음 두 단계의 조직 모델을 끊임없이 수정하였다.
장서민은 이런 고도의 분권화가 시장 판매에 효과적인 자극작용을 한다고 생각하지만, 이런 자영업자의 싸움은 사업부 간 맹목적인 경쟁으로 이어지고, 내외 자원을 중용하기 위해 경쟁하고, 대국에 불리하며, 단위 매출이 증가할 수 있고, 그룹 전체의 투자수익률이 낮아 그룹 미래가 유망한 업종을 중점적으로 지원하는 데 불리하다는 것을 발견했다. 그래서 하이얼은 탈 중심화의 규모와 정도에 대해 자신의 전략적 고려를 가지고 있다. 가능한 한 석양형 제품을 작은 업무 단위로 나누어 시장과 함께 가도록 한다. 미래의 디지털 가전제품과 같은' 조양' 산업의 경우 경쟁력을 보장하기 위해 대규모 인력과 재력이 필요하다.
그렇지 않다면, 갈은 나중에 회사 매출이 크게 증가했지만 주당 배당금은 그에 따라 증가하지 않았다는 것을 알게 되었다. 이와 함께 회사의 투자 수익률도 다소 떨어졌다.
슈퍼 영업부에서 스웨터 벗기에 이르기까지
1972 이후 GE 회장 레지날드 존스 (Reginald Jones) 는 1978 년 회사 체제를 다시 개편하여' 집행부문제' 즉' 초사업부제' 를 실시했다. 이 체계는 각 지부의 활동을 다스리고 조정하기 위해 각 지부에 "슈퍼 지부" 를 설립하는 것입니다. 즉, 지부 위에 또 다른 관리 계층이 있습니다. 재구성된 체계에서 존스 주석과 두 부주석이 집행위원회를 구성하는데, 이는 최고 지도기구로, 장기 전략 계획, 정부와의 교제, 조세 제도 연구를 담당하고 있다. 집행 이사회에는 5 개의' 집행 부서' 가 설치되어 있으며, 각 집행 부서는 부사장이 이끌고 있다. 집행부에는 9 개 본부 (실제로는 한 그룹), 50 개 사업부, 49 개 전략기구가 있다. 이전에는 각 부서의 일상 업무와 시장, 제품, 기술 및 고객의 전략적 의사 결정을 회사의 최고 지도부에 보고해야 했지만 지금은 경영진에게만 보고하기만 하면 됩니다.
장서민은 하이얼의 업무본부가 GE 1978 이 실시한' 초사업부제' 와 비슷하다고 말했다. 그것은 많은 사업부를 관리하고 있고, 사업부도 많은 프로젝트와 사업부를 관리하고 있다. GE 와 같은 5 개 경영진은 모두 부사장 지도자이고, 하이얼의 부사장도 각각 몇 개의 주요 업무 본부를 이끌고 있으며, 사장은 재무 센터, 규모 개발 센터, 자산 운영 센터 등 몇 개의 수평 센터만 관리한다.
질서 정연한 불균형 구조
기업의 운영 모델에서 하이얼그룹은' 연합함대' 의 운영 메커니즘을 채택했다. 그룹 본부는' 주력' 으로 계획경제 방식으로 산하 기업을 조율한다. 계열사는 그룹 내에서 업무 본부이고 그룹 외부에서는 독립법인이다. 이들은 독립적으로 시장에 진입하고' 시장경제' 를 발전시키지만 기업 문화, 인력 배치, 프로젝트 투자, 재무 예산, 기술 개발, 품질 인증 및 관리, 시장 네트워크, 서비스 등에서 그룹의 통일된 조율에 복종해야 한다. 하이얼 모두가 잘 알고 있는 한 마디로 말하자면, 기업은' 자신의 길을 갈 수 있다' 고 할 수 있지만,' 자신의 길을 갈 수 없다' 는 말은 할 수 없다. 장서민은 그룹이 너에게 반드시 집행할 것을 요구하고 문제가 있으면 내가 책임지고 내가 바로잡을 책임이 있다고 말했다. 너는 건의를 할 수 있지만, 절대 위반하지 마라.
본질적으로 Haier 의 조직 구조는 직선 기능 구조에서 매트릭스 구조, 시장 체인 구조로의 세 가지 주요 변화를 경험했습니다. 직선형 직능 구조는 피라미드와 같고, 가장 평범한 직원은 아래에 있고, 공장장 사장이 맨 위에 있다. 단말기를 더 쉽게 제어할 수 있다는 장점이 있다. 기업이 어렸을 때, 선형 함수는 "끝까지 붙잡는다" 며 반응이 매우 빠르다. 그러나 기업이 크면 안 된다. 가장 큰 약점은 시장에 대한 반응이 느리다는 것이다. 이 문제를 극복하기 위해 하이얼은 행렬 구조로 바꾸었다. 가로좌표는 계획, 재무, 공급, 구매를 포함한 기능 부서입니다. 세로좌표는 다른 항목입니다. 직능 부서에 있어서 가로좌표와 세로좌표의 연결은 잡아야 할 일이다. 이런 조직 형태 하에서 기업 발전의 다원화 단계는 각 방면의 역량을 신속하게 동원하여 새로운 프로젝트를 추진할 수 있다.