비즈니스 환경이 점점 더 복잡해지면 조직 변화는 언제든지 일어날 수 있는 일이 될 것이다. 이것은 한 발 이끌고 온몸을 움직이는 큰 공사이다. 어떻게 과정의 혼란을 피할 수 있을까? 베인의 방법론은 전략 개발을 도울 수 있다.

상업역사학자 알프레드 챈들러 (Alfred Chandler) 는 1962 에서' 구조추종 전략' 을 제안했다. 그는 그 성공한 회사들의 조직 구조가 상업 전략의 변화에 따라 변하는 것을 관찰했다. 들러는 1968+ 1920 년대 이후 업계에서 주도적인 미국 4 개 대기업이 어떻게 거대하고 경직된 조직 형태에서 좀 더 느슨한 업무 부서 구조로 전환하여 성장과 다양성의 도전을 해결하려고 했는지 설명했다.

챈들러의 전략은 오늘날에도 여전히 적용되지만, 실제로 베인의 글로벌 파트너인 제임스 루트 (James Root) 와 스티븐 시 (Stephen Shih) 의 견해에 따르면, 조직은 일반적으로 두 가지 실수를 저지른다. 그 중 하나는 조직의 진화 속도가 전략적 이전에 적응할 만큼 빠르지 않다는 것이다. 두 번째 오류는 새로운 조직 설계가 비즈니스에서 가치를 창출하는 방식과 일치하지 않는다는 것입니다.

조직은 어떻게 이러한 오류를 방지하고 전략과 조직의 효과적인 대응을 보장할 수 있습니까? 베인이 제공하는 방법은 조직 구조를 넘어 전체 운영 모델을 정의하고 청사진을 정의하고 자원이 어떻게 운영을 구성하는지 보고 전략을 실현하는 것입니다.

비즈니스 모델의 모든 요소 (구조, 신뢰성, 거버넌스, 필요한 행동, 직원, 프로세스 및 기술 통합을 통해 핵심 역량을 달성하는 방법) 는 명확하게 설계해야 합니다. 이 높은 수준의 청사진 정의를 통해 보다 상세한 조직 설계가 뒤따를 수 있다.

올바른 비즈니스 모델을 설계하는 데 있어 가장 중요한 첫 번째 단계는 전략을 설계 원칙으로 변환하는 것입니다. 간단하지만 구체적인 지침은 조직이 전략을 구현하기 위해 무엇을 해야 하는지 정의하는 것입니다. 일반적으로 7~ 15 개의 설명이 있는 잘 작성된 설계 원칙은 리더십 팀이 객관적인 표준을 중심으로 운영 모델을 설계하는 데 도움이 됩니다. 이 방법은 전체 회사, 비즈니스 단위 또는 개별 기능 부서에 적용될 수 있습니다.

키 정의

설계 원칙은 비즈니스 모델이 지원해야 하는 전략적 요구 사항을 상세히 설명하고, 조직에서 보존해야 할 장점과 향후 전략 구현 및 변경을 방해하는 측면을 지적합니다.

설계 원칙은 많은 영역을 포괄할 수 있지만, 일반적으로 업무와 가장 관련된 일부 영역의 조합을 강조해야 합니다.

■ 사업에서 특수 자원의 가치에 초점을 맞추다. 예를 들어 Olam International 은 싱가포르의 상품무역회사로, 명확한 공급망이 농장 입구까지 최적화된다는 원칙을 가지고 있다. 따라서 회사 관리자는 가치 사슬의 출발점이기 때문에 현지 농민과의 관계를 최우선으로 생각합니다.

■ 핵심 결정을 소집한다. 올바른 운영 모델은 더 빠르고 효율적으로 중요한 결정을 내려야 한다. 좋은 원칙은 일반적으로 특별한 의사 결정 형식을 지정하므로 새로운 모델이 지원되어야 한다. 예를 들어, 한 소비재 회사는 "가격 및 판촉 결정을 포함한 글로벌 브랜드의 이행은 고도로 분산되어 있어야 한다" 고 지적했다.

■ 비즈니스 경계와 범위를 올바르게 정의하십시오. 모델이 소비자, 비용 및 용량 공유에 대한 비즈니스 기회를 반영하는지 확인합니다. 한 소비재 회사는 시장이 발전해 앞으로 제품이 세계화되어야 한다는 것을 깨닫고, 지역 판매, 마케팅 및 소비자 통찰력을 유지하면서 제품 개발과 브랜드를 세계화해야 한다는 원칙을 정의했습니다.

■ 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 능력을 설명하십시오. 예를 들어, "반복 제품 설계 프로세스 지원, 소비자 요구와 기술적 편리성의 균형 조정" 또는 "비즈니스 증가 또는 감소를 더욱 쉽게 할 수 있습니다." 특히 후자의 원리에서 각 비즈니스 단위가 최소 통합 방법을 사용하는 운영 모델을 추론할 수 있습니다. 또 다른 예로, 한 음료 회사는 25 세 남성 고객을 전략적 중점으로 삼을 것이다. 이 부분에 대한 고객의 통찰을 강화하고 판매점 집행력을 강화하는 것이 운영 모델에서 강조해야 할 두 가지 능력이다.

■ 조직이 유지해야 할 장점을 밝히고 열세를 해결한다. 동일한 최종 고객을 대상으로 일련의 비즈니스를 인수한 회사는 "리셀러가 우리와 사업을 할 수 있는 편리한 방식으로 시장에 진출해야 한다" 는 원칙을 가지고 있습니다. "

한 중형 고성장 회사는 수요를' 전문화 프로세스, 다양한 제품 분야의 협력 개선, 관료주의 감소' 로 정의했다. "

기업 문화가 그 속에서 중요한 역할을 하고 있다. 온라인 비즈니스를 운영하는 한 회사는 "기업가 정신을 유지하는 것" 이라는 원칙으로 일련의 인수를 거쳤으며, 이는 우리의 과거 성공을 촉진하는 요인이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인, 온라인) 이러한 해석은 업무 부서 지도자가 사장의 많은 책임을 보존하는 것을 포함하여 새로운 업무 모델을 지도한다.

■ 규모와 전문성을 향상시키는 핵심 역할을 명확히 한다. 한 화공회사는 "* * * 서비스를 이용하는 모든 사업단위는 수요가 80% 를 넘으면 서비스 책임을 져야 한다" 고 밝혔다.

설계 원칙을 업무에 적용하다

한 고위 경영진 팀이 다양한 운영 모드 옵션을 평가할 때 설계 원칙의 실용성이 드러납니다. 한 서비스회사 12 년 인수 사업, 글로벌 강대 그룹 설립, 운영 모델은 회사의 규모나 글로벌 역량 (예: 범용 구매 또는 브랜드) 을 완전히 확대하지 않습니다. 이와 함께 임원팀은 두 부분으로 나뉘어 국가 기반 운영 모델을 요구하고, 다른 부분은 더욱 집중된 모델을 추진한다.

이에 따라 팀은 현지 실력과 유연성을 향상시키는 동시에 글로벌 규모로 우위를 강화할 수 있도록 7 가지 원칙을 제시했습니다. 이러한 원칙에 따라 고위 지도자들은 네 가지 운영 모델을 객관적으로 평가할 수 있다. 이 모델은 또한 국가 간 협력을 촉진하는 메커니즘을 천명했다.

운영 모델의 솔루션에 대한 논의를 시작하기 전에 경영진에게 그 원리에 초점을 맞추게 하면 결국 모델의 발전을 가속화할 수 있습니다. 이러한 원칙을 사용하기 전에 고위 지도자들은 그들이 통제할 수 있도록 이러한 원칙을 논의하고 정련할 충분한 시간이 필요합니다. 허가만으로는 이런 효과를 얻기가 어렵다.

개밥 테스트를 통과하다

노건희는 효과적인 원칙에는 세 가지 특징이 있다고 언급했다.

첫째, 사실은 사실이므로 복잡하고 변화무쌍한 환경에서 객관성을 유지할 수 있다. 회사가 비즈니스 모델을 바꾸기로 결정했을 때, 후속 토론은 정서적 저항을 줄일 수 있다. 사실에 근거한 전략 형성 원칙은 편파적이고 격차를 강조하며 어려운 선택에 도움이 될 수 있다.

둘째, 고위 경영진이 장단점을 가늠할 수 있도록 충분히 명확합니다. 몇 년 전, 한 대형 공업회사가 업무 모델을 재설계하기로 결정했고, 고위 팀은 설계 원칙을 구상하는 데 많은 시간을 들였다. 그러나 CEO 는 이러한 원칙들이 너무 일반적이라고 우려하고 있다. "이 원칙들이 개밥 회사에 적용될 수 있을까?" 모호한 원칙이 다른 비즈니스 모델에 대한 평가에 불리하기 때문에 그의 문제다.

그의 문제는 농담이지만 매우 현실적인 도전이다.' 규모 증가' 나' 능률적이고 효율적인 조직 만들기' 와 같은 일반적인 표현은 좋지만 설득력이 제한적이다. 모든 성공적인 운영 모델은 서로 다른 운영 모드의 선택을 구분하는 데 도움이 되는 특별하고 명확한 원칙으로 시작됩니다. 스포츠 장비 제조업체에게 일반적인' 다양한 범주를 통한 협력 강화' 는 유용한 지침이 거의 없다. "옷 신발을 계절에 따라 매장에 더 쉽게 배달할 수 있게 해준다."

셋째, 간단합니다. 가장 좋은 원칙은 한 장의 종이에 써야 한다. 그렇다면 가장 중요한 원칙을 찾는 것이 좋습니다.

위의 세 가지 원칙을 잘 파악하지 못하면 과정에 문제가 생길 수 있다.