(a) "국제화된 기업, 국제화된 사람"-하이얼의 인적자원 개발 목표
장서민 총재' 국제화의 길, 세계 명품 창창' 의 지도 아래 하이얼그룹은 명품 전략, 다원화 전략, 국제화 전략을 실시함으로써 지속적이고 안정적이며 빠른 성장을 이뤘다. 그 브랜드 가치는 중국 가전제품 업계 1 위일 뿐만 아니라 국제시장에서도 높은 명성을 누리고 있다. 1997, 국가경제무역위는 하이얼을 세계 500 대 기업을 강타한 6 개 시범 사업 중 하나로 확정했다. 하이얼 인터내셔널리제이션 경영은 고속 차선에 진입해 국제시장에서 점점 더 많은 존경을 받고 있다. 하이얼은 현재의 환경에서 국제적으로 유명한 브랜드가 되려면 모든 직원들이 먼저 국제화된 인재가 되어야 한다는 것을 깨달았다. 따라서 하이얼그룹의 인적자원 개발 목표는 기업이 국제화 전략을 실시하는 큰 목표에 적응하고 기업을 위해 진정한 국제적 자질과 국제경쟁력을 갖춘 인재를 양성해야 한다.
(b) "경마는 말과 같지 않다"-하이얼의 인적 자원 개발 원칙
하이얼은 인적자원 개발 과정에서 이념 혁신과 제도 혁신을 고수해 왔다. 공정하고, 공정하고, 공개적인 분위기를 조성하고, 개인의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 메커니즘을 세우고, 기업의 큰 목표인' 얼마나 많은 공중제비를 할 수 있는지' 를 실현하는 동시에, 모든 사람에게 자기 가치를 충분히 실현할 수 있는 발전 공간을 제공한다.
1. "경사지 인재 개발"
하이얼은 모든 사람이 경사면에서 올라가는 구체와 같다고 생각한다. 시장 경쟁이 치열할수록 기업 규모가 커질수록 이 비탈의 각도도 커진다. 직원들의 타성은 인재 발전의 저항력이다. 자신의 자질을 향상시키고, 타성을 극복하고, 끊임없이 목표를 향해 전진해야 자신을 발전시킬 수 있다. 그렇지 않으면 미끄러져 탈락할 수밖에 없다. 인재가 비탈길에서 하강하는 것을 막는 동력은 인간의 소질이다. 하이얼에서 품질에 대해 이야기할 때, 사람들은 모두 이런 개념에 동의한다. 조금씩 배양된 것이고, 엄격한 관리에서 강요된 것이다. (존 F. 케네디, 품질명언) 이를 위해, 하이얼은 매일, 모든 사람, 모든 일에 대해 전방위적인 청결과 통제를 했다.' 하루가 끝나고 하루가 맑다. 하루가 높다.' 는 문제를 최소한으로 통제하고, 가장 짧은 시간 내에 해결하고, 손실을 최소화할 수 있도록 했다.
파구 인재 발전 이론은 하이얼 그룹에 깊이 뿌리박혀 있어 모든 직원의 자질 향상을 위한 동력을 제공한다. 관리자부터 일반 직원까지 모든 학습 기회를 소중히 여기고 의식적으로 자신의' 업슬로프' 에' 기름' 을 첨가한다.
2. "모두들 인재이고 경마는 말과 같지 않다."
변장한 말은 경마다' 는 사실 파구 인재 발전 이론의 구현과 보장이며, 둘 다 상호 보완적이다. Haier Leadership Group 의 관점에서 볼 때, 기업은 인재가 부족하지 않고, 모두가 인재이다. 관건은 모든 사람의 최고의 품질과 잠재력을 발휘할 수 있는지 여부다. 모든 사람의 최고의 품질과 잠재력을 충분히 발휘하기 위해 하이얼족은 "말 한 마리를 경마로 위장했다" 고 말했다. 하이얼의 인적자원 개발은 처음부터' 모든 사람이 인재다',' 인재를 먼저 만들고 브랜드를 재창조한다' 며 대부분의 기업 간부 사무실의 기능을 먼저 바꿨다. 인적자원개발센터는 누구를 키우고 누구를 발탁하는지 연구하는 것이 아니라 직원의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 방법을 연구하는 정책이다. 하이얼은 직원들에게 세 가지 직업 디자인을 했다. 하나는 관리원, 하나는 전문가, 하나는 노동자, 각각 승진 방향이 있다.
경마' 는' 적자생존' 의 철률을 따른다. 누구도 자신이 얻은 성적에 만족할 수 없고, 창업만 해도 사업을 떠나지 않는다. 직업을 유지하고 발전하지 않는 사람은 치열한 경쟁에 의해 탈락할 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 또한 하이얼의' 경마' 는 전방위적으로 개방되어 모든 직위가 참여할 수 있다. 방금 도전이었고, 모든 사람이 승진할 수 있고, 사회에 개방할 수 있다. 여기에는 지위, 나이, 이력이 없고 기술, 활력, 창의력, 헌신 정신만 있다. 상마' 는 운명을 다른 사람에게 맡기고,' 경마' 는 운명을 모든 사람의 손에 쥐고 있다. 천부적인 재능입니다. 하이얼에서는 모든 사람이 성공으로 가는 길을 평평하게 깔았다.
3. "직위는 통제해야 하고, 승진은 경쟁에 달려 있고, 만기는 교대로 해야 한다."
이미 재직한 사장을 통제하다. Haier 의 고용 시스템에는 시장 경제 조건 하에서 소위 "고용인은 의심의 여지가 없다, 용의자는 사용하지 않는다" 는 원칙이 있는데, 이는 시장 경제에 대한 반판단이다. 시장경제에서, 사람과 사람 사이의 본질적인 관계는 이익에 의해 추진된다. 간부를 신뢰하거나 신뢰하지 않는 것은 개인의 감정에 근거한 것인지, 간부의 업무 능력에 대한 고찰에 근거한 것인지, 기업의 성패와 직결된다. 이 원칙에 근거하여, 하이얼 그룹은 "직위는 통제해야 하고, 승진은 경쟁에 의존해야 하며, 만기는 교대로 해야 한다" 고 제정했다.
4. "돌고래가 깊이 잠수할수록 높이 점프한다."
이것이 바로 하이얼의 침몰 승진 메커니즘이다. 한 간부가 상급 부서를 주관할 때, 하이얼은 그를 즉시 직장에 나가게 하는 것이 아니라, 먼저 직위의 기층에 가서 한동안 머물게 하였다. 일부는 이미 높은 위치에 이르렀지만, 이 방면의 경험이 부족하면 보내야 한다. 어떤 사람들은 여러 가지 경험이 있지만, 종합조정능력이 낮아 이 부서에 보내서 단련해야 한다. 이것은 간부에게 스트레스가 많을 수도 있지만, 간부를 단련하여 그의 종합 능력을 배양하였다.
5. 고정 폐기 시스템
한도 탈락이란 일정한 시간과 범위 내에서 몇% 의 인원을 도태해야 한다는 것이다. 하이얼에서, 소위' 공로도 없고, 고생도 없다',' 일하지 않고 얻는다' 는 것은 없다. 일정 기간, 일정 범위 내에서 일정 비율에 따라 쿼터 탈락을 실시하다. 하이얼은 "3 차 산업 전환 시스템" 을 시행했습니다. 시스템은 직원을 시험 직원, 자격을 갖춘 직원, 우수한 직원, 세 가지 유형의 직원으로 동적 전환시킵니다. 엄격한 성과 평가를 통해 모든 직원들이 동적 경쟁에서 상승, 하강, 승리, 탈락할 수 있도록 합니다. 열심히 일하고 수습기간 직원은 합격자, 심지어 우수 직원이 된다. 노력하지 않으면 우수 직원에서 자격을 갖춘 직원이나 수습 직원으로 바뀔 수 있다. 더욱 엄격한 것은 수습 기간 직원들은 매번 심사한 후 비례에 따라 결정해 위기감을 느끼게 해야 한다는 것이다. 새로운 관념이 사람들의 마음속에 세워졌다: 오늘은 노력하지 않고 내일은 열심히 일자리를 찾는다. 하이얼의 브랜드를 파괴하는 사람은 밥그릇을 잃을 것이다.
(3)' 만족감 도전, 자아 관리, 자아 도전'-하이얼 인적자원 개발의 시장 메커니즘
장서민 헬그룹 회장은 새로운 경제시대에 사람이 혁신을 보장하는 결정적인 요인이며 모두가 혁신의 주체가 되어야 한다고 생각한다. 이를 위해 하이얼은 시장 체인의 개념을 설계했다.
1. "외부 시장 경쟁 효과는 내부적으로 공개된다"-시장 체인
하이얼은 기업 내부와 외부에 두 개의 시장이 있다고 생각하는데, 내부 시장이 어떻게 직원들의 요구를 충족시키고 직원들의 적극성을 높이며, 외부 시장이 어떻게 사용자의 요구를 충족시키는지 생각한다. 하이얼 내부에서는' 다음 공정은 사용자' 로, 모든 사람은 자신의 시장을 가지고 있으며, 자신의 시장에 대한 책임이 필요한 주체가 있다. 다음 과정은 사용자이고, 사용자를 대표하거나, 그가 시장이다. 모든 직원의 가장 중요한 것은 상급자에 대한 책임이 아니라, 더 중요한 것은 자신의 시장에 대한 책임이다.
2. 즉각적인 인센티브-내부 직원의 적극성을 충분히 발굴하고 발휘한다.
직원들이 기술 발명에 종사하도록 장려하기 위해 그룹은' 직원 발명 장려방법' 을 반포하고' 하이얼상',' 하이얼희망상',' 합리화건의상' 을 설치해 기업이 창조한 경제적 사회적 이익에 따라 상을 수여했다.
둘째, 기업 발전 전략은 임금 체계를 확정하는 기초이다.
하이얼 그룹의 발전은 명품 전략 단계 (1984- 199 1 년 다양화 전략 발전 단계 (1992- 1998) 는 기업 문화의 확장과' 동방발광, 서양발광' 이라는 이념을 통해 7 년 동안 다양성 확장을 성공적으로 실시했다. 인터내셔널리제이션 전략 단계 (1998 이후) 에서 국제적으로 유명한 브랜드 중심의 국제화 전략은 국제 시장을 개발 공간으로 하는 1/3 의 세 가지 전략을 통해 구현 및 진행을 가속화하고 있습니다. 하이얼은 다른 발전 단계에 따라 수시로 급여 체계를 조정한다.
(a) 브랜드 전략 단계의 급여 시스템
국제적으로 80 년대 기업은 품질을 주제로, 즉 전면적인 품질 관리를 해야 한다. 이 단계에서 하이얼은 주요 업무를 품질에 두었기 때문에 급여 관리 체계도 품질을 주요 내용으로 삼았다. 품질 지향적인 급여 관리 체계는 주로 직원의 품질 관념을 바꾸는 것이다. 기업 급여 체계의 특징은 임금 심사 체계의 중점을 심사 품질에 두는 것이다. 당시 Haier 는 품질 및 가치 증명서 평가 시스템을 구축하여 직원들이 하나 뿐만 아니라 좋은 제품도 만들 것을 요구했다. 둘째, 평가의 중점은 규칙과 제도를 준수하는 것이다. 기업의 모든 규칙과 제도는 허위적인 자세가 아니라 건립하면 집행, 심사, 현금화된다. 따라서 이 시기의 분배 제도는 주로 품질과 연계되어 있으며, 품질 문제가 있는 사람은 심사 규정에 따라 임금을 공제하는 것이 앞으로 국제시장에 진출하는 데 매우 유리하다.
(b) 다양한 급여 시스템-다양한 임금 모델
다원화 단계에서 보상 시스템은 원래 네 가지 모델로 13 이익 모델로 완벽하게 표준화되어 다양한 보상 제도와 유연한 분배 형식을 계층적으로 구현합니다. 과학기술자들은 과학 연구 계약제를 실시하고, 마케팅 인원은 연봉제와 임금제를 실시하고, 생산인은 성과급제를 실시하고, 보조인원은 임금제를 실시한다. 하이얼의 임금은 등급별로 지급되며, 직급기준은 청도시 근로자의 평균 임금의 3 배를 넘지 않는다. 일자리 임금+국가보조금 = 임금 총액. 매달 보너스가 없고 연말 상은 두 달 월급을 넘지 않는다. 과학 연구와 영업 직원은 업무 효율과 연계되어야 하고, 과학 연구원들은 시장 효과와 과학 연구 성과에 따라 상을 주어야 한다. 영업 사원이 외부 고용원이라면 수입은 판매 실적과 연계되어야 한다.
임금 분배 정책의 수립과 집행에서 하이얼은 항상' 공개, 공평, 정의' 의 원칙을 고수하고, 모든 직위, 모든 행동에 대해 과학적 평가를 실시하며, 제자리에 있고, 성과를 내고 있다. 모든 직원은 3 e 카드 (3 E- 모두, 매일, 모든 것) 를 가지고 있습니다. 직원들이 하루 일한 후 생산량, 품질, 물소비, 기술 등 9 개 지표의 집행에 따라 당일 임금을 계산해 낼 수 있다. 이를' 직원 자체 견적' 이라고 한다. 관리자는 연간 목표-월별 목표-일청으로 목표를 분할하여 해당 월의 임금을 계산합니다. 모두의 임금은 모두 공개적이고 투명하며, 효과만 보고, 스펙은 보지 않고, 같은 직위의 같은 임금의 이념에서 같은 효과 같은 임금의 이념에 이르기까지. 하이얼 (Haier) 에서는 높은 자질, 고도로 숙련 된 직원 급여가 높으며, 재능의 가치는 실제로 급여 분배에 반영되어 직원의 생산 적극성을 크게 움직였습니다.
(3) 국제 전투 준비 단계-시장 사슬,
시장 체인은 직원 시장 경쟁 관념을 강화하고 임금 분배에 반영되는 메커니즘이다. 시장 체인 메커니즘은 SST (두 개의 케이블 점프) 이며, 보상 청구는 서비스를 통해 고객에게 보상을 받는 것입니다. 만약 네가 시장의 요구를 충족시키지 못한다면, 너는 클레임을 당할 것이다. 배상과 클레임을 요구하지 않으면 제 3 자가 트립을 하고 브레이크에 문제가 생길 수 있다. 이런 내부 모의 시장 분포 형식을 통해 기업의 관리를 촉진하고 기업의 시장 경쟁력을 강화하다.
셋째, 급여 시스템의 구체적인 운영 원칙
구체적인 급여 체계 설계에서 하이얼은 다음과 같은 원칙을 파악했다.
1. 정적 및 동적 결합 원칙 (예: 동적 보상 평가, 정적 보조금 및 수당 등). ).
2. 직간접적으로 결합하는 원칙 (직접: 임금, 수당, 보상 등). 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 간접: 주택, 버스, 휴가, 복지 등. ).
명시 적 및 보이지 않는 조합 (명시 적: 현금 부분; 암시: 보험, 혜택 섹션).
4. 전체와 부서, 부서, 개인을 결합하는 원칙 (효과별 전체, 효율별 부서, 효과별 개인).
5. 품행과 기교가 결합된 원칙 (문제 처리의 이념과 효과).
6. 1 차 및 2 차 결합 원칙 (1 차 지표 및 2 차 지표).
7. 정성과 정량을 결합하는 원칙.
하이얼의 발전은 기적이지만, 이 기적의 배후에는 하이얼이 시종' 사람 중심' 원칙을 고수하고 직원의' 원천' 역할을 충분히 발휘한 결과이다. 하이얼의 독특한 관리 이념 (사람 중심, 시스템 조정, 상승) 에서' 사람 중심' 의 관리 이념은 영혼과 통수의 역할을 한다. 동시에, Haier 는 인적 자원 관리의 우선 순위로서 분배를 수행해 왔으며, "모든 문제는 분배 문제" 라는 관점을 제시하여 각 부서의 각 부서의 책임자가 직접 분배를 파악하는 좋은 분위기를 형성하고 있다. 바로 이런 좋은 분위기 때문에 하이얼그룹은 각자의 특색 있는 급여 관리 체계를 형성하여 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고 직원의 잠재력을 발굴하며 기업의 고속, 안정, 건강한 발전을 보장하는 데 매우 중요한 역할을 했다.