이로써 중국 브랜드 자산평가센터 평가를 거쳐 6543.8+049 억 7000 만원에 달하는 삼록브랜드 자산이 사라졌다.
삼록독 분유 사건을 심사숙고해 보면, 멜라민은 삼록비극의 도화선일 뿐, 사건 뒤의 통제불능의 경영 리스크 관리가 진정한 주범이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 규모 확장에 빠져 고위 경영진의 위험 의식이 희박하다.
유업에 있어서 생산력의 확장을 실현하려면 우유의 근원을 통제해야 한다. 우유원에 대한 통제를 잃지 않기 위해, 삼사슴은 때때로 저질의 원료유를 받는다. 삼록그룹이 석가장에서 젖을 수확할 때 원료우유에 대한 요구가 다른 업체에 비해 낮은 것으로 알려졌다.
유원 품질에 대한 요구로 유업은 일반적으로 바씨 우유와 요구르트가 유원 품질에 대한 요구가 높은 것으로 보고, 이어 UHT 우유, 분유는 유원 품질에 대한 요구가 낮고, 이어 아이스크림 등의 제품이 뒤를 이었다. 따라서 삼록그룹이 분유에 시달리는 것도 놀라운 일이 아니다.
한편, 삼록그룹이 가격전을 벌이는 것은 판매량을 높이기 위해 산업 체인 프런트 엔드의 이윤을 압박하기 위한 것으로, 발언권이 없다. 삼사슴의 매출은 2005 년 74 억 5300 만 원에서 2007 년 6543.8+0 억 3 천만 원으로 급증했지만, 삼사슴은 회사를 상류와 효과적으로 결박하지 않았다. 따라서 상류 기업들이 이윤을 보존하려면 우유원의 질을 희생해야 한다.
허베이 () 의 은퇴한 고위 지도자는 "기업이 급속히 확장됨에 따라 전문화 () 의 머리가 뜨거워지기 시작했고, 사고가 관리에 있었다" 고 평가했다. 위기 관리의 부적절함은 위험 통제불능으로 이어졌다.
2007 년 말, 삼록은 외진 농촌에서 아기가 삼록유아 분유를 먹은 후 소변에 알갱이가 있다는 신고를 받았다. 2008 년 6 월 중순, 나는 아기가 신장결석을 앓고 있다는 메시지를 받고 병원에 가서 치료를 받았다. 이에 삼록은 지난 7 월 24 일 16 샘플을 하북검사검역기술센터에 의뢰해 8 월 1 에서 한심한 결과를 얻었다.
한편, 삼사슴은 분유 문제를 공개하지 않았지만, 그 원유사업부, 판매부, 언론부의 분업 협력을 통해 우유원 검사, 제품 교환, 브랜드 광고 홍보 등을 통해 삼록과 신장결석 사이의 연계를 사실상 차단하려 했다.
2008 년 7 월 29 일, 삼록그룹은 각지의 대리상들에게' 아기 소변 결정화와 신장결석 문제에 대한 설명' 을 보내 각 단말기가 날씨 과열, 식수 과다, 지방 과다 섭취, 단백질 초과 등의 이유로 소비자를 위로할 것을 요구했다.
리셀러의 경우, 삼록그룹도 사기적인 방식을 취하여 리셀러로부터 사실을 숨김으로써 돌이킬 수 없는 국면을 조성했다. 2008 년 7 월 10 ~ 8 월 말 몇 차례의 재활용 과정에서 삼록그룹은 리셀러에게 제품 품질 문제를 공개하지 않고 포장과 새 로고를 교체한다는 이유로 제품 홍보를 진행해 리셀러의 반응이 거의 없었다. 리콜의 지연과 진실의 은폐로 많은 시간이 지체되었다. 대규모 조정으로 일부 리셀러들은 제품 품질에 대해 큰 의심을 품게 되었지만, 영업 대표는 가슴을 두드리며 품질에 전혀 문제가 없다고 말했다. 2008 년 8 월 18 일' 중요, 정확, 긴급' 으로 표시된 한 통지에서 삼사슴은 모든 터미널 선반, 창고를 8 월 23 일까지 교체하도록 엄령했지만, 아직 교체 이유를 밝히지 않았다. 변조 효과는 여전히 좋지 않고, 분유는 여전히 유통되고 있다.
2008 년 8 월 2 일, 삼록그룹의 외측 주주 항천연은 이 상황을 알게 되어, 삼사슴이 가장 짧은 시간 내에 시장에서 판매된 오염된 분유를 리콜할 것을 요구하며, 즉시 중국 정부 관련 부서에 보고하였다. 삼사슴은 비밀리에 시장에서 느린 교환으로 항천연의 큰 불만을 불러일으켰다. 항천연은 뉴질랜드 총리 헬렌 클라크 총리에게 이 일을 보고했다. 클라크는 하북성 정부를 우회해 9 월 8 일 중국 중앙정부에 직접 통보했다.
게다가, 삼록그룹은 위기를 조정하고 처리할 수 있는 충분한 능력이 부족하다. 위기가 발생한 후 외부의 의문과 언론의 거듭된 추궁에 직면하여 실제 상황은 여전히 발표되지 않아 언론이 계속 폭로와 폭로 이후 소비자들이 만회할 수 없는 소비자신감을 불러일으키고 있다.
세계화, 시장화, 정보화가 도래함에 따라 기업의 경영 환경은 갈수록 복잡해지고 변화무쌍해지고 있다. 생산고리, 판매고리, 시장고리, 심지어 외부 환경의 작은 변화도 기업의 경영에 영향을 미칠 수 있다. 직원 파업, 은행 대출 중지, 리셀러 판매 중단, 원자재 공급 중단, 고위 경영진 이직, 고객 불만, 동업자 밀집, 정부 제한, 언론 투기, 지역사회 주민 항의 등 돌발 사건이 기업의 생존과 발전을 심각하게 위협하고 있다. 이런 맥락에서 위기관리 의식이 좋지 않아 적응하기가 어렵다. 기업의 급속한 성장에 따라 관리 중에도 큰 위험이 있다.
인민의 생활음식과 밀접한 관련이 있는 유제품 업체로서, 본래 우유원 건설을 강화하여 원유의 질을 충분히 보장해야 한다. 그러나 실제 집행에서, 삼사슴은 여전히 대부분의 자원을 원유 공급을 보장하는 데 집중하고 있다.
삼록그룹' 젖소+농가' 사육관리 모델의 시행에는 큰 위험이 있다. 유업 원료 우유 및 원료 구매는 주로 목장 모델 (집중 사육 100 마리 이상의 젖소가 통일된 우유 수송을 하는 것), 젖소 양식동네 모델 (동네 업주가 부지를 제공하고, 유농은 동네에서 젖소를 자체적으로 사육하고, 우유 배급은 동네에 통일되어 있다), 젖을 짜는 홀 모델 (젖농이 단독으로 자신을 사육한다. 삼사슴은 소매우유원의 반쪽을 차지하며 형식이 다양하다. 원료 우유 생산, 인수, 운송 과정에서 수백 개의 우유역에 대한 실시간 모니터링을 실현할 수 없다. 마지막 검문소의 엄격한 검사로 단백질 등 지표에 대한 검사를 강화할 수밖에 없었지만, 이로 인해 끊임없이 부정행위 수단이 생겨났다.
그러나 삼록그룹의 사기 방지 규제는 부실하다. 기업에서 유원 구매를 담당하는 직원들은 종종 유역에 의해' 고용' 되어 업계의' 잠정적 규칙' 을 형성한다. 불합격 유제품은 상업 부패에서 시장으로 흐른다.
게다가, Sanlu Group 은 대공 생산에 대한 협력기업에 대한 규제가 엄격하지 않아 제품 품질의 위험이 크다. 대리공은 규모를 빠르게 확대할 수 있지만, 삼록제품의 품질 관리에도 위험을 초래할 수 있다. 적어도 개별 브랜드업체의 관리에서는 사슴의 관리가 엄격하지 않다.