그룹의 전략 계획은 훨씬 더 복잡하다. 그룹의 비전과 목표에 따라 그룹의 발전 전략을 세우고 이에 따라 업무 (조합) 전략을 세우고, 마지막으로 업무 경쟁 전략과 기능 전략을 수립합니다. 전략 설계 단계에서 본사 전략팀 (전략위원회와 전략부) 은 자회사 전략부서에 대해 대량의 소통과 지도를 해야 하며, 그룹 의사결정층도 자회사 의사결정층과 반복적으로 논의해 합의를 도출해야 한다. 전략 구현 단계에서 그룹은 전략을 구현하는 데 사용되는 비즈니스 계획이 효과적으로 구현되도록 자회사를 효과적으로 모니터링해야 합니다. 핵심은 각 자회사의 전략이 전적으로 자신의 요구에 따라 설계된 것이 아니라, 그룹이 전반적인 관점에서 결정하는 것이 협동이며, 이런 전략 설계의 출발점은 전략적 협동이다.
신생 기업에서 진화 한 그룹이 있습니다. 그룹 설립 이후 신생 기업이 핵심 업무로 자회사가 되는 것이 아니라 그룹 자체라는 얘기다. 이에 따라 그룹 인원은 다른 자회사의 거시적 관리뿐 아니라 핵심 업무 관리도 책임져야 한다. 그래서 그룹 본부는 비교적 커질 것이고, 인원에 대한 자질 요구는 더욱 높아질 것이다. 이런 구조는 전략 설계에서 뚜렷한 경향성 편차가 없어도 (핵심 업무에 지나치게 신경을 쓰고 다른 자회사의 업무를 소홀히 함) 전략 시행에서 전반적인 발걸음이 조화롭지 않아 전략적 협동을 이루기 어려울 수 있다. 또 다른 그룹은 투자 지주 그룹입니다. 이 그룹의 본부는 투자 센터이며, 완전히 관리 본부이며, 구체적인 업무 기능은 없다. 다음은 이런 집단을 가리킨다.
실제로, 많은 그룹의 전략은 다음과 같은 문제를 강조 했다: 그룹 전략이 애매 하거나 적시에 업데이 트 되지 않습니다, 그룹 전략은 자회사에 의해 인식 되지 않습니다, 그룹 전략은 자회사의 효과적인 구현을 얻을 수 없습니다, 그룹 전략의 시너지 효과는 구현 되지 않습니다.
전략적 모호성은 전략 (내부 및 외부 분석, 비전 및 목표 설정) 을 재고함으로써 명확히 할 수 있습니다. 전략은 인정되지 않아 자회사가 자신의 산업에 대해 서로 다른 이해를 가지고 있어 본사가 더 소통해야 한다는 것을 보여준다. 전략은 효과적으로 구현되지 않았으며, 한편으로는 본부의 지원과 감시가 부족하고, 다른 한편으로는 자회사의 운영 능력이 부족하다는 것이다. 그룹 전략의 시너지 효과를 발휘하려면 훨씬 더 복잡해야 한다.
그룹은 전체 그룹의 발전 계획뿐만 아니라 비즈니스의 진입 또는 퇴출, 확장 또는 축소, 자회사를 지도하고 검토하여 비즈니스 경쟁 전략을 수립하는 강력한 전략적 기능을 필요로 합니다. 대부분의 자회사는 전략 집행자의 역할을 맡고 있으며, 상하 일치 경영 계획에 따라 전략적 목표를 점진적으로 달성한다. 각 자회사는 전략을 실행하기 위해 자원 지원이 있어야 합니다. 결국 그룹의 자원이 제한되어 각 자회사의 수요를 완전히 충족한다는 보장은 없다. 따라서 그룹은 자신의 가치 극대화의 관점에서 업무 발전의 중점 행보를 결정해야 그룹 운영이 협주할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가치 극대화, 가치 극대화, 가치 극대화, 가치 극대화, 가치 극대화, 가치 극대화, 가치 극대화)
전략 설계의 글로벌관만으로는 그룹 협동의 실현을 보장할 수 없지만, 전략 구현의 기능 제어가 진정한 강력한 보장이다.
기능 통제란 모회사가 경영 계획, 예산, 자금, 감사, 인적자원, 정보, R&D, 마케팅, 조달 등 중요한 기능에서 모회사 양측을 위한 활동 범위와 게임 규칙, 즉 모회사의 기능 체계 권한 구분을 결정하는 것을 말한다. 이러한 권한 구분 인터페이스는 모회사의 자회사에 대한 통제의 깊이와 힘을 반영한다. 이러한 통제의 정도는 자회사의 업무 성격과 관리 능력과 같은 여러 요인에 따라 다릅니다. 그러나 이들의 공통점은 기능을 효과적으로 통제해야 그룹의 전략이 이뤄지고 전략적 조화가 이뤄질 수 있다는 점이다.
(1) 경영계획: 모회사와 자회사가 여러 차례 소통하고 자회사의 경영계획을 결정하고 이를 바탕으로 자회사 책임자와 경영책임서에 서명하며 모회사의 가장 중요한 지표와 목표치를 밝혔다. 경영책임서를 통해 시장에 큰 변화가 없을 때 모회사는 모회사의 의지가 자회사의 정확한 집행을 통해 실현될 수 있다고 생각할 수 있다.
(2) 재무: 주로 예산 및 자금 측면. 예산을 통제함으로써 모회사는 자회사가 지나치게 많은 자원을 부적절하게 점유하는 것을 방지함으로써 그룹 내에서 자본의 분배를 극대화할 수 있다. 자금 관리 방식은 여러 가지가 있지만, 모회사는 항상 전체 그룹 시스템의 조율 운영을 보장할 수 있는 충분한 자금 배정권을 확보해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자금 관리, 자금 관리, 자금 관리, 자금 관리, 자금 관리, 자금 관리) 자회사자본의 부적절한 운영으로 인한 재무위험 예방에 대해 모회사는 항상 경계해야 한다.
(3) 감사: 모회사가 미리 정한 규칙, 자회사가 반드시 집행되는 것은 아니며, 규칙 자체도 반드시 완벽하지는 않다. 이때 감사는 이 두 가지 유형의 문제를 발견하는 데 필요한 수단이며, 제때에 시정하는 도구이다. 이러한 정기적이거나 비정기적인 강제 검사는 자회사의 관리 행위에 강한 구속력을 가지고 있다.
(4) 인적 자원: 모회사가 자회사에 영향을 미치는 방법에는 두 가지가 있습니다. 하나는 규제제도의 수립에서 지도, 심사, 감독을 통해 자회사가 모회사의 요구 사항을 충족시킬 수 있도록 하는 것이고, 다른 하나는 자회사에 백본 인원을 파견하여 모회사의 의지를 전달하고 관철하는 것이다. 이들 인원에는 지분 대표, 이사, 감사, 재무인원 등이 포함된다. 물론, 모회사는 구체적인 상황에 따라 고를 것이며, 전부 보낼 필요는 없다. 그리고 모회사는 이러한 외부 인원을 정기적으로 번갈아 가며 위험을 피할 수 있다.
(5) 정보: 일반적으로 모회사가 우려하는 위험은 모회사와 자회사 간의 정보가 불투명하거나 적시에 투명하지 않기 때문이다. 따라서 그룹 내에 원활한 정보 통신 채널을 구축하는 것이 특히 중요하다. 이는 IT 관리 플랫폼의 문제가 아니라 적시에 정보를 에스컬레이션하는 메커니즘, 특히 중요한 정보를 즉시 에스컬레이션해야 하는 메커니즘을 구축하는 것이 관건이다. 이 정보보고 시스템의 정상적인 운영은 우선 자회사 경영진의 진정한 중시를 불러일으켜야 하며, 관련 책임 부서와 책임자에 대한 명확한 평가 지표가 있어야 한다.
(6) 구체적인 업무: 실무에서 모회사가 자회사에 대해 통제하는 폭과 깊이는 다르다. 위에서 설명한 액세스 가능성 통제 외에도 일부 모회사는 R&D, 조달 또는 마케팅과 같은 자회사의 특정 업무를 직접 모니터링합니다. 예를 들어, 관련 기술을 핵심 경쟁력으로 하는 그룹은 일반적으로 R&D 전략을 개발합니다. 모회사는 각 자회사의 R&D 가 그룹에 가치가 있고 불필요한 R&D 자원 낭비를 피하기 위해 정해진 기한 내에 완성할 수 있도록 보장해야 합니다. 일부 그룹에서는 자회사가 동일하거나 유사한 자재 구매를 많이 하고 있다. 이때 모회사는 비용을 절감하기 위해 이러한 구매를 통일해야 할 수도 있고, 가격 대비 라이브러리를 구축하여 자회사의 조달 행위를 규제하고 모회사에 전문 모니터링 부서나 직위를 설립해야 할 수도 있습니다. 그룹 주영 업무와 밀접한 관련을 맺고 있는 여러 자회사의 업무량이 큰 경우 모회사는 마케팅 정책의 제한 외에 전문 부서나 직위를 설립하여 자회사의 주요 판매 링크에 대한 사전 심사와 사후 점검을 실시할 가능성이 높다.
한 가지 우려는 자회사의 기업지배구조가 모회사의 자회사에 대한 관리를 법적으로 제한한다는 점이다. 그러나 실제로는 모회사와 관리위탁 계약을 체결하여 모회사의 기능 관할을 약속함으로써 법적 제약을 교묘하게 회피할 수 있다는 것이다. 이 방법은 자회사 정관의 개정과 연계하여 진행할 수 있다. 결국, 새로운 회사법은 정관에 더 유연한 공간을 남겼다.
그러나 통제에는 양면성이 있다. 자회사는 결국 시장 일선에 있기 때문에 시장에 대한 이해는 항상 모회사와 다르다. 그리고 자회사가 어느 정도 자신의 의지를 이루기 위해서는 모회사가 일종의 학습 심리를 유지해야 하며, 이런 끝없는 게임에서 통제권의 적합성을 추구하기 위해 끊임없이 조정되어야 한다. 그래야 그룹의 전략적 협동을 이룰 수 있다.