교육 요청: Dell 이 창설한 배경?

Dell 이 설립한 배경 분석:

1984 년 텍사스 대학 19 세 학생인 마이클 Dell 은 1000 달러의 벤처 자본으로 미국에 Dell computer corporation 을 등록했습니다. 당시 Dell 은 아직 눈에 띄지 않았지만, 그는 의기양양하여 IBM, Compaq 등 거물들과 직판 방식으로 경쟁하였다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 오늘 마이클 델은 4 만 명의 직원을 보유하고 있으며 매출이 400 억 달러에 육박하는 6543.8+07 억 달러 규모의 Dell 회사입니다. 회사의 2004 회계연도 1 분기 매출액은 95 억 달러로 전년 대비 65,438+08% 증가했으며 현금 회전율은 38 일 만에 창업권 기록을 세웠다. 이번 회계연도 말에 Dell 은 1.2% 의 시장 점유율로 전 세계 PC 시장의 선두 자리를 탈환했습니다. 직판과 제로 재고 덕택에 마이클 데일은 개인용 컴퓨터 업계에서 기적적인 혁명을 일으켰다. 이 두 가지 도구를 통해 Dell 은 운영 비용을 절감할 뿐 아니라 고객 만족과 충성도를 높였습니다. Dell 이 강세 시장에서 이렇게 멀리 갈 수 있다면, 그는 분명 남다른 점이 있을 것이다. 필자는 이는 특별하지만 적절한 기업 문화, 즉 마케팅 모델처럼 공식이 없는 것이 가장 좋다고 생각한다. 상승과 리더십은 성공적인 직판 모델과 분리 될 수 없지만, 기업이 큰 단계를 밟을 때 직판은 도구가 될 수 있으며, 그 우월성은 고객에 대한 높은 열정과 좋은 성과에 대한 열망이어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 직접 판매, 제로 재고, 대량 맞춤화를 시도하도록 했습니다. Dell 은 단순히 비용과 가격에 의존하여 비즈니스를 발전시키는 것이 결코 영구적인 장점이 아니라고 생각합니다. 조만간 제조 비용이 낮은 값싼 제품을 내놓는 사람이 있을 것이다. 정말로 중요한 것은 고객과 직원의 충성도를 유지하는 것입니다. 사실 Dell 은 직원 충성도에 대해 아직 갈 길이 멀다.

첫째, 결코 만족하지 않고 "승리" 를 추구하십시오.

Dell 은 성공과 기적의 대명사가 되었지만, Dell 은 대학에서 사고를 치는 소년처럼 긴박감과 확고한 결의로 Dell 을 운영하고 있습니다. 그는 "나는 여전히 우리가 도전자라고 생각한다. 나는 우리가 여전히 공격하고 있다고 생각한다. 클릭합니다 네, 그는 확실히 이렇게 자신을 요구했고, 그도 이런 정신을 Dell 의 모든 구석에 관철했습니다. 회사의 생산성은 직원당 654.38 달러 +0 만 달러 매출액을 창출하는 수준에 가깝다. HP 의 거의 두 배, IBM 의 3 배에 달하지만, 그들은 여전히 만족하지 않는다.

Dell 과 Rawlins 는 2006 년까지 회사의 영업 수익이 600 억 달러에 이를 것이라는 절대적인 야심찬 재무 목표를 계획했습니다. 이 수치는 회사 200 1 연간 매출의 두 배이다. 물론, 회사가 시대의 흐름에 순응하려면 한 세대 또 한 세대의 지도자를 양성해야 한다. 지금까지, 그것의 학습 방법은 매우 효과적이었다. Dell 은 목표를 직원 보조금 및 보너스와 결합했습니다. 더 중요한 것은, Dell 은 직원들에게 "소유권" 이라는 개념을 심어주고 재능을 더욱 높여 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 합니다. 방법 중 하나는 지속적인 학습의 의지와 능력입니다. Dell 은 직원들에게 학습을 요구할 뿐만 아니라, 질문하는 입장에서 직원들에게 학습을 요청하는 좋은 발판을 선택했습니다. 아마도 이런 방법이 너무 엄격해서 이런 열악한 환경에 적응할 수 있는 사람이 너무 적다. 실제로 회사의 성공은' 직영 모델' 뿐만 아니라 이 패턴과 일치하는' 승승문화' 에도 달려 있다. 이 문화는 두 가지 핵심으로 구성되어 있는데, 하나는 고객에 대한 충분한 열정을 가지고 있고, 다른 하나는 실적에 대한 자신감을 가지고 있다. 이런 문화는 직원들에게 엄청난 압력을 느끼게 하고, 그들이 열심히 공부하고, 열심히 전진하게 할 것이다.

둘째, 실용주의와 속도

Dell 은 매우 실용적인 방식으로 운영됩니다. Dell 은 종종 "이 작업을 수행하는 가장 효과적인 방법은 무엇입니까?" 라고 묻습니다 이런 식으로 Dell 은 관료주의의 모든 가능성을 거부했으며, 이는 학습 기회를 제공합니다. Dell 의 규정에 따라 영업 담당자는 직접 컴퓨터를 설치해야 합니다. 이를 통해 직원은 컴퓨터 교육이 없는 고객이 시스템을 설치할 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 실감할 수 있을 뿐만 아니라 영업 사원이 판매하는 제품에 대해 더 정확하게 이해할 수 있습니다. 이를 통해 고객은 관련 정보에 따라 구매할 제품을 결정할 수 있습니다.

이와 함께 Dell 은 "속도" 의 경쟁 우위를 충분히 입증했습니다. "모든 세부 사항 참여" 로 인해 시스템 충돌이 발생할 수 있지만 최고 경영자가 상황을 이해하면서 신속하게 결정을 내릴 수 있도록 해 회사 전체에서 시간 낭비를 허용하지 않습니다.

셋째, 적극적으로 소통한다

Dell 은 모든 실수에 대해 확고한 태도로 맞서며 "문제가 생겼으니 시정해야 한다" 고 솔직하게 인정합니다. Dell 의 슬로건 중 하나는 "평화를 미화하지 마라" 입니다. 나쁜 일을 미화하려 하지 마라. Dell 의 거의 모든 직원은 경영진이 상황을 이해하고, 무엇을 계획하고 있는지, 모든 사람이 대나무 회사의 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 알려주기 위해 시간을 소비했기 때문에 회사의 경력 기초의 기본 개념을 말할 수 있습니다. Dell 은 한번도 거드름을 피운 적이 없고, 회사 직원도 마찬가지이다. 그들은 어떤 질문도 할 수 있고, 심지어 그들의 사장을 책망할 수도 있다. 이 원칙 앞에서는 사람마다 평등하다. Dell 이 자신에 대한 연간 요약을 할 때 직원들은 그가 너무 냉막 (this) 하다고 불평하고, Dell 은 그들에게 사과하고, 앞으로 자신의 감정을 더 잘 표현하겠다고 약속했다.

넷째,' 소나' 가' 대나' 에 통합된다.

Dell 은 건강하고 경쟁력 있는 문화를 확립하거나 유지하는 가장 쉽고 좋은 방법은 동일한 목표와 일관된 전략을 통해 회사 직원과 파트너가 되는 것이라고 믿습니다. 그들은 회사가 직업주기의 어느 단계에 있든지 우수한 인재를 영입하는 것을 우선 순위로 삼아야 한다고 생각한다. 그러나 Dell 에 입사한 직원은 신입 사원이든 회사 경영진이든 회사의 이념 및 목표와 정확히 일치하고 팀을 동일한 목표에 맞게 조율하여 일관성 있고 통일되어야 합니다. 이와 동시에 Dell 은 Dell 의 발전과 성장을 촉진하기 위해 회사 전체에 동일한 인센티브 제도를 수립했습니다.

Dell 은 직원들이 서로 도우며 일시적으로' 소나' 를 포기하도록 팀을 운영하는 방식을 채택하고 있습니다.' 강물이 가득 찼기' 때문에' 강물이 가득 찼기' 때문입니다. Dell 은 일부 불우한 팀 구성원이 팀에 있음을 발견했습니다. 일부 사람들은 단지 더 큰 개인적 이익을 위해 진도를 따라잡지 못한 다른 동료들을 돕기 위해 시간과 노력을 쏟았습니다. 그러나 Dell 의 경영진들이 서로 협력하여 개인적 차원에서 발전을 추구할 수 있습니다. 이런 팀 운영 방식은 회사 직원들을 단결시키는 대안이라고 할 수 있다. 그는 직원들에게 서로 방해하는 것을 피하라고 요구한 것도 아니고, 직원들에게 양성 경쟁을 요구하고 내투를 줄이라고 요구한 것도 아니다. 초점은 직원들이 상대방의 성장에 충분히 관심을 갖도록 요구하는 것이다.

동사 (verb 의 약어) 절약

Dell 의 절약은 두 가지 측면에 반영됩니다. 우선, 그것은 결코 경축연을 열지 않는다. Dell 은 축하 행사가 자만심을 장려할 것이라고 믿습니다. 이는 전속력으로 전진하는 Dell 은 절대 허용되지 않습니다. 교만은 실패로 이어질 수 있기 때문입니다. 회사 로비에서 회사의 명품을 전시하자는 제안이 있었는데, Dell 은 거절했다. 그는 이것이 박물관의 스타일이라고 생각한다. 왜냐하면 박물관만이 과거를 중시하기 때문이다. 팀에서 좋은 소식을 전하고, 그는 여러 차례 이메일을 보내 축하를 표하고, 필요한 평론이나 적절한 칭찬을 해 줄 것이다. Dell 의 모토는 "10 억분의 1 을 축하하고 새로운 일을 시작하라" 는 것입니다. 반면에 Dell 의 새로운 비즈니스에 반영되어 있습니다. Dell 이 새로운 협력 사업이 만족스럽지 않다고 판단하면 신속하게 종료됩니다. 이것이 Dell 이 다른 경쟁사와 차별화되는 곳입니다. SUN Computer 의 전 사장인 에드워드 젠더 (Edward Zander) 는 "이렇게 젊은 나이에 회사를 설립하고 계속 이런 수준으로 밀어붙일 수 있다는 것은 정말 놀랍다" 고 말했다. 어떤 업종 15 또는 20 년 동안 지나치게 엄격해질 수 있지만, 그는 예외다. "

그러나 그들의 절약은 어느 정도 Dell 의 혁신에 어려움을 초래했습니다. 검소한 관리 모델은 제품 개발과 미래 기술 투자를 어렵게 한다. 특히 경쟁사에 비해 더욱 그렇다. 기술 침체기에도 IBM 2002 년 R&D 지출은 47 억 5 천만 달러로 회사 매출의 5.9%, HP 의 R&D 지출은 33 억 달러로 매출의 5.8% 를 차지했다. 겨우 4 억 5 천만 달러로 매출의 1.3% 를 차지한다. 경쟁사에 따르면 이러한 비즈니스 모델은 Dell 이 개인용 컴퓨터 이외의 분야, 특히 디지털 카메라 및 데이터 처리 능력 등 유망한 분야로 확장하는 것을 방해한다고 합니다.

하지만 어쨌든, Dell 은 새로운 여정에 착수하여 완벽을 추구하기 시작했습니다. 마이클 델 (Michael Dell) 은 프린터, 네트워킹 장비, 랩톱, 기술 서비스 분야에 진출하여 휴대용 디지털 음악 플레이어, 온라인 음악 상점, 평면 패널 TV 등의 수단을 통해 경쟁이 치열한 전자 소비자 제품 시장에 진출했습니다. Dell 은 직판 및 재고, 만족할 줄 모르는 기업 문화를 통해 개인용 컴퓨터 분야에서의 영광을 재현할 것입니다. 기다려 보자!

또한 Dell 의 발전 역사: (건물 소유주에게 도움이 되기를 바랍니다.)

1984 년 마이클 델은 Dell computer corporation 을 설립했습니다.

1985 년, L 은 최초의 자율적인 개인용 컴퓨터인 터보 (Turbo) 를 선보였다. 터보 (Turbo) 는 Intel 8088 프로세서를 탑재하고 8MHz 의 속도로 실행됩니다.

1987 년 L 은 익일 현장 제품 서비스를 제공하는 최초의 컴퓨터 시스템 회사가 되었으며, L 은 영국에 사무실을 설립하고 국제 시장을 확장하기 시작했습니다.

1988 년, Dell 은 공식적으로 상장되어 처음으로 350 만 주의 신주를 매각하여 주당 8.50 달러를 발매했습니다.

1989 년 l 은 최초의 Dell 노트북을 출시했습니다.

1990 년에 L 은 아일랜드의 리머릭에 유럽, 중동, 아프리카 시장을 공급하는 생산 공장을 설립했다.

1992 년, L 은 포춘지에서 처음으로 세계 500 대 기업으로 선정되었습니다.

1993 년 L 은 세계 5 대 컴퓨터 시스템 제조업체 중 하나가 되었습니다. L 오스트레일리아와 일본에 사무소를 설립하여 아시아 태평양 시장에 본격적으로 진출하다.

1995 년 초기 판매 가격이 8.50 달러였던 Dell 주식은 분할 전에 65,438+000 달러로 올랐다.

1996 년 l 은 말레이시아 페낭에 아시아 태평양 생산 센터를 개설했고, l 은 웹 사이트 www.dell.com 을 통해 Dell 컴퓨터 제품을 판매하기 시작했고, l 은 웹 서버 시장에 집중하기 시작했고 l 은 s&p 500 주식 중 하나가 되었습니다.

1997 년 Dell 컴퓨터 65,438+0,000 만 대 오프라인, 분할 전 보통주는 주당 65,438+0,000 달러로 올랐다. 첫 번째 Dell 워크스테이션 시스템의 온라인 매출액은 연초 하루 654,380,000 달러에서 400 만 달러 이상으로 뛰어올랐다.

1998 년 l 은 미국과 유럽의 생산 공장을 확대하고 중국 샤먼에 생산 및 고객 서비스 센터를 개설하며 PowerVault 스토리지 시스템 제품을 출시했습니다.

1999 년, 저는 미국 테네시 주 내쉬빌에 있었습니다.