불교도가 추구하는 마음이 평화로워 보이지만, 만약 당신이 기업의 HR 이나 관리자라면, 당신의 직원들이 하루 종일 불교를 외치고 있다면, 당신은 경계해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언)
부처님 직원이란 무엇입니까?
간단히 말해서, 안전하게 출근하고, 조용히 퇴근하는 것이 그들의 추구이다. 낮은 톤은 그들의 본능이다. 그들의 세 가지 원칙은 거절하지 않고, 주동적이지 않고, 책임지지 않는 것이다.
예를 들어 회의를 할 때, 네가 뒷줄에 앉을 수 있다면, 절대 앞줄에 앉지 않을 것이다. 말하지 않으면 말하지 않는다. 만약 지도자에게 불려간다면, 예쁜 말을 몇 마디 할 것이다. 예를 들어, 새로운 프로젝트에 직면하고, 주도권을 쥐지 않고, 리더십을 기다리고 있습니다. 결국, 오늘날 유행하는 소위 불교는 진보하지 못하는 사람에게 얼굴을 바꿔 주는 것에 지나지 않는다.
이런 직원은 기업에서 보기 드물습니까? 전혀 아닙니다.
이 직원들은 직무에 적합하지 않습니까? 그렇지 않을 수도 있습니다. 이' 부처계 직원' 은 더 재능이 있고 노출되지 않습니다.
어떻게 이 불계 직원들을 격려할 것인가가 관건이다.
직원 없이는 인센티브를 받을 수 없다는 것을 알아야 한다. 직원들이 동력을 잃는 이유는 단지 너의 인센티브가 옳지 않다는 것이다. 그들의 생각을 이해해야만, 너는 병에 약을 투여할 수 있다.
그렇다면 어떻게 하면' 불계 직원' 을 격려할 수 있을까?
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다차원 인센티브
사실, 많은 경우, 직원들이 욕망이 없는 것을 보이는 것은 자신이 아르바이트꾼이라고 생각하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
관리자로서, 너는 그들을 기업에 남겨둘 방법을 강구해야지, 자신을 외부인으로 여기지 마라.
또한 훌륭한 리더의 중요한 능력 중 하나는' 직원들이 할 수 없는 일을 하도록 동기를 부여하는 능력' 이다. 너는 모든 사람이 다 완성하기 어렵다는 것을 잘 알고 있지만, 너는 오히려 모든 사람이 최선을 다해 완성하도록 강요해야 한다. 물론, 당신은 또한 "학대자" 로 이해할 수 있습니다. 기왕' 학대' 해야 한다면, 모질게 하지 않을 수 없다.
잡스처럼, 그가 목표를 제시할 때마다 사람들은 그가 미쳤다고 생각했고, 실현이 불가능했지만, 잡스는 개의치 않았다. 그는 결과만 원했고, 모두가 결국 해냈다. 모든 애플 제품의 출현은 경이롭다.
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심리적 동기
기업의 HR 이나 관리자로서 직원들에게 자신의 업무 생각을 자유롭게 말하거나 불만을 토로하도록 격려해야 한다. 그들의 생각을 알아야 기업의 관리자들이 더 나은 올바른 약을 처방할 수 있다.
현대사회에서 직원들은 개인의 가치 추구와 정신 귀속에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다. 이는 관리자들이 인간관계를 중시하고, 우수한 기업 문화와 조직 응집력을 구축하고, 인간적인 배려와 가치 배려를 다방면으로 고려해야 한다.
드루크는 소유권보다 우수한 메커니즘이 더 중요하다고 말했다. 즉, 인적 자원의 인센티브 관리 체계를 구축하고, 업무 분석과 직무 기능 및 책임 분석부터 시작하며, 무작위성과 실명을 피하고, 평가를 위한 객관적이고 공정한 근거를 제공하고, 그에 상응하는 승진 경로를 마련하는 것이다.
직장에서 지도자가 되고 싶지 않은 사람은 거의 없다.
셋；삼；3
직원 인센티브에 관심을 가지다
각 직원의 진실한 호소를 이해하고, 발전 공간과 성장 공간에 대한 직원들의 추구를 이해하고, 조직에 대한 직원들의 소속감을 높이고, 각 직원의 진실한 호소를 최대한 만족시킨다.
인생의 의의는 생활의 기쁨에 있다. 모두가 열심히 일하고, 사업을 추구하고, 생활의 행복을 위해 가정을 세우고 운영한다.
사장들이 서로 관심을 가지자 직원들은 마음에서 우러나와 느꼈다.
사
새로운 인센티브
최근 90 년대 이후 사회무대에 오르면서 많은 기업 관리자들이 관리가 점점 어려워지고 있다. 신세대 아이들은 가정 조건이 우월해 배불리 먹고 따뜻하게 입는 기본적인 수요에 대해 걱정할 필요가 없는 뒤 존중, 자기가치 실현 등 더 높은 수준의 수요를 추구하기 시작했다. 90 후의 가치관은 70 후, 80 후와 현저히 다르다. 그들은 더 강한 독립의지와 더 뚜렷한 독립된 인격을 가지고 있다.
상업기관으로서 회사의 성질은 이익을 추구하는 것이고, 회사의 업무 방식과 복지 대우는 모두 인재를 유치하여 경쟁력을 높이고 더 많은 이윤을 얻기 위해서이다. 마르크스는 "자본 축적은 노동자의 잉여 가치를 착취하여 얻은 것" 이라고 말했는데, 이는 시대적 한계가 있다. 전통적인 제조업은 조립 라인과 표준화를 통해 생산성 문제를 해결한다. 그 목적은 가능한 한 사람의 행동을 수량화하고 사람의 행동을 규범화하여 효율성을 높이는 것이다.
오늘날의 경제 환경에서 기업 문화, 직원 관리 및 작업 방식에 대한 비즈니스 회사의 조정은 본질적으로 생산성을 높이기 위한 것입니다. 하지만 현대기업에게는 전통적인 낡은 방법을 그대로 옮기기가 어렵다.
대중창업, 만중혁신' 정책에 따라 점점 더 많은 기업들이 직원을 파트너로 만들고, 직원들의 영웅의식을 키우고, 직원들이 자신이 일하고 있지 않다고 생각하게 하고, 창업하고, 직원들에게 일정한 주식을 주고, 기업과 직원의 이익을 하나로 묶는다. 직원들은 죽은 임금에 의존하는 것이 아니라, 모든 수입은 노력을 통해 벌어진다.
제도의 개혁과 수입의 재분배 모델을 통해 일부 관리자들이 통제하기 어려운 90 을 활성화한 후, 예를 들면 직원 파트너 제도. 현재 많은 기업들이 이런 모델을 채택하고 있다.
직원 파트너 제도의 수입과 순임금의 소득 차이는 매우 크다. 소득 30,000 을 예로 들어 보겠습니다.
현재 지양 인재는 직원들과 기업의 이익을 효과적으로 바인딩하고 기업의 효율성을 높이는 동시에 약간의 세무계획을 실시하여 기업이 비용을 절감할 수 있도록 하는 직원 파트너십 인센티브 방안을 제공하고 있다.
이것은 당신의 직원을' 불학과' 에서 벗어나게 하는 몇 가지 수단이다.
불계 직원들은 진취심이 정말 부족한 것이 아니라 인센티브가 옳지 않다. 주변 직원들이 더 높은 목표를 추구하도록 올바른 방식으로 동기를 부여해야만 기업이 계속 성을 공략할 수 있고, 팀이 더욱' 늑대성' 이 될 수 있다.