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새로운 경제 환경에서 Cisco 는 의심할 여지 없이 최고의 성과를 거두었으며, 빠른 성장과 뛰어난 활약이 눈에 띈다. 1986 년 씨스코 설립, 제품 1 개, 직원 4 명. 1995, 회사는 25 개 계열 제품을 보유하고 있으며 시가는 90 억 달러이다. 2000 년 6 월, 이 회사는 150 시리즈 제품을 보유하고 있으며 세계 시장 점유율의 80% 를 차지하고 있으며, 29,000 명의 직원을 보유하고 있으며, 시가가 마이크로소프트를 제치고 5550 억 달러로 1 위를 차지했습니다. 이러한 업적에 대해, 그것의 성공적인 인적자원 정책 공로는 없어서는 안 된다. 그녀의 인센티브 메커니즘의 핵심 부분을 분석해 봅시다.
씨스코는 전원옵션제를 실시하고, 회사 옵션의 40% 는 일반 직원이 보유하고 있다. 당신이 세계 어느 곳에서 시스코를 위해 일하든, 당신은 당신의 직위에 따라 동등한 몫을 가질 것입니다. 그 회사는 최근 몇 년 동안 통계를 하나 만들었다. 씨스코의 평균 시가에 따르면, 당신이 회사에서 일하기만 하면 12 개월 동안 가지고 있는 옵션의 최소 가치는 30,000 달러입니다.
우리가' 균형' 문화가 가장 중요하다고 생각하는 중국 기업들 사이에서는 당분간 이렇게 하지 않을 수 있을 뿐만 아니라, 전 세계 기업들 사이에서도 이런 분배 제도가 독특하다.
Cisco 옵션 제도의 또 다른 중요한 특징은 회사가 1 ~ 2 년 동안 함께 일할 수 있는 직원들을 격려하는 것이지, 그들이 1 ~ 2 년 동안 일하기를 바라는 것이 아니라는 것이다. 옵션 집행 기간은 일반적으로 3~5 년이 걸리기 때문에 직원들은 회사의 공동 목표와 비전을 잘 보고 있다. 단기 시가변동은 중요하지 않다. 중요한 것은 5 년 이상 10 년 이상 회사의 가치 수익률이다. 회사는 겉으로는 임금 대우로 우수 직원을 유지하고 있지만, 본질적으로 사업으로 남을 수 있어야 한다.
기술 혁신이 폭발하는 시대에 시장의 기회와 위험은 객관적으로 존재하며, 직원들의 수요도 이 변수에서 선택되고 조정되었다. 직원의 요구를 진단하고 파악하고, 직원들의 동기를 효과적으로 자극하고, 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 발휘하는 방법은 모든 기업 관리자들이 반드시 직면해야 하는 매우 가치 있는 문제이다.
직원들이 일을 하도록 유도하는 인센티브는 인센티브의 출발점, 즉 필요와 구동이다. 기업이 직원들에게 열심히 일하도록 동기를 부여하고 높은 성과를 창출하는 열쇠는 직원들에게 기업 전략에 맞는 목표를 설정하고 업무 환경을 지속적으로 개선할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 직원들의 적극성을 보호하는 핵심 요소는 높은 성과에 상응하는 장려를 하는 것이다. 이는 이전 인센티브 주기의 끝이자 새로운 인센티브의 출발점이다. 인간의 수요와 추진력은 항상 충족되고, 새로운 차원의 수요 순환이 이루어지고, 새로운 인센티브순환이 다시 시작된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)
초급에서 고급에 이르기까지 사람의 수요는 생리적 요구, 안전보장 요구, 귀속과 사교적 요구, 존중과 지위 요구, 자아실현 수요의 다섯 가지 수준으로 나눌 수 있다. 인간의 수요 순환에서는 항상 첫 번째 수준의 수요가 충족될 때 더 높은 수준의 수요가 발생한다. 사회의 발전과 문명의 진보, 기업과 직원들처럼 상대적으로 초급 수요가 이미 충족된 상황에서 더 높은 수요가 있을 것이다. 예를 들어, 기업은 이익 보상뿐만 아니라 사회적 영향력, 브랜드 창출, 인간 문명의 진보에 대한 사명을 중시해야 한다. 직원들의 수요도 부단히 높아지고 있으며, 더 높은 수준의 수요는' 지식경제' 시대 직원들의 선택이 되고 있다. 이에 따라 기업이 종업원 보유를 실시하고 기업의 이익과 운명을 직원과 묶은 인센티브의 효과는 이해하기 어렵지 않다.
또한 추진력과 동기 부여의 관점에서 볼 때 직원들은 시기, 발전 단계, 환경에 따라 다르다. 주로 성취 동기, 귀인 동기, 능력 동기, 친화력 동기, 권력 동기 등이 있다. 직원들의 다양한 직위와 성장기에 따라 직원들의 이러한 인센티브 조합을 어떻게 지도하고 조정하여 기업 발전의 요구에 부합하는지 경영진이 반드시 직면해야 하는 과제다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
주식과 회사의 발전 전망을 물질적 보상으로 바꿀 수 있는 요인으로 본다면, 인센티브에는 또 하나의 중요한 요인이 있다: 감정. 감정은 개인의 성격, 취미, 가치관, 신앙, 습관, 성격 등과 관련된 복잡한 요소를 포함하여 더 많은 변수로 가득 찬 요소이다. 효과가 있어야 한다면, 기업의 작업 환경과 연계하여 고려해야 한다. 어떻게 이렇게 많은 변수에서 법칙을 찾고, 어떻게 효과적으로 조율하고, 다양한 요소 간의 일관성을 보장하고, 이 핵심 자원이 기업 조직에서 가장 큰 역할을 할 수 있도록 할 수 있습니까? 우리 각 관리자는 신중하게 생각하고 선택해야 할 수도 있습니다.
인센티브에 있어서 기업은 업무 환경 개선과 좋은 관리 메커니즘 구축부터 시작해야 한다고 생각합니다. 기업은 좋은 발전 목표, 자신의 특징에 맞는 기업 문화, 좋은 물질적 보상과 직원 성장 공간이 있어야 직원들이 기업을 위해 분투할 수 있다. 기업과 직원 간의 상호 의존적인 관계를 구축하여 직원들이 기업이 직원이라는 것을 실감하게 하고, 팀의 모든 사람이 기여해야 회사의 사업이 성장할 수 있고, 직원들이 최대의 가치 수익을 얻을 수 있다. 또한 매커니즘 보장의 관점에서 기업들은 공개, 공정성, 공정한 평가체계와 분배제도를 구축해 인센티브의 결과가 장기적으로 효과를 볼 수 있도록 해야 한다.
이념적으로, 우리 관리자들도 약간의 변화를 해야 한다. 직원 인센티브는 단순히 대우와 동일시될 수 없다. 많은 기업 관리자들은 비슷한 감탄을 가지고 있다:' 월급은 마음을 놓을 수 없다',' 돈 쓰는 게 괴로워'. 나는 근본적인 원인은 임금이 일종의 보수 형식으로서의 가치가 크게 과장되었다는 것이라고 생각한다. 대우를 인센티브의 하드웨어로 본다면, 감정과 직업의 전도가 인센티브의 소프트웨어가 될 수 있을까. 기업의 환경, 급여, 관리 메커니즘 등을 다변적으로 계획하고 기업문화, 기업전략, 개인목표와 결합해 가능한 한 일관되고 상호 지지를 받는다면 인센티브가 좋은 답을 얻을 수 있을 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)