화웨이는 2006 년 IBM 의 BLM 전략 모델을 도입했으며 회사 전략 계획 수립 과정에서 BLM 모델 사용을 고수해 왔습니다. 화웨이의 오늘 성공은 부분적으로 BLM 모델 덕분이다.
BLM 모델은 전략 계획에서 전쟁 실행에 이르는 완벽한 전략 계획 방법론입니다.
BLM 모델은 전략적 의도, 시장 통찰력, 비즈니스 디자인, 혁신 초점, 미션 크리티컬, 공식 조직, 인재, 분위기, 문화 등 8 가지 상호 작용 요소로 구성됩니다.
이 8 가지 측면은 전략 개발 모듈과 전략 구현 모듈의 두 가지 모듈로 나눌 수 있습니다. 전략 개발 모듈에는 전략적 의도, 시장 통찰력, 비즈니스 설계 및 혁신의 네 가지 요소가 포함됩니다. 전략 실행 모듈에는 미션 크리티컬, 공식 조직, 인재 및 문화 요소가 포함됩니다.
BLM 전략 모델은 새로운 전략 관리 이론이 아니다. IBM 은 두 가지 전략 이론을 통합하여 BLM 전략 모델을 형성했습니다. 전략 개발 모듈은 미세 컨설팅사의 VDBD 모델 (가치 기반 비즈니스 설계) 을 통합하고 전략 실행 모듈은 하버드 경영 대학 교수 Michael Tasman 과 Charles O 'Reilly 의' 조직 일관성 모델' 을 통합했습니다.
이 기사에서는 주로 전략 실행 모듈에 중점을 둡니다.
마이클。 타스만과 찰스? 올레리의 "조직 일관성 모델" 의 원래 그림은 다음과 같습니다.
마이클。 타스만과 찰스? 오라일리는 이렇게 생각합니다.
1. 기업의 조직 역량은 미션 크리티컬, 조직, 인재, 문화의 네 부분으로 구성됩니다.
2. 기업 성과 격차의 근본 원인은 거의 네 가지 구성 요소 간의 일관성 부족, 불일치 또는 불일치와 관련이 있습니다. 따라서 성능 격차의 근본 원인을 신속하게 진단할 수 있다면 이 네 가지 구성 요소를 조정하여 성능 격차를 메울 수 있습니다.
3. 어떤 조직이라도 양호한 안정된 효과를 유지하려면 이 네 가지 구성 요소의 일관성을 유지해야 한다.
I. 격차
격차는 기업의 실제 성과와 목표 성과의 차이이며, 목표 성과는 기업의 비전 (비전은 기업의 장기 목표 정의), 전략 목표 및 단기 목표에서 비롯됩니다.
격차는 성과 격차와 기회 격차로 나눌 수 있다.
1, 성능 차이
실적 격차는 시장 기회가 있다는 것이지만, 잘하지 못해 실제 실적과 목표 실적에 차이가 있다. 예를 들어, 올해는 신상품 판매 수입이 5000 만 위안에 달할 계획이지만, 여러 가지 이유로 3000 만 원만 완성하여 2000 만 원이 부족했다.
2. 기회 격차
기회 격차는 기업이 집행 중 아주 잘하고 성과 격차는 없지만 더 큰 목표를 달성하기 위해 새로운 시장 기회를 찾고 있다는 뜻이다. 기회 격차는 일반적으로 (1) 시장의 새로운 기회를 파악하지 못하는 것에서 비롯됩니다. (2) 성과 기준을 높이다.
성과 격차와 기회 격차를 구분해야 하는 이유는 무엇입니까?
실적 격차와 기회 격차를 메우는 조치가 다르기 때문이다.
성과 격차의 보완은 일반적으로 기업 전략과 업무 설계를 조정하지 않고 좋은 집행력을 중시함으로써 이뤄질 수 있다. 그러나 기회 격차를 메우려면 기업 전략을 조정하고 새로운 비즈니스 설계를 수행해야 하는 경우가 많습니다. 예를 들어 기업은 새로운 비즈니스 분야에 진출해야 합니다.
격차를 분석하려면 기업의 성과 격차와 기회 격차를 찾아야 할 뿐만 아니라 이런 격차의 원인도 분석해야 한다.
둘째, 중점 임무
미션 크리티컬이란 엔터프라이즈 전략을 실행 가능한 비즈니스 활동으로 전환하는 것입니다. 관건은 전략 목표를 달성하고 성과 격차를 메우는 것이다.
중점 임무를 확정하여 전략 착지의 초점을 찾다. 관건은 연결 전략과 집행의 축이며 전략에서 실행에 이르는 운영과정이다.
미션 크리티컬은 전략 실행 시스템에서 핵심적인 위치를 차지하고 있다. 전략 구현 시스템의 다른 세 가지 요소, 즉 조직, 인재, 문화적 요구는 미션 크리티컬한 업무에 부합해야 합니다.
각 중점 임무의 실시 방안에서 구체적인 소유자와 완료 시기를 명확히 해야 한다.
중점 임무가 제자리에 이행되도록 하기 위해서는 중점 임무가 프로젝트 계획으로 상세하게 분해되어 프로젝트 관리자가 관리해야 한다.
셋째, 조직
중점 업무가 효과적으로 추진되고 시행될 수 있도록 해당 조직을 설립하여 지원해야 한다.
조직은 (1) 조직 구조, 부서 설정, 계층 관리, 역할 포지셔닝의 네 가지 측면을 포함해야 합니다. (2) 비즈니스 및 관리 프로세스; (3) 다양한 경영 관리 메커니즘 및 시스템; (4) 성과 및 인센티브 제도.
조직은 미션 크리티컬 성공의 열쇠입니다. 조직을 설계할 때 미션 크리티컬 구현을 지원하기 위해 필요한 조직 구조, 관리 시스템 및 성과 메커니즘을 신중하게 고려해야 합니다.
조직 설계가 합리적인지 여부는 미션 크리티컬과의 일관성에 따라 달라집니다. 조직 설계는 다음 세 단계로 이루어집니다.
1, 핵심 작업에 따라 이상적인 조직 역량 목표 상태를 빗어냅니다.
2. 조직 현황을 객관적으로 설명하고 가능한 문제와 장애를 분석합니다.
3. 문제/장애에 대한 해결책을 개발하십시오.
-응?
넷째, 인재
인재란 미션 크리티컬 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 핵심 인적 자원을 말합니다.
인재 차원은 주로 전략적 임무를 완수하기 위해 회사가 필요로 하는 핵심 인재, 핵심 인재의 수와 품질, 핵심 인재를 선발, 사용, 교육, 보존 및 장려하는 방법 등 주요 인재의 비축을 고려합니다.
인재 차원이 합리적인지 여부는 핵심 인재가 미션 크리티컬 구현을 보장할 수 있느냐에 달려 있다. 인재 차원은 다음 세 단계로 수행할 수 있습니다.
1, 주요 위치 id
관건은 미션 크리티컬 실행에 직접적인 영향을 미치는 일자리다. 주요 직무 식별은 두 단계로 진행됩니다. (1) 미션 크리티컬 업무에 따라 적절한 주요 비즈니스 및 관리 프로세스를 정의합니다. (2) 주요 업무 및 관리 프로세스에 따라 각 프로세스에 필요한 핵심 직책을 정리합니다.
2. 주요 인재 목록
핵심 인재의 인벤토리는 먼저 지식, 기술, 태도 요구 사항을 포함한 핵심 직책에 대한 요구 사항을 설명한 다음, 현재 상황과 기대에 따라 핵심 인재의 비축량을 조사해야 한다.
3, 인재 관리 조치.
핵심 인재를 조사한 후, 다음에 해야 할 일은 이러한 전략적 인재를 어떻게 확보하고, 격려하고, 유지하는 것이다. 인재 공급을 해결하는 세 가지 방법이 있습니다: 첫째, 내부 교육; 둘째, 외부 채용, 셋째, 외부 인재 협력.
동사 (verb 의 약자) 문화
문화는 조직원들이 준수하고 인정하는 행위를 말한다. 효과적인 조직 문화는 미션 크리티컬 구현에 도움이 된다.
문화의 형성은 먼저 기존 조직 문화가 새로운 전략의 구현을 지원하는지 평가한 다음 어떤 문화 요소를 바꿔야 하는지 결정해야 한다.
문화 요소의 첫 번째 단계는 조직 문화의 현황을 평가하는 것이다.
조직 문화 평가 척도 (OCAI 척도) 는 조직 문화를 평가하는 데 일반적으로 사용되는 도구입니다.
OCAI 척도는 조직행동학자 퀸과 카메론이 개발한 경쟁 가치 틀에 기반한 조직 문화 척도입니다.
조직 문화 척도는 두 차원에서 문화적 차이가 기업 효율성에 미치는 영향을 고려한다. 첫 번째 차원은 기업 문화의 내부 및 외부 방향입니다. 내부 또는 외부에 더 많은 관심을 기울입니다. 두 번째 차원은 조직 문화의 안정성, 즉 유연성이나 안정성을 강조하는 것이다.
두 가지 차원은 기업 문화를 팀 문화, 기업가 문화, 계층 문화, 시장 문화의 네 가지 유형으로 나눕니다.
(1) 팀 문화: 조화로운 조직, 우호적인 환경, 대가족처럼 직원들이 서로 교류한다. 지도자는 멘토, 심지어 부모로 여겨진다. 충성도 또는 전통에 의존하여 직원을 단결시키고, 팀 응집력과 사기를 강조하며, 고객과 직원에 초점을 맞추고, 팀워크, 참여 및 협상을 장려합니다.
(2) 창업문화: 작업 환경은 활력과 창의력이 넘치고, 직원들은 선구적이고, 모험심이 강하며, 지도자는 혁신자 역할을 하며, 혁신을 원하고, 합리적인 위험을 감수한다. 이 조직은 고유한 제품과 서비스를 제공하는 것을 강조하며 당면 과제를 해결할 준비가 되어 있습니다.
(3) 계층 문화: 회사는 매우 공식적이며 명확한 수준과 구조를 가지고 있습니다. 직원들은 따라야 할 장이 있다. 지도자는 코디네이터와 주최자의 역할을 한다. 조직은 공식적인 규칙과 정책에 의지하여 직원을 단결시킨다.
(4) 시장 문화: 회사는 결과 지향적이고, 작업 환경은 경쟁으로 가득 차 있으며, 내부 운영 모델은 시장과 일치하며, 기업은 경쟁력과 효율성을 강조하고, 직원 간의 경쟁은 목표 지향적입니다. 지도자는 추진자와 경쟁자의 역할을 한다. 이 단체는 높은 기준과 엄격한 요구 사항을 강조하고, 성과 위주의 문화를 강조하며, 목표 달성을 중시한다.
조직 문화를 평가한 후, 조직 문화가 전략과 중점 임무를 지탱할 수 없다는 것을 알게 되면, 전략과 중점 임무의 필요에 따라 기업 문화를 개조하고, 조직 문화를 개조하고, 재창조해야 한다.
끝