2. 진출할 업계 전망이 밝고 경쟁 우위가 뚜렷하다.

3. 새로운 업종에 진입하는 자금, 인재, 관리 경험은 모두 보장된다.

새로운 산업과 주요 산업 사이에는 일정한 상관 관계가 있습니다. 관광기업의 다양성은 주로 세 가지 형태를 취한다. 하나는 수평연맹, 즉 관광기업 집단화이다. 두 번째는 관광기업을 위한 공급 후방 통합과 최종 사용자를 위한 판매 단말기 전방 통합을 포함한 수직 통합입니다. 세 번째는 쇼핑몰, 자동차 회사, 패스트푸드 회사, 오락, 레크리에이션 등 관광 관련 업종을 포괄하는 혼합조합이다.

구현 경로에서 관광업체는 자신의 실제 상황과 발전에 따라 두 가지 모델을 채택할 수 있습니다.

1, 자기 계발의 내부 확장 모델

세계 대부분의 관광기업그룹은 내부 자기확장을 통해 성장해 왔으며, 중국 관광업체들도 다양화 과정에서 이런 방식을 채택하고 있으며 대부분 성공을 거두었다. 예를 들어, 처음에는 호텔업을 위주로 하다가 상업, 서비스업, 부동산업, 금융보험업 등으로 확장되었습니다. 또는 처음에는 여행사를 위주로 한 뒤 업무 발전의 필요에 따라 관광운송, 관광개발, 관광음식 기업그룹을 점진적으로 설립한다. 일반적으로 기업은 내부 자체 확장 모델을 채택합니다. 1 내부 확장 비용은 외부 인수 비용보다 낮습니다. ② 진입할 분야는 신흥업계에 속하며 기업은 인수를 통해 다양화 기회를 얻을 수 없다. (3) 기업이 보유한 자원은 이미 새로운 분야에서 경쟁력을 갖추고 있다. 이 모델에서 관광업체는 마케팅 네트워크와 고객층을 포함한 기존 자원의 장점을 활용하여 주요 업무와 직접 또는 간접적으로 관련된 상류 및 하류 산업으로 사업을 확장하여 산업 운영 효율성을 높이고 고객에게 환영을 받아 신규 시장을 개척하는 데 드는 비용을 대폭 절감할 수 있습니다. 단점은 기업이 관련 업계에 진출하려면 진입 장벽을 극복해야 하고, 생산능력을 형성하고 인재를 양성하는 데 일정 시간, 돈, 인건비를 내야 한다는 점이다.

외부 m&a 를 통한 다각화.

기업은 해당 업계에 진출하려는 관련 기업에 대한 합병, 인수 및 혼합 인수를 통해 다양화 발전을 실현하였다. 국내 최대 관광호텔그룹 금강국제그룹이 호텔업을 주업으로 인수합병을 통해 금융업, 교통업, 부동산업, 식품가공업, 부동산 관리업, 무역업 등으로 확장한다. 현재 각종 기업 100 여 곳을 보유하고 있습니다. 관광업이 급속히 발전함에 따라 인수합병은 이미 우리나라 관광기업이 규모화, 네트워크화, 집단화를 실현하는 중요한 수단이 되었다. 많은 기업들이 지분 인수, 자산 교체 등을 통해 인수 다원화 경영을 실시하고 있다. 불완전 통계 (2) 에 따르면 첫 관광업체가 상장한 6 월 1993 부터 2004 년 말까지 관광을 주업이나 관광업무의 상당 부분을 차지하는 관광상장회사는 40 곳, 인수합병은 103 건으로 혼합 인수됐다. 관광기업의 M&A 는 주로 인수된 기업의 가치를 과소평가하고 M&A 비용은 자기확장에 필요한 시간과 에너지보다 적다는 두 가지 유형의 기업을 대상으로 합니다. 둘째, 신흥 분야는 성장 전망을 가지고 있지만 경영부실 등으로 금융위기에 빠진 기업이다. 관광업체들은 자본통제를 통해 새로운 분야에 진입하는 진입 기간이 짧아져 시장 기회를 더 잘 파악하고 단기간에 새로운 분야 제품의 생산 경험, 기술 및 관리 우위를 확보하여 진입 비용을 크게 낮출 수 있다. 그러나 이 방법의 단점도 뚜렷하다. 기업이 업종 간 인수를 진행할 때 관리자는 종종 업종 간 산업 통합의 어려움에 직면한다. 관광기업이 업종 인수합병을 할 때 관리자들은 서로 다른 기업간 관리 메커니즘과 기업 문화의 차이를 통합하는 문제에 직면해 있다.

이 두 가지 다원화 방식은 각각 장단점이 있다. 기업은 주로 실제 상황과 발전 목표에 따라 다른 확장 모델을 선택한다. 경영 위험의 경우, 기업 내 자체 확장 모델은 발전이 느리지만 위험은 적고, 외부 M&A 모델은 위험도가 높고, 관리 및 조정 비용이 높아 기업의 경영 위험을 증가시킨다. 경영 결과에 따르면 다양성이 낮은 관광상장사의 실적은 단일 업무회사와 다양성이 높은 회사보다 훨씬 높으며, 비관련 업무다양화 회사의 전반적인 이익은 핵심 경쟁력을 기반으로 한 업무관련 다양화 회사보다 훨씬 낮은 것으로 나타났다.

셋째, 관광 기업의 다각화 전략 통합

다원화 자원 통합의 시행은 기업 다원화 전략의 성공에 매우 중요하다. 따라서 기업 다변화 후 내부 자원과 외부 자원을 통합하고, 기업의 전반적인 발전 방향과 전략을 명확히 하고, 기업의 핵심 경쟁력 육성을 강조하여 다양성이 1+ 1 > 2 의 효과를 제대로 발휘할 수 있도록 해야 합니다. 관광기업의 다양화 통합은 주로 다음과 같은 측면을 포함한다.

1, 기업 문화의 통일과 강화

문화를 내포하는 서비스 제품 제공자로서 관광기업의 기업문화는 그 발전을 지탱하고 유지하는 기초이자 핵심이다. 따라서 다양화 관광기업을 실시하기 위해서는 기업 문화의 차이를 통일하고, 공통된 관리 이념을 구축하고, 문화적 공통성을 강화하는 것이 최우선 과제여야 한다. 관광기업이 다양화 경영을 실시한 후에는 기업의 전반적인 발전 전략의 요구에 따라 기업 발전 단계에 적응하는 문화적 포지셔닝과 문화 이념을 확립하고 직원들의 행동을 유도해야 한다. 기업 내부의 이익과 문화적 차이를 통합하고, 기업 문화의 이념을 선전하고, 직원들의 기업 문화에 대한 이해와 인식을 활성화하여 직원들이 새로운 환경, 새로운 제도에 더 잘 적응할 수 있도록 함으로써 기업의 관리 및 조정 비용을 절감할 수 있습니다.

2, 조직 관리 시스템을 지속적으로 혁신하십시오.

관광기업 업무가 다양화된 후, 특히 관련없는 분야에서는 새로운 업무 특성과 업무 프로세스에 따라 부서 설정과 권권 구분을 포함한 기존 관리 체계를 재설계해야 한다. 이 가운데 가장 중요한 것은 직원의 업무직 전환이다. 인적 자본 집약적인 기업으로서 직원 중심의 원칙을 따르고, 직원 양성을 중시하고, 인본 관리를 실시하고, 우수한 인재에 대한 기업의 매력과 응집력을 강화하고, 기업의 인적 자본 우위를 확보하고 유지해야 한다.

3. 관리 통제를 강화하다.

기업이 다양화되면서 경영제품 수가 증가하고 이윤원도 늘어났다. 그러나 새로운 분야에 투자할 때는 기존 분야를 동시에 병행하기 어려워 자원 분산이 발생하는 경우가 많다. 일반적으로 관광기업의 다양성은 종종 새로운 높은 이익률의 인기 업종에 진입한다. 이런 상황에서 기업은 새로운 고수익 업종을 선호하고 투자를 늘려 기업이 높은 성장 속도를 유지할 수 있도록 할 것이다. 그러나 새로 입사한 고수익업과 관광업이 넓다면, 일단 발전에 실패하고 관광주업 실적이 하락하면 관광기업의 다양화 경영 실패로 이어질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관광업, 관광업, 관광업, 관광업, 관광업, 관광업) 따라서 관광기업은 전체 기업의 장기 발전 차원에서 투자 계획을 세우고, 기업의 여러 부서 간의 관계를 조율하고, 통제 메커니즘을 마련해야 한다. 기업 의사결정층의 전반적인 운영에 대한 파악 및 통제를 보장할 수 있습니다.

일반적으로 다양화 방향의 선택, 시행 경로 및 다양화 후의 통합 과정은 관광기업의 다양화 전략의 주요 내용을 구성합니다. 각 부분은 서로 연결되어 서로 호응한다. 어떤 부분도 부적절하게 처리하면 기업 다원화 전략의 실패로 이어질 수 있다. 따라서, 기업은 다양화를 실시하기로 결정하기 전에, 곧 진입할 분야에 대해 깊이 이해하고, 구현 과정을 시뮬레이션하고 평가하고, 다양화 후 발생할 수 있는 위험과 문제를 종합적으로 고려해야 합니다. 이렇게 하면 다양화 후의 내부 및 외부 자원과 환경을 재조합하고, 런인 과정의 다양한 문제를 줄여 성공을 거둘 수 있습니다.