직장인 심층 분석: 회사 * * *, 10 명 입사, 6 명 사직? ! 그리고' 집단' 사퇴야! 나의 관점은 매우 직설적이다: 보지도 않고, 100% 회사 지도자에 문제가 있다! 직원이 50 명도 안 되는 작은 회사에서 집단 사퇴에는 보통 세 가지 이유가 있으며, 각 원인은 지도부에서 비롯된다!
원인 1, 회사에는' 백본 직원' 이 있어 다른 부뚜막을 만들고 싶어 하는데, 지도자는 제때에 응답하지 않았다! 그 이유는 간단합니다. 업무가 간단하기 때문에 중소기업의 핵심 업무는 한두 명의' 핵심 직원' 에 크게 의존하고 있다. 시간이 지남에 따라, 이 두' 백본 직원' 은 전체 업무 체인에 정통하고, 회사 전체의 운영 프로세스에 익숙해지며, 점차' 따로 부뚜막' 이라는 생각을 갖게 될 것이다!
예를 들면 다음과 같습니다.
왕군은 회사의 업무 중추로 핵심 고객이 자신의 손에 쥐고 있다. 시간이 지남에 따라 왕군은 회사 전체의 운영 과정에 익숙해졌다. 게다가 왕군은 의식적으로 회사의 모든 직원들과 관계를 맺었다. 물론, 이 과정에서 왕군은 여전히 지도자에 대한 충성심을 나타냈고, 지도자는 어리둥절했고, 왕군의 작은 행동에 제때에 응하지 않았다.
시기가 무르익어 샤오왕과 회사의 다른 직원 몇 명이 함께 사직을 제기했다. 사실 그들 몇 사람은 이미 비밀리에 새 회사를 설립했고, 단체로 사직한 몇몇 사람들은 모두 회사의 창립주주였다. 이런 상황은 중소기업에서는 너무 흔하다!
이유 2: 회사의' 이윤분배' 에는 중대한 문제가 있지만 지도자는 제때에 통찰하지 않았다! 중소기업의 이익 분배는 반드시 잘 해야 한다! 직원들은 작은 회사에 가서 일하기를 원하거나 대기업에서 일자리를 찾을 수 없기 때문이다. 작은 회사의 월급이 좋기 때문이거나, 진정으로 지도자를 따라 창업을 하고 싶은 사람은 여전히 매우 적다! 시간이 지남에 따라 회사의 이익 분배가 직원의 요구에 부합하는지 여부는 매우 중요합니다!
대기업은 급여 외에' 플랫폼',' 브랜드',' 복지' 세 가지 보너스가 있다는 점에 유의해야 한다. 중소기업은 기본적으로 "임금" 에만 의존합니다! (또 하나의' 전경' 이 있는데, 사장이 전경에 대해 묘사한 수준을 봐라.) 직원의 나이가 들면서 경험이 많아지고, 임금이 따라가지 못하면, 직원들이 상대에게' 단체로 파헤칠' 확률이 크게 높아질 것이다!
예를 들면 다음과 같습니다.
직원은 23-25 세에 입사하고, 임금은 2500 정도이며, 지도자를 따라 미래로 향한다. 요 몇 년 동안 이 직원들은 모두 서른이 넘었고, 차대출이 필요하고, 결혼해서 아이를 낳았지만, 임금은 겨우 5000 위안까지 올랐고, 지도자가 묘사한 전망은 질질 끌렸다. 이때 경쟁자가 단체로 사람을 파면 임금은 8000 에서 10000, 심지어 15000 까지다. 직원들의 집단 사직은 매우 정상적이다!
이유 3, 회사의' 기묘한 관리' 가 직원들의 원망을 불러일으켰고, 도화선은 집단 폭발을 불러일으켰다! 작은 회사일수록 큰 회사의 관리를 배우는 것을 좋아한다. 오늘 KPI, 내일 알리, 모레, 낮 못 박음, 저녁 위챗 군, 주말 건군, 지난달에 제품 사고를 배워 다음 달에 아메바가 된다. 직원들이 이런' 관리' 에 시달리는 것은 단지 수출의 가스일 뿐, 입구의 가스는 아니다.
이런' 기묘한 관리' 에서 만약' 도화선' 을 만난다면, 이를테면 지도자가 직원들의 한 달 동안의 노력을 부정하고, 직원들이 밤을 새워 야근을 하도록 하는 것은 아무런 가치가 없다. 직원들은 원한이 많다. 이때 일부 급진 직원들의 지도하에' 집단 사퇴' 를 분노할 가능성이 높다.
요약:
내 제안: "먼저 불을 끄고 그 이유를 찾아라!" 먼저 눈앞의' 집단 사직' 을 해결한 다음, 깊은 원인을 찾아 바로잡아라! 직원 6 명이 단체로 사직하는 것은 불에 해당한다. 무익하다고 말하다. 우선 불을 끄고 화재의 원인을 규명하고 바로잡는 것이 급선무다.
1, 권장 사항 1. 집단 사퇴에 대처하는 가장 좋은 방법은 역사 교과서에' 두도살삼사' 라고 적는 것이다
전고는 연자' 춘추' 제 24 장에서 나왔다. 안자는 영웅 세 명을 죽이고 싶어 제경공이 그들에게 귀중한 복숭아 세 개를 주었다. 그리고 세 사람이 두 복숭아 를 나눌 수 없습니다, 그래서 연 닫아 조정 방법을 제안했다-세 명 신용 이 복숭아 를 얻을 수 있습니다, 그들은 서로를 죽일 수 있습니다.
여섯 명이 사직하려고 하지 않았나요? 괜찮아! 용해하면 됩니다. 그들에게 "두 개의 소중한 복숭아" 를 주면, 그들은 당연히 "복숭아" 를 위해 분해될 것이다! 일부 사람들이 사직하는 것을 허락하면서 동시에 고임금 고위직을 남기는 사람들을 허용하다. 리더쉽 이해!
2, 권고 2, 지도자 자신의 잘못을 반성하고 근본적인 변화와 구제책을 제시한다!
이런' 단체사직' 상황의 출현은 지도자의 원인이다. 이것은 의심할 여지가 없다! 지도자가 회사가 계속하기를 원한다면, 상황에 따라 근본적인 변화와 시정 조치를 취해야 한다!
어떤 직원은' 파트너' 가 필요하고, 어떤 직원은' 견제와 균형' 이 필요하고, 어떤 직원은' 임금 인상' 이 필요하고, 관리 방식은' 간단하고 유효' 이 필요하고,' 직원' 은 보존해야 한다. 이것들은 모두 지도자가 고려해야 할 것이다!
최종 요약:
만약 지도자가 직원들이' 단체사퇴' 할 때까지 일의 심각성을 알지 못한다면, 지도자의 직원 근무 상태에 대한 통찰이 매우 약하다는 것을 알 수 있다. 보통 직원 사퇴, 특히' 단체 사퇴' 는 긴 양조 과정을 가지고 있다. 진정한 관리는 문제가 나타날 때까지 기다렸다가 해결책을 찾는 것이 아니다. 그러나 문제가 싹트고 있을 때, 이미 예리하게 알아차리고 의식적으로 싹이 트고 있다.
-끝-
이건 궁궐이야! 이 파동은 반드시 강건하고 부드러워야 화해할 수 있다!
이 장면은 카오 루이 (Cao Rui) 가 죽기 전에 시마 이순신 (Sima Yi) 의 반대를 시험하기를 원했고, 웨이 (Wei) 로 산을 나올 기회를 얻었습니다. 사마의는 조예 앞에서 조예에게 그를 해임하고 여러 해 동안 그를 따르는 곽화이 손립 등 수십 명의 장군을 요구했다. 카오 루이 무기력, 시마 이순신 의 삶 만 머물 수 있습니다.
너희 회사의 이 장면은 너무 닮았다. 하지만 그러지 마세요. 처리할 방법이 있어요.
0 1 응급 처치: 하나, 기다려 봐.
우선 너는 자신의 진지를 지켜야지, 그들에게 주의를 산만하게 하지 말고, 자신의 판단에 영향을 주어서는 안 된다.
먼저 그들의 사직에 동의하지 말고, 며칠을 관찰하여 그들이 도대체 무엇을 하고 싶은지 보자. 관찰을 통해, 하나는 그들의 지도자를 찾는 것이고, 다른 하나는 그들의 진정한 수요를 찾는 것이다.
둘째, 나누어 다스리다.
그들이 사직한 이유를 하나씩 알아보고, 가장 떠나고 싶지 않은 것을 돌파구로 찾아내다. 가장 사직하고 싶지 않은 사람이 모두에게 끌려도 사퇴하지 않고 개인의 능력을 회사에 인정받는 것은 확실히 회사의 골간이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그렇다면 파격적으로 그를 발탁하고, 새로운 부서를 설립하고, 그를 일관반직으로 봉인하고, 그에 따라 그의 대우를 높일 수 있는 방법을 강구해도 무방하다.
단호하게 이직하지 않는 다른 사람들에게 약속과 우대를 해준다. 지도자의 경우, 우리가 최선을 다해 그를 붙잡아야 한다는 것을 설명하고, 아무 말도 하지 않지만, 아무것도 약속하지 않고, 아무것도 약속하지 않는다.
이렇게 되면 그들 내부에 금이 가고 마음도 그렇게 가지런하지 않을 것이다.
다시 한 번 후속 모임을 준비하다.
먼저 이들을 안정시키고, 처음으로 헤드헌터에 연락해서 채용 플랫폼에서 이들을 대체할 수 있는 인재를 찾고, 가장 짧은 시간 내에 적합한 사람을 찾아 대체할 수 있도록 하라. (존 F. 케네디, 일명언)
이 사람들은 함께 이직하고 싶어서 회사를 운영할 수 없게 되었다. 당신은 그들에게 일을 인계하고, 수속을 하고, 심지어 약속 시간 전에 이직하고, 임금을 공제하는 방식으로 그들을 며칠 연기할 수 있습니다. 며칠이면 헤드헌터가 당신이 찾고 있는 사람을 찾는 데 도움을 줄 것이다.
마지막으로 상벌이 분명하다.
지도자는 반드시 남아서는 안 되며, 그가 원하는 것을 이룰 수 있도록 단호히 해야 한다. 다른 사람이 남는다면, 한 가지 설이 있어야 한다.
참여하지 않는 사람은 중용해야 한다. 왜냐하면 그들은 이 일을 알 수 없기 때문이다. 그들은 회사에 충실하여 불난 틈을 타서 약탈하지 않기 때문이다. 다른 사람들은, 지금 가지 않더라도, 앞으로 그들을 하나씩 회사에서 치우고 후환을 피할 방법을 강구해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
소 잃고 외양간 고치다: 우선 이번 사건에서 여러 사람의 대화에서 얻은 정보에 근거하여 회사의 각종 관리 제도를 보완해야 한다. 예를 들어 직원 사퇴는 대우에 문제가 있을 수 있다. 하지만 종업원이 몇 명밖에 없는 작은 회사에서는 보상 관리 제도가 일반적으로 완벽하지 않기 때문에 비슷한 일이 다시 발생하지 않도록 가능한 한 빨리 회사의 보상 제도를 수립하고 보완해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)
둘째, 직원들의 심리 동태를 제때에 파악해야 한다. 직원들과 많이 접촉하여 소통하고, 자신을 높은 자리에 두지 말고, 모든 일을 직접 하고, 스스로 요구하거나, 직원들이 다시 시작할 때 네가' 봉기' 가 되지 않으면 당황하게 된다.
마지막으로, 자기 반성. 자신이 너무 과하게 했는지 확인해 보고' 세상이 진 () 을 당하고 있다' 고 느끼게 한 다음' 분발하여 반항하다' 고 느끼게 한다. 부족한 점이 있으면, 즉시 바로잡아라.
결론적으로, 회사가 이런 일에 부딪히는 것은 확실히 적지 않은 파문이지만, 몇 차례의 응급조치와 사후처리를 통해, 네가 잘 처리하고 이런 일이 다시 발생하지 않도록 막을 수 있다고 믿는다.
주인님 감사합니다! 두 가지 방면에서 너의 질문에 대답해라. 우선, 네가 문제에' 갑자기' 라는 단어를 써서 나를 곤혹스럽게 했다. 직장에서 어떻게 하룻밤 사이에 이런 상황이 발생할 수 있습니까? 기업의' 준비 안 됨' 은 관리자가 부담해야 한다! 합격한 관리자는 일상 업무에서' 육로를 보고 팔방을 들어라' 고 감히 말하지 못한다. 바람 잡는 그림자' 조차도' 바람 부는 풀' 을 느낄 수 있다. 솔직히 말해서, 이런 관리자의 업무 태도는 먼저 바뀌어야지,' 불' 이 타 오르고 나서' 불' 을 조직해서는 안 된다. 둘째, 일이 발생했을 때 적극적으로 성실하게 그들과 소통해야 한다. 몇 가지 중요한 문제에 대해 기업은 완벽할 수 있고, 보완할 수 없는 부분은 명확하게 설명할 수 있다. 만약 직원들이 정말로 떠나고 싶다면, 그들을 난처하게 하지 않는 것이 가장 좋다. 그들과 협의하여 그들이 한동안 견지할 수 있게 하면, 기업은 서둘러 채용하여 직원을 보충할 것이다. 참고해 드리겠습니다.
이것은 사직이 아니라 협박이다.
이 경우 다음과 같이 처리할 수 있습니다.
우선 냉정해야지, 그들의 리듬에 끌려가지 마라. 여섯 명이 들어와서 사직을 하니 좀 무섭다. 미리 마음의 준비가 전혀 없다면, 그들의 기세에 겁을 먹을 것이고, 뇌는 그들의 위협을 받기 쉬우며, 그들의 생각을 따르기 쉽다.
그러므로 당황하지 말고, 먼저 냉정을 유지하고, 냉정을 유지하고, 그들이 무슨 말을 하든 상관하지 말고, 우아하게 듣는 것이 좋다. 이 시점에서 가장 중요한 것은' 듣기' 가 아니라' 보기' 로, 어떤 것이 주도하고, 어떤 것이 따르고, 어떤 것이 흥청거리고, 입장이 확고하지 않다는 것을 관찰하기 때문이다.
그런 다음 현장을 정리하고 상황을 자세히 이해해야 한다. 이것은 조직적이고 계획적인 행동이다. 만약 너의 사무실에 있다면, 너에게 회전할 여지가 없도록 강요할 것이다. 그래서' 재고해' 라는 이름으로 잠시 떠나라고 권고했다.
지도자를 돌보지 않아도 된다. 너의 관찰과 평소의 이해를 거쳐 지도자를 확정하는 것은 어렵지 않을 것이다. 그를 떠나는 것은 두 가지 역할을 한다.
셋째, 분리해서 행동하고 하나씩 격파해야 한다. 남기지 않을 것에 대해서는 정규 절차에 따라 상대방에게 좋은 말 한 마디를 주고 원한을 남기지 마라.
넷째, 사후 문제를 잘 처리하고 인원을 비교적 안정시켜야 한다. 폭풍이 지나간 후, 우리는 뒤처리를 위한 공간을 마련해야 한다. 사퇴에 참여하지 않은 다른 4 명에 대해서는 위로와 변장상을 받아야 한다. 남아 있는 것에 대해서는 꽹과리를 치고 북을 치고 필요한 경고를 해야 한다.
이것이 전부는 아닙니다. 여러분은 마지막이자, 가장 중요하고, 가장 중요한 단계를 밟아야 합니다.
반성하다! 설마 이런 상황을 반성해야 하지 않겠는가?
적어도 두 가지 측면에 반영됩니다.
첫째, 왜 집단 사퇴가 발생했는가?
너는 부하들이 오랫동안 음모를 꾸민 행동에 대해 아무것도 모른다. 나는 네가 전체 부서에서 유일하게 어리둥절한 사람이라고 추측한다. 그 여섯 사람은 너에게 알려주러 온 것이 아니다. 나는 다른 네 명이 모른다고 믿지 않지만, 그들은 너에게 보고하러 온 것이 아니다. 너의 전체 부서에는 말을 잘 듣는 사람이 한 명도 없다. 직원으로부터 얼마나 멀리 떨어져 있습니까!
한 사람이 신고하지 않는 것은 그의 문제이다. 모두가 너에게 보고하지 않는다. 확실히 당신의 문제입니다. 이것이야말로 네가 진지하게 처리해야 할 문제이다!
요약: 집단 사퇴 자체를 처리하는 것은 어렵지 않다. 어려운 것은 이 일 뒤에 반영된 몇 가지 문제들이 당신 자신의 것이고, 더 중요한 것은 직면하고 생각하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 도전명언)
이것은 반드시 중요한 것은 아닙니다.
그러나 절대적으로 시급하다.
우선, 그 이유가 무엇인지 알아보십시오.
(1) 개인적인 이유.
어떤 사람은 회사와 지도자에 대해 편견을 가지고 다른 사람을 부추겨 함께 이직하고 기업에 보복하도록 부추긴다. 이런 상황에 대해 우리는 혼자서 이 사람의 문제를 해결하고, 적극적으로 다른 사람과 소통하여 그들의 진영을 화해시켜야 한다.
(2) 모든 이유.
만장일치의 행위라면, 근본 원인은 회사와 지도자여야 한다. 그래서 이때 회사도 자신의 행동을 깊이 반성하고, 직원들과 적극적으로 협의하며, 가능한 한 빨리 집단 사퇴 문제를 해결했다.
③ 즉시 예비 조치를 시작한다.
회사가 많지 않은 이상 규모가 크지 않음을 설명한다. 끝내기 어려운 것을 피하기 위해서, 우리는 사적으로 사람을 모집하여 이 사람들의 갑작스러운 출발에 대응해야 한다. 특강이 아니라면, 여섯 사람의 규모는 그리 어렵지 않을 것이다.
위의 건의는 네가 참고할 수 있도록 해 준다.
어떤 이유에서든, 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 먼저 미루고 그들을 안정시키는 것이다. 그런 다음 각자의 생각에 대해 이야기하고, 왜 그렇게 하는지 이해하고, 다음 전략과 계획을 세우십시오. 두 경우 모두, 그들의 이유 때문에, 우리는 모두 사직 방안에서 그들과 합의하여 원칙적으로 회사 업무를 순조롭게 진행해야 한다. 회사 때문에, 우리는 원칙에 근거하여 약간의 변화를 할 수 있다. 문제가 순조롭게 해결되어 회사가 정상적으로 발전하다.
이 문제에 대한 제 개인적인 견해를 말씀드리겠습니다.
우선, 그 여섯 사람이 왜 단체로 사직했는지 알아야 한다. 그들이 당신의 회사이기 때문입니까?
만약 그들의 개인적인 이유라면, 그것은 갱단의 결파가 아닌가? 그들은 미리 함께 사직하기로 약속했습니까? 만약 있다면, 너는 회사의 규칙과 관리 원칙을 분명히 말해야 한다. 사직은 괜찮지만, 단번에 단체로 이렇게 많은 사람을 사퇴할 수는 없다. 너는 감정과 이치로 회사 운영 정도를 설명해야 한다. 단번에 이렇게 많은 사람을 사직하면 회사에 어떤 어려움을 가져올 수 있습니까? 너는 회사에 완충 시간을 주어야 한다.
현재 많은 회사들이 해당 인사 관리 규정을 제정하고 상세한 이직 설명을 하고 있다. 만약 직원들이 사직할 경우, 일부 회사는 반달 앞당기거나 한 달 전에 회사에 사직 신청을 제출해야 한다고 명확하게 규정하고 있으며, 상급 지도자의 서명이 필요하다. 마지막으로, 인사도장 서명이 통과되어 구체적인 이직 시간을 명시한 후에야 이직 수속을 할 수 있다. 그럼 누가 이 직위의 일을 책임질 것인가. 물론 아무 말도 하지 않고 갈 수 있지만, 어떤 회사들은 반달 월급을 공제한다. 이직할 경우 회사는 나머지 임금을 지급하지 않을 권리가 있으며, 관련 이직 수속을 해야 임금을 정산할 수 있다.
마지막으로, 당신의 회사 자체의 원인으로 인해 여섯 명이 단체로 사직한다면, 당신은 무엇이 직원들을 불만스럽게 하는지, 직원들이 잠시도 머물지 못하게 하고, 머물고 싶지 않게 하는 것에 대해 신중히 생각해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 반성할 만한 곳이다.
너희 회사의 규칙과 제도가 너무 가혹하고, 관리 규정이 실제 상황과 결합되지 않고, 한 글자가 너무 엄격하지 않을까? 반드시 자신의 방면에서 원인을 찾아야 한다.
가장 중요한 점은 임금 문제이다. 직원이 착실하게 일을 잘하려면, 그의 월급이 제자리에 있어야 하거나 업무량에 비례해야 하기 때문이다. 수고가 적고, 어느 직원이 노력할 것인가? 매일의 지불과 수확은 정비례하지 않는다. 이런 회사에 누가 아직도 마음이 있습니까? 직원들을 붙잡으려면, 회사의 희망을 보여 주고, 미래에 대한 자신감을 갖게 하고, 아름다운 미래를 가질 수 있도록 해야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 그렇지 않으면 매우 참담하다. 모두들 이직 심리를 가질 것이다. 직원에게만 떡을 그리지 말고 먹을 수 없다.
내 대답이 너를 도울 수 있기를 바란다.
일반적으로이 상황은 이익과 관련이 있으며 균형이 필요합니다. 이런 일을 나는 두 번이나 겪었는데, 결과는 마침 1 ~ 1 패였다.
주해에서 처음 일어났습니다. 공장에 글리가 배합되어 매우 게으르다. 파업도 있었고, 직원들은 관리하기가 어려웠습니다. 갔다가 한 달 가까이 조사를 했어요. 나는 두세 명이 회사 전체의 광산이라는 것을 발견했다. 그들은 보통 나서지 않고 늘 다른 사람을 선동하여 소란을 피운다. 나중에 나는 이 일들을 사장에게 보고했고, 사장도 이 일을 알고 있었다. 다만 벗어나고 싶었을 뿐, 어떻게 손을 써야 할지 모르겠다. 나중에 계획을 고치고, 고치고, 고치고, 고치다. 그들의 사람들을 하나의 생산 라인에 집중시키고 목표 관리를 실시하다. 이런 식으로, 안에 있는 지도자 중 한 명이 폭로되었고, 그는 자발적으로 나를 찾아 일에 대해 이야기하며 이렇게 하면 안 된다고 말했다. 하지만 그 자신도 좋은 생각이 없다. 나는 그에게 이 계획은 지도자가 여러 차례 결정한 것이지, 나 혼자 결정한 것이 아니라고 말했다.
계획을 두 달 넘게 밀었지만, 표면은 여전히 비교적 평온하다. 하지만 우리도 한가하지 않고 사적으로도 많은 조사를 했다. 직원들의 만족감은 주로 잘하지 못하는 사람들을 한데 모아 영향을 받지 않게 하는 데 초점을 맞추고 있다. 이것은 비교적 인기가 있다.
그리고 우리는 공밀북의 2 단계 계획을 세우고, 성과급을 실시하고, 그들의 그 선에서 시작한다. 회사는 아악팀을 설립하고 또 한 달이 걸려서 월급을 내고 생산 라인의 사람들을 소집하여 회의를 했다. 초보적인 방안이 발표되었지만, 세 명의 지도자가 즉석에서 뛰어올라 할 수 없다고 말했다. 그들은 다음날 사표를 썼다. 사장은 즉석에서 그들을 비준하고 재무부에 그들의 임금을 신속하게 지급하라고 말했다. 이틀 후, 그들은 감히 사장을 찾지 못했지만, 부사장을 찾아 여전히 해야 한다고 말했다. 부사장은 네가 사장을 찾아가야 한다고 말했다. 이 일은 내가 상관할 수 없다. 이 일이 여기서 끝나자 회사는 천천히 일어나기 시작했다!
또 다른 일은 동관에서 일어났는데, 역시 성과급 때문이다. 성과급이 많고, 프로세스가 길어서, 모든 사원에 대해 한 번에 장부를 실시할 방법이 없다. 나는 전문적으로 작업장 방안을 만들었는데, 모두 * *** 1 1 사람이다. 저녁에 1 1 사람을 소집했고, 방안이 발표된 후 그들에게 의견을 발표하도록 요청했다. 그날 밤 아무도 의견을 발표하지 않았는데, 다음날 작업장 주관은 사직서 네 통을 들고 나를 찾아왔다. 나는 보자마자 그들이 성과급에 만족하지 않는다는 것을 알았다. 그들의 마음속에는 바닥이 없기 때문에, 혼합에 익숙해졌다. 어차피 모두들 8 시에 퇴근하고, 하루 내려오고, 하루의 월급은 모두 있고, 생산량은 고려하지 않는다. 이쪽에서 매일 물건을 재촉하니, 급해서 죽을 지경이다. 주관도 어쩔 수 없다.
나중에 우리는 중간에서 한 쌍의 커플을 골라서 그들과 사적으로 이야기를 나누었다. 모든 방면에서 그들의 가족 어려움을 알게 되었다. 우리는 현재의 임금과 초과근무에 대해 상세한 데이터 분석을 했다. 그들 둘을 만난 후, 나는 단독으로 사무실에서 그들에게 이 계획을 상세히 설명했다. 내일 아침에 출근할 때 한 시간에 얼마나 할 수 있는지 알려주세요.
결국 다음날 정오에 그는 나를 찾았다. 그들이 이 계획을 받아들였다고 한다. 이 회사의 성과급은 한 작업장 시범에서 시작되었고, 한 작업장의 성과급 방안은 두 사람이 시작했다. 부부가 며칠 동안 일하지 않자, 결국 작업장 다른 사람들이 모두 회사에 와서 성과급을 요구했다. 원래 부부는 매일 퇴근 후 자신의 생산량을 계산한 다음 자신의 임금을 계산해야 했다. 원래 일일 임금보다 30% 높다. 소식이 나오자 그야말로 재난이었다.
그래서 이런 집단 사퇴 현상에 대해서는 규칙적으로 따를 수 있다. 우선, 사람이 이렇게 단결할 수는 없다. 누군가 뒤에서 조종하고 있을 것이다. 먼저 이 사람을 찾아 이 사람의 문제를 해결하면 90% 의 문제를 해결할 수 있다. 이것은 먼저 도둑을 잡는 것이고, 먼저 왕을 잡는 것이다. 문제를 해결하려면 우선 주요 문제를 해결해야 하고, 나머지는 잘 해결해야 한다. 둘째, 우리는 왜 그들이 집단적으로 사직했는지 스스로에게 물어봐야 한다. 그의 목적은 무엇입니까? 만약 네가 스스로에게 이 질문을 한다면, 그 이유는 매우 간단하다. 회사를 위협하거나, 기존의 기득권을 보호하거나, 더 높은 이익을 원할 뿐이다. 아마 아무도 할 일이 없을 것 같아서, 몇 명의 가짜 집단 사직을 연결시켜 너를 놀리게 했다.
직장에는 갈등과 이익뿐만 아니라 종합성도 있다. 특히 소이익집단이 회사에 미치는 영향이 크다. 만약 초기에 중시하지 않는다면, 그들이 크면 처리하고, 이익이 엇갈리면 국면을 타파하기 어렵다. 진리가 반드시 소수의 손에 있는 것은 아니다. 물론 대부분의 사람들의 선택은 대개 더 설득력이 있다. 회사 10 명 중 6 명이 사직하면 어떡하죠? 사장이든 직원이든 선택을 하기 전에 상황을 정확하게 판단해야 한다.
제목이 사장이라면 직원 세 명이 남았고 직원 세 명이 한 회사를 운영할 수 있다. 마윈 창업을 할 때 직원 한 명, 그의 아내 한 명뿐이었다.
만약 주체가 직원이라면, 너는 사장 외에 두 명의 동료가 있다. 만약 회사가 잘 발전한다면, 축하합니다. 당신은 사장에게 중용될 가능성이 높습니다.
본론으로 돌아가면, 어떤 회사에서든 절반 이상 사직한 사람을 만나는 것은 모두 매우 슬픈 일이다.
사장님으로서 당신은 어떻게 해야 합니까? 우선 직원 사퇴의 진짜 원인을 분석한다.
로마는 하루만에 지은 것이 아니다. 직원의 절반 이상이 사직하는 것은 뜻밖의 일이 아니다. 사장으로서 가장 먼저 해야 할 일은 직원 이직의 진정한 원인을 이해하는 것이다.
이해와 분석에는 세 가지 방법이 있습니다.
원인을 찾아내는 것이 관건이다. 사장에게 지금 가장 중요한 것은 나머지 세 명의 직원을 보유할 방법을 찾는 것이다.
둘째, 방향을 찾아 즉시 행동하라.
원인을 찾은 후, 나는 첫 시간에 나머지 세 명의 직원들과 일일이 이야기를 나누었다.
지금 가장 중요한 것은 남은 직원을 보유할 방법을 찾는 것이다.
요컨대 사장으로서, 즉시 방향을 찾아 행동해야 한다.
직원으로서 어떻게 해야 하나요? 우선 동료가 사직한 이유를 알아본다.
직원으로서 제 동료의 절반 이상이 이직을 하고, 이직을 하지 않는 것은 거의 불가능합니다.
그러나 추종자가 반드시 가장 정확한 선택은 아니다. 이성적인 사람은 자신의 독립적 사고를 가져야 한다.
동료가 사직한 진짜 원인을 이해하면 참고로 도움을 줄 수 있다.
사람마다 상황이 다르기 때문에 선택도 다르다. 실제 원인을 파악한 후 자신의 실제 상황에 따라 분석하고 선택을 한다.
둘째, 시사를 아는 사람은 영웅이다.
왜 시무를 아는 사람이 영웅이라고 합니까? 재판 시기도 일종의 능력이기 때문이다.
만약 회사가 파산한다면, 너는 그 여섯 명의 동료를 따라 가능한 한 빨리 새 직장을 구해야 한다. 만약 네가 남는다면, 너는 피해자만 될 것이다.
회사가 잘 발전하면 미래에 발전할 여지가 있다. 그리고 사장님 * * * 을 따라 회사가 난관을 극복하도록 도와주면, 당신은 공신입니다. 앞으로 수확이 있을 것입니다.
어떻게 선택하느냐가 관건은 너 자신이 아니라 상황이다.
셋째, "충성도" 도 탈출구입니다.
자신의 능력을 정확하게 평가하고 떠나면 더 나은 발전을 얻을 수 있을까.
만약 당신이 자신의 능력에 자신이 없다면, 계속 사장을 따라가는 것이 좋습니다.
"마른 낙타는 말보다 크다", 충성은 때때로 능력의 상징이다.
형세에 대해 정확한 판단을 해야만' 선택' 에 대해 명확한 인식을 가질 수 있다.